Любому владельцу бизнеса или руководителю хотя бы раз на своем пути приходилось сталкиваться с сотрудником, который некачественно выполнял свои обязанности, саботировал процесс или срывал важные мероприятия из-за своей халатности. Конечно, случаи бывают разные: кто-то просто оказался не на «своем месте», кто-то вполне осознанно игнорировал указания, но итог тут почти всегда один — с человеком надо расстаться, а попросту — уволить. 

Как оценить, действительно ли случай безнадежный и как выйти из положения, не получив негатив, — отвечают наши эксперты:

Елена Манаева, заместитель HR-директора компании AT Consulting

Любое расставание с сотрудником — стресс для обеих сторон. Если недовольство с вашей стороны стало неким трендом, не держите это в себе. Наладьте конструктивную обратную связь с сотрудником, ведь довольно часто негатив копится именно из-за недомолвок.

Отсутствие обратной связи приводит к непониманию ожиданий руководителя и своих ошибок, а без этого сотрудник не может улучшить качество своей работы.

Регулярное общение значительно повышает эффективность работы и помогает сотруднику профессионально развиваться.

У нас в AT Consulting установлен испытательный срок в три месяца: первые два месяца мы знакомимся с сотрудником, наблюдаем, справляется ли новичок с задачами, оцениваем, насколько он способен реализовать свой потенциал. Третий месяц помогает руководителю проверить свою гипотезу, «выровнять» ожидания и удостовериться, что ситуация верно понимается обеими сторонами перед тем, как заводить разговор о расставании.

В ситуации, когда вам все же приходится расставаться с сотрудником, обратная связь выполняет другую роль — помогает выровнять понимание ситуации и ожидания обоих сторон.

Не затягивайте с озвучиванием принятого решения: договоритесь о личной встрече, постарайтесь, чтобы вам никто не мешал, словом, уделите человеку внимание. Оптимальное начало беседы — выражение благодарности за работу, случившиеся успехи (ведь они точно были).

После этого можно сообщать о принятом решении. Обязательно дайте человеку выплеснуть эмоции, слушайте, не спорьте и не углубляйтесь в детали. Поблагодарите за обратную связь и зафиксируйте условия расставания (сроки, задачи, которые вы хотите, чтобы сотрудник завершил и т.д.

), выразите уверенность в его успешном будущем: то, что результаты его работы не соответствуют вашим ожиданиям, не значит, что человек не может быть успешен при выполнении других задач в другой компании.

Юлия Мещерякова, руководитель отдела персонала (Supply Chain& Regions) Компании FM logistic

Любой менеджер должен уметь уволить сотрудника с минимальными потерями для него, работы и HR-бренда компании. На собеседованиях я спрашиваю, расставались ли с людьми, по каким причинам и как. Прошу описать конкретные случаи, и, используя также другую полученную информацию, оцениваю степень управленческой зрелости.

Итак, первое. Как понять, что точка невозврата пройдена? Я отучила своих коллег-руководителей говорить мне «он плохо работает, результата нет, увольняем».

Первое, что хочу знать, когда сотрудником недовольны – что его мотивирует? Мотивация персонала – линейная задача линейного менеджера.

Увы, часто и даже на повышенных тонах я объясняю, что желание делать работу качественно не всегда самозарождается у людей, к этому нужно прилагать усилия.

Чудеса с рынка труда не приходят, любой новый сотрудник на смену старому — это время и силы на адаптацию и погружение в специфику работы.

Задача эйчара – так наладить процесс, чтобы сбой возможно было обнаружить и исключить быстро– на этапе подбора, обучения, вхождения в должность, а не когда предел и в твоем кабинете рвет на себе волосы и пьет чай с ромашкой линейный менеджер, говоря, что «не могу больше». Нужно внедрять культуру обратной связи, процедуру постановки целей, прозрачные критерии оценки результата, руководителей нужно обучать искусству мотивации.

Итак, менеджер впервые оценивает результат сотрудника негативно.

Первым делом – дайте обратную связь, выясните, что не понятно и где нужна помощь, ответьте на все вопросы, обозначьте ожидания, выставите новые точки контроля, особенно на испытательном сроке, особенно при никой и средней квалификации и степени самостоятельности.

Также оцените нагрузку, ведь перегруженность ведет к провалу даже у самых квалифицированных. Если меняется профайл позиции (например, сделали из двух должностей одну) и вы понимаете, что сотрудник «не тянет», ищите для него другую работу, выполнение которой будет устраивать всех.

Сотрудник должен задолго до увольнения понимать, что его работой или деструктивным поведением не довольны, и это отрицательно влияет на общий результат. Самое неприятное, когда разговор начинается об увольнении, а у человека иная «картина мира», он себя оценивает более чем хорошо.

Далее, предположим, сотрудник не корректируется и не меняет линии поведения. На все вопросы «Почему?», приводит неуважительные причины, выносит фокус контроля во вне (продажи сильно упали – кризис же) или вы видите вторичные выгоды (профессиональный страдалец, которому нравятся неприятности по жизни – тема отдельного разговора).

Как бы мы себя не убеждали, что «только бизнес, ничего личного», это — нежизнеспособно. Работу делают люди, без команды результат невозможен. Перед увольнением нужно ответить себе на вопрос: «Сделал ли я все, что мог?».

 Давал ли обратную связь? Достаточно ли потратил сил и времени на обучение? Знал ли, что мотивирует сотрудника и воздействовал именно на его мотивы или шел от шаблонного «все работают» за деньги? Понимал ли, какие сложности возникали у сотрудника, предложил ли помощь? Если ответ на все вопросы «да» — увольняйте.

Второе. Как минимизировать потери.
Я увольняла людей огромное количество раз. Причины – от ошибок рекрутмента и до экономических кризисов 2008 и 2015 гг, когда высвобождали целыми отделами. Разговор нужно составить уверенно и твердо. Я сразу говорю, что в компании принято решение прекратить трудовой договор, чтобы не держать сотрудника в напряжении, куда же это все ведет.

Если речь не идет о мошенничества, саботаже правил компании и попытке создать профсоюз, я предлагаю помощь в поисках работы. Ведь квалификации и опыта, которых не хватило на данной работе, может быть более чем достаточно на другой, просто за другие деньги и степень ответственности.

Так что рекомендую не полениться, а соориентировать человека (может быть, он не хочет на самом деле работать руководителем, это не его, а вот эксперт он классный), помочь написать резюме и подсказать, как лучше позиционировать себя на рынке труда. Да и в самом увольнении это вам пригодится, часто сотрудник «сопротивляется» не столько уходу, сколько ситуации – оказаться на рынке.

Обеспечьте его грамотной консультацией. У меня был случай, когда руководитель отдела, проработав в компании 10 лет (ее единственное место работы), не знала, как проходить собеседования, это было для нее серьезным стрессом.

Я 5 раз провела с ней потенциальные интервью в разной манере и стилях, откорректировала ее навыки самопрезентации, убедила, что ничего страшного в поиске работы нет. После этого она подписала соглашение о расторжении трудового договора, звонила мне в процессе поиска, нашла достойную работу и мы до сих пор иногда созваниваемся и пьем кофе.

Потеря одной работы может быть отправной точкой к развитию и новому этапу жизни. И важно честно и открыто говорить сотруднику это, вместе искать выход из ситуации, а не понимающе кивать и сочувствовать, желая только быстрей решить «проблему». Фальшь чувствуется и унижает и увольняемого и увольняющего.

Резюмирую:
1. До увольнения сделайте все, чтобы его предотвратить. Не дожидайтесь «точки невозврата».
2. При отрицательном результате регулярно давайте обратную связь, подкрепляя доказательствами: цифрами, невыполнение пунктов должностной инструкции и полученных заданий. Если увольнения не избежать – оно должно быть ожидаемым.

3. Говорите об увольнении спокойно, твердо, не заставляйте человека почувствовать себя жертвой». Избегайте показного сочувствия или фраз «ты же понимаешь, все к лучшему», а предложите реальную помощь, сориентировав на работу, для которой достаточной знаний и опыта.

Юлия Жижерина, юрист, преподаватель Русской Школы Управления

У Вас такое чувство, что с одним из работников надо попрощаться? За что следует увольнять обязательно? На мой взгляд, недостаточная квалификация не повод для увольнения, если работник готов ее повышать, но вот неподчинение вашим указаниям, противодействие, высказывание недовольства- это все повод задуматься, а нужен ли такой работник. Например, работник говорит: «А почему я должен это делать?». Когда вы его упрекаете, что работа не сделана, он говорит: «А вы мне не так объясняли. Не понимаю, как вообще можно это сделать, ничего не понятно. Вы меня завалили заданиями!» Ведь если вы ему не подходите как шеф, то что ему мешает найти более подходящего, а не антилидерствовать? Важный симптом того, что сотрудника пора увольнять, если вы начинаете слишком много думать об этом конкретном работнике. Знаете, внутренний монолог: «Он сказал так, а я скажу так…». Сначала стоит попытаться осадить работника. Например, так: «Иван Иванович, вот вы сейчас говорите со мной грубо, как вы думаете, сможем ли мы дальше так работать. Какое ваше мнение, подумайте». Но, если вы поняли, что после нескольких замечаний поведение человека не меняется, необходимо срочно предпринять действия. Ведь, как говорят, гнилое яблоко может испортить всю тарелку яблок, если его вовремя не убрать, поэтому медлить не стоит. После того, как Вы поймали себя, на том, что думаете о подчиненном больше 1 часа, начинайте реализовывать его увольнение сразу. Не затягивайте с увольнением неподходящего человека, практика показывает, что «промедление смерти подобно», его антилидествование может угрожать вашему авторитету и буквально может разрушить вашу группу.

При увольнении можно использовать и психологические, и правовые способы увольнения. Правовые связаны с соблюдением процедур и оформлением документов, и как правило, с выплатами работнику. Поэтому, лучше попробовать сначала использовать психологические способы.

Психологическое способы увольнения хорошо, на мой взгляд, описаны в книгах известного психолога М Е Литвака. Я неоднократно использовала их, управляя отделом из 10 человек, и осталась довольна результатами. Идея такова — ругать себя, хвалить подчинённого.

Например, подчинённый говорит грубо, что вы плохо объяснили ему задание, поэтому он не сделал вовремя. Я говорила в ответ на это так (следуя методике М.Е. Литвака): «Да, Мария Ивановна, руководитель я не очень опытный, не смогла вам объяснить, как следует.

Вы знаете, Мария Ивановна, наверное, я не подхожу вам как руководитель, я не понимаю, как я должен вам объяснять. Я не оцениваю ваших способностей по достоинству, заставляю работать на износ. Уверена, что вы найдете для себя того руководителя, который вас оценит, и даже сами станете руководителем и займете еще более высокое место, чем я.

Наша фирма небольшая, вам развернутся негде, заплату мы вам не можем платить такую, которую вы заслуживаете. Я не задерживаю вас, приступайте к поиску работы, вот вам бланк заявления, через две недели мы расстаемся, я вас буду отпускать для поиска работы и дам рекомендации».

Главное — оставаться спокойным и не быть спровоцированным на ненужные эмоции, если работник говорит что-то иное и пытается втянуть вас в обсуждение. Важно дать понять, что это дело решенное, и его уговоры здесь не подействуют. Могут ли быть истерики, слезы, угрозы? Конечно, это возможно, но как показывает практика, большинство просто уходят.

Но бывает, что такой способ не работает. Есть и другие, на мой взгляд, действенные психологические способы. Например – «пас в сторону».

Человеку не даются никакие задачи, отрезаются все контакты, и дается одно никому не нужное задание — изучите литературу по такому вопросу и подготовить доклад.

А руководитель результата не спрашивает, таким образом, работник держится в состоянии неопределенности. Многие не хотят заниматься ненужным никому делом и уходят.

Неплохо работает способ «фотография рабочего времени». Работнику поручается заполнять отчет о том, чем он занимался с частотой отчета, например, каждые 10 минут. То есть каждые десять минут он должен записать в отчете: что он писал, кому звонил, куда ходил вплоть до туалета. В конце дня он обязан сдавать такой отчет руководителю. Процедуру выдерживают немногие и недолго.

Возможно, вы скажете, что это жестокие меры. Но чье психологическое здоровье для вас важнее – ваше или его? Конечно, ваше вам ближе.

Вы ведь давали понять, что поведение надо исправить, предлагали уйти с хорошими рекомендациями, но он продолжал неподчинение, продолжал подрывать ваш авторитет, продолжал разрушать созданную вами группу, то есть «вышел на тропу войны».

А на войне — как на войне: или вы, или он. Некоторые руководители боятся увольнять подчиненных, но это проходит с опытом. 3-4 увольнения, и вы приобретете навыки. Не только будете справлять с увольнениями, но и не будете при этом ни волноваться, ни тревожиться.

Важно дать подчиненным почувствовать, что, несмотря на всю свою лояльность и демократичность, при необходимости вы готовы уволить и найти других людей. И вы этого не боитесь.

Екатерина Артюшина, HR-директор SimbirSoft

Когда мы понимаем, что человек нам не подходит (не справляется с поставленными задачами в срок с нужным качеством) у нас в компании на этот случай действуют следующие правила:

1) Сотрудник должен знать, что у него есть угроза покинуть компанию. Чаще всего это происходит на разговоре с руководителем отдела, который дает отрицательную обратную связь сотруднику. Обязательно приводятся примеры. Это честный прямой разговор, где на конкретных примерах сотрудник узнает о слабых местах своей работы.

2) Ставим срок, в течение которого человек может исправиться, и показатели, по которым мы будем его оценивать. Чаще всего это 2 недели.

3) В оговоренный день подводим итог. Если сотрудник не справился, он спокойно покидает компанию. Мы расстаемся по дружбе. Сотрудник увольняется либо по собственному желанию, либо по согласованию сторон. Мы избегаем увольнения по статье, не хотим портить карму ему и себе.

Подготовила Ольга ГЛАДНЕВА

Не говорите «Прощай!»: как правильно расставаться с сотрудниками

Кадр из фильма Horrible Bosses

Исследования показали, что человек воспринимает увольнение так же остро, как развод или смерть близкого родственника. Но вынужденное расставание может негативно отразиться не только на сотруднике, но и на его работодателе. В книге «Первый после бога», которую публикует издательство «Альпина Паблишер», бизнес-тренер по продажам Марат Тургунов раскрывает несколько секретов грамотного увольнения и рассказывает о ситуациях, которых ни в коем случае нельзя допускать.

Дерево, как бы мощны и крепки ни были его корни, можно выкорчевать за час. Но нужны годы, чтобы оно стало плодоносить. Проще простого на эмоциях уволить сотрудника, который в последнее время стал хуже всех работать. Чтобы сказать подчиненному, что он уволен, вам потребуется несколько мгновений, а чтобы набрать нового сотрудника, адаптировать, обучать и подготовить к вашему бизнесу — месяцы.

Многие гуру менеджмента в своих книгах пишут, что некоторых сотрудников надо увольнять «со скоростью света». Здесь нужно пояснить, о ком именно идет речь. Это:

• интриганы и бунтари, которые создают хаос в вашей команде; • злоупотребляющие спиртным: с них тоже начинается хаос в компании; • те, кто за вашей спиной работает на конкурентов; • сотрудники, которые воруют;

• те, кто приносит вред компании во всех проявлениях.

Остальных можно перевоспитать, даже тех, кто часто опаздывает или не выполняет план продаж.

Прежде чем уволить подчиненного, обязательно поговорите с ним. Постарайтесь понять, почему он изменился. По возможности дайте максимальный срок, который можете себе позволить, чтобы человек исправился. В зависимости от сложности вашего бизнеса достаточно выделить от одного до трех месяцев. И знать о таком испытательном сроке должны лишь двое: руководитель и сам подчиненный.

Если вы безрезультатно перепробовали все способы спасти сотрудника, можно подумать и об увольнении. Только это надо сделать максимально аккуратно. Здесь важно избежать конфликтов, чтобы не демотивировать остальных членов команды.

Во время прощальной беседы не обсуждайте личность сотрудника и не говорите о его способностях. Говорите о фактах и ситуации, которая вынудила вас к такому решению. Заранее подготовьте список того, что должен сделать сотрудник, чтобы соблюсти процедуру увольнения.

Как и при приеме на работу, все нужно обсудить: например, кому сдать дела, какие документы подписать, на какое выходное пособие и прочие выплаты увольняемый может рассчитывать и т. д. Ни в коем случае не пытайтесь смягчить ситуацию шутками.

Лучше перед всем коллективом похвалить уходящего сотрудника и пожелать ему удачи на будущем месте работы.

На первом этаже дома, где я живу, находится ЗАГС. По пятницам и субботам я часто просыпаюсь от криков «Горько!». Люди празднуют начало семейной жизни. Но я ни разу не видел, чтобы пары приходили в ЗАГС и бурно отмечали свои разводы.

Увольнять персонал на позитиве так же важно, как и принимать на работу. Помните, негативные отзывы о работодателе пишут, как правило, именно обиженные сотрудники.

Такие плохие отзывы могут повредить вашей дальнейшей кадровой политике, отпугнуть тех соискателей, которые могли бы устроиться к вам на работу.

А ведь среди них наверняка есть и настоящие звезды! А когда вам понадобятся новые сотрудники, они просто не придут на собеседование.

Самое унизительное — ситуация, когда сотрудник превращается в «ходячего мертвеца», когда остальные коллеги знают, что его конец уже близок. Это мучительное состояние для любого человека. В это время еще вчера улыбчивые коллеги меняют свое отношение, перестают разговаривать с ним и даже здороваться, чтобы выслужиться перед руководителем. В команде начинается хаос и интриги.

В начале 1980-х гг. шведский психолог Ханц Леман впервые провел исследование подобного явления на рабочих местах. Он назвал такое поведение моббингом и охарактеризовал его как «психологический террор».

Моббинг — это систематическое повторяющееся враждебное и неэтичное отношение одного или нескольких людей, направленное против другого человека. Поведение, типичное для моббинга: социальная изоляция, клевета, непрекращающаяся критика, распространение необоснованных слухов, высмеивание, крики и т. д.

Цель такого поведения — заставить сотрудника уволиться по собственному желанию, не выдержав психологического прессинга. Не допускайте такого сценария любой ценой!

В западных компаниях, которые дорожат своей репутацией работодателя, активно применяется метод «аутплейсмент» (англ. outplacement; от out — в не и placement — определение на должность). Это такой прогрессивный и человечный метод лояльного увольнения сотрудников.

В этом случае компания помогает уволенному сотруднику найти свое место вне компании. Это может быть помощь в составлении продающего резюме, советы по поиску новой работы и даже тренинг с экспертом по прохождению собеседования с предоставлением обратной связи.

Таким образом, компания не «вышвыривает ненужного человека на улицу», а, наоборот, — заботится о его будущем. Увольняемый сотрудник чувствует уважение и заботу.

Самое приятное, если бывший сотрудник через какое-то время позвонит или напишет своему руководителю, что нашел хорошую работу и поблагодарит его. Поэтому при увольнении не говорят «прощай». Говорят: «До свидания».

Читайте подробнее о книге «Первый после бога» в базе «Идеономики».

Интересная статья? Подпишитесь на наш канал в Telegram, чтобы получать больше познавательного контента и свежих идей.

19 февраля 2019

Укрощение «строптивого»: что делать с незаменимыми сотрудниками — Второй Пилот

Одной из самых частых проблем, которую мы видим у небольших и средних компаний, является наличие так называемых «незаменимых» сотрудников. Еще их называют «звездами», а точнее было бы, «зазвездившимися». Все-таки, настоящая «звезда» — это находка для компании, как Халк для «Зенита». И отличается он не только результативностью, но и трудолюбием, самодисциплиной, лидерскими качествами.

А вот «зазвездившийся» — это сотрудник, который умеет или знает что-то лучше коллег, и считающий, что это дает ему основание не делать черную работу, не соблюдать общие требования, выдвигать особые условия, пререкаться, поучать и т.д.

Это может быть продавец с самыми лучшими показателями, руководитель среднего звена, обладающий властным характером, специалист в ИТ, производстве, технике и т.д. Его поведение бьет по авторитету руководителя, мешает нововведениям и демотивирует коллег.

Развитие компании, как правило, неинтересно «зазвездившемуся», поскольку пошатнет его исключительное положение, и он тихо саботирует его.

Так как собственники бизнеса – люди особенные по своим способностям, психотипу, образу действия, у них возникают совершенно определенные проблемы при руководстве людьми. Эти проблемы можно классифицировать и предложить для них эффективные решения.

Частой ошибкой является мерить собственников под одну гребенку с менеджерами (в том числе и эффективными, и ярко-выраженного «лидерского» типа и др.).

Фатальной ошибкой – не признавать примат лидерства собственника в соотношении с другими руководителями компании.

Когда бизнес растет, фирма очень быстро развивается, во весь рост встает проблема, как лидеру-собственнику наладить эффективный менеджмент в организации. Пригласить управляющего или стать менеджером самому. Есть три варианта решения, которые реально работают в практике российских компаний.

Для решения этой проблемы, во-первых, необходимо избавиться от страха потери данного сотрудника.

Когда мы боимся ухода подчиненного из-за того, что это повлечет потери для бизнеса, то начинаем позволять ему то, чего не позволяем другим, лишний раз не трогаем, постепенно возводя на «пьедестал».

С этого момента, по сути, управляет в большей степени не руководитель, а сотрудник. Первым шагом имеет смысл тщательно обдумать «план В»: что я буду делать, если этот сотрудник завтра уйдет? Как буду «тушить» возникший пожар, где искать замену, как обучать?

Возникший план дает такой же эффект, как обучение контраварийному вождению: страх уступает место сценарию.

Теперь надо прописать плюсы от ухода «незаменимого»: мой авторитет станет выше, другие сотрудники могут приносить большие результаты, чем прежде, я смогу ко всем выдвинуть одинаковые требования и т.д.

И если у вас есть соучредители или иные лица, влияющие на принятие решений, надо «продать» им идею о том, что в случае ухода «незаменимого» плюсов будет не меньше, чем минусов.

У одного из наших клиентов – журнала мод, работала начальником отдела продаж сотрудница, нанятая предыдущим владельцем. Ее личные продажи были самыми высокими, она приносила журналу 50% выручки, столько же, сколько пять ее подчиненных.

Почувствовав, как владелец боится потерять ее, она очень быстро стала вести себя как настоящая «звезда».

Спорила с собственником, не делала никакой хоть немного неприятной работы, приходила позже остальных, уезжала после обеда «на встречи», и ее потом замечали в рабочее время в салонах красоты.

Владелец написал сценарий действий на случай ее увольнения, чтобы перестать этого бояться. И хотя было понятно, что продажи в первое время упадут, но можно будет нанять новых сотрудников вместо неэффективных, которых она почему-то не увольняла. Собственник может лично проехать и познакомиться с клиентами, которых «звезда» может, уходя, попытаться увести.

Наконец в фирме начнут делать неприятную работу, связанную с выездом на съемки и выверкой статей, что повысит удовлетворенность клиентов. Самым удивительным было то, что с уходом начальницы отдела продаж, которая не согласилась вместо большого оклада получать оклад плюс более высокие проценты, все стало происходить ровно по прописанному сценарию.

И уже на третий месяц продажи стали выше, чем были при «звезде».

На втором этапе, после того, как вы уже приобрели уверенность и готовность что-то делать с ситуацией, необходимо лишить сотрудника объективной незаменимости либо просто «приземлить» его.

Для первого варианта подходят такие средства, как обучение остальных сотрудников, частичная передача им технологий, контактов, клиентов, передача части функций на аутсорсинг, найм нового сотрудника, который сможет составить конкуренцию «незаменимому».

Все это можно было, теоретически, сделать и раньше, да только вот «трогать» этого сотрудника было страшновато.

«Приземление» же сотрудника может произойти, когда вы сравните его показатели с лучшими по отрасли или предложите ему поучаствовать в конкурсе профессионального мастерства. Дело в том, что он считает себя «звездой», так как превосходит своих коллег.

Но небосклон в тысячу раз шире, чем ему кажется, надо это лишь показать. Вывести свое и его мышление за рамки компании и увидеть там специалистов, на которых и стоит равняться, и которых действительно можно назвать звездами.

И стоит предложить ему: если ты окажешься лучше них, тогда можешь вести себя, как звезда, просить особых условий и пр. А пока ты лишь «первый парень на деревне».

В одной очень крупной страховой компании проблема «звезд» среди менеджеров по продажам встала, что называется, в полный рост. Они перезаключали договора с теми клиентами, которых нашли за предыдущие годы, и, не прикладывая особых усилий, получали огромные бонусы.

Они не собирались искать новых клиентов, так как были довольны своим уровнем дохода. Приказы руководителей об отчетах, аналитике, продаже новых продуктов тихо, а иногда и громко саботировались.

При попытке нажима звучала угроза уйти в другую страховую компанию со «своими» клиентами.

Руководство, поняв, что уже готово к потере таких сотрудников, решило действовать. Были доведены нормы лучших в отрасли страхования менеджеров по продажам.

При достижении и постоянном соблюдении этой нормы сотрудникам разрешался свободный график, на них не распространялись правила отчетности, внутреннего трудового распорядка и пр.

В то же время, было объявлено, что раз в год 20% «его базы» отдается новому сотруднику на обслуживание. Как ни странно, никто не уволился, «звезды» стали скромнее и начали, наконец, искать новых клиентов.

На третьем этапе решения проблемы «зазвездившегося» можно провести с ним разговор о дисциплине. Ведь он считает свою пользу для компании огромной и думает, что это позволяет ему не соблюдать общие требования.

Как в футболе, когда молодые бразильцы, только начавшие забивать голы в российском чемпионате, приезжали на изнурительные сборы с опозданием в 2-3 дня, которые они проводили на солнечных бразильских пляжах.

Нужно избавить его от этого заблуждения, озвучить общие для всех требования, внимательно следить за их соблюдением и наказывать так же, как наказывали бы любых других сотрудников.

Сам разговор может выглядеть примерно так:

• Р (руководитель) Как вы считаете, правила и требования для всех одинаковые?
• C (сотрудник) Ну не знаю, может и одинаковые, может и нет…
• Р Дело в том, что вы себе нередко позволяете то, что не позволяют другие. В частности, нарушение норм дисциплины, отчетности.

Вы считаете, что ваши заслуги перед компанией дают вам на это право?

• C Ну вообще-то да, я ведь показываю такой высокий результат.
• Р Сообщаю, что такого права у вас нет. Правила и требования у нас для всех одинаковые. Поэтому я требую от вас следующего поведения: …

Такого рода разговор был проведен собственником рекламного агентства c дизайнером. Его макеты и этикетки очень нравились клиентам, они стали просить, чтобы именно он выполнял их заказы.

Доходы дизайнера выросли, а вместе с ними и его мнение о собственной значимости и роли личности в истории компании.

И он стал позволять себе частые опоздания, игнорирование писем руководителя, пока тот устно не напомнит, с большой задержкой сдачу отчетов и написание плана работы. Это не только мешало работе, но и стало поводом для неприятных намеков со стороны сотрудников – «кому-то у нас многое позволено».

После того, как был принят новый дизайнер, руководитель решился навести порядок в ситуации с «зазвездившимся». Он провел с ним разговор, который оказался очень непростым, но эффективным.

В течение первой недели дизайнер два-три раза нарушил дисциплину, но получил неприятный разговор и замечание от собственника. Тот предупредил его, что далее последует выговор и соблюдение норм дисциплины будет привязано к оплате труда.

То, за что ранее так опасался собственник, не произошло — дизайнер не уволился и не стал хуже работать, а просто стал более дисциплинированным.

Таким образом, проблема с «зазвездившимися» не является неразрешимой, просто ей надо заниматься. Как правило, она запущена настолько, что придется решать ее в три описанных выше этапа.

Но самое эффективное, конечно, это не допускать такой ситуации, когда кто-то возомнит себя «звездой», и вы внутри мысленно согласитесь с этим. Не стоит позволять исчезать конкуренции, попадать в зависимость от одного сотрудника. Мне нравится такое высказывание: «Самое плохое число в бизнесе – это один».

Когда у вас только один подчиненный, способный достигать результата, он будет выкручивать руки также, как если бы у вас был один-единственный клиент.

Поэтому создавайте систему внутреннего обучения, обеспечивайте хотя бы небольшую конкуренцию между сотрудниками, задавайте стандарты отрасли, к которым всем нужно стремиться.

Избавьтесь от тех правил, которые никто не соблюдает, либо заставьте сотрудников соблюдать их. Правил не должно быть много, но все они должны выполняться.

И, самое главное, всегда показывайте сотруднику следующую ступень его роста, к которой ему надо стремиться. Именно ощущение, что «я на потолке» порождает проявления «звездности».

Павел Сивожелезов, управленческий консультант, основатель программы консалтинговой поддержки владельцев бизнеса «Второй пилот» www.co-pilot.ru, автор книги “Сложные переговоры с подчиненными”, бизнес-спикер.

«Я ухожу, ухожу красиво»: как правильно уволиться с работы?

Рассказывает наш эксперт Никита Непряхин – бизнес-тренер, писатель, автор и ведущий тренингов по убеждению и публичным выступлениям.

Хотите уволиться с работы? Согласно статье 80 Трудового кодекса РФ, за две недели до часа икс пишем заявление о расторжении трудового договора. Подходим к своему руководителю и объявляем новость.

Руководитель – человек адекватный и понимающий. Он, конечно, печально улыбается, но в любом случае вас поддерживает.

Все, что остается, – это отработать 14 дней, и вы свободны! Вперед к новым горизонтам!

Больше похоже на сказку, чем на реальность, правда? Ведь в жизни все происходит не так просто.

И как бы мы ни увольнялись – стараясь сделать все тактично или уходя по-английски, сожалеюще улыбаясь или ссылаясь на законы, избежать конфликта или сильного стресса нелегко.

Вот несколько простых советов, которые помогут сгладить напряженную ситуацию и уйти красиво и правильно. Итак, все плюсы и минусы взвешены, вы полны решимости уходить – что делать дальше?

Шаг первый – учитываем корпоративную культуру компании по ритуалам увольнения. Необходимо узнать все гласные и негласные правила, которые приняты в компании.

Где-то формально необходимо предупредить за две недели, а где-то руководители просят сообщать о намерении покинуть компанию за месяц и даже за два. Например, когда вы выполняете сложный и пролонгированный проект.

В таком случае увольнение за две недели будет восприниматься работодателем как настоящее предательство.

На моем последнем месте работы (когда я работал руководителем отдела обучения и развития персонала в FMCG-компании) у нас с руководителем была договоренность о том, что я предупреждаю об уходе за три месяца. Во-первых, для того, чтобы компания успела найти замену, во-вторых, для того, чтобы я успел обучить нового человека и передать все дела.

В общем, учтите все эти факторы и подготовьте почву.

Вот две короткие истории, показывающие, как важно проанализировать принятые в компании нормы и правила и учитывать профессиональный характер самого босса.

История первая. Надежда работала менеджером по продажам. Ей предложили новую работу, но выйти на нее можно было через два месяца. Как честный работник она сразу же предупредила своего руководителя о том, что работает последние два месяца.

И тут началось… «Не в службу, а в дружбу, помоги вот с этим проектом», «Сегодня надо обязательно остаться после работы», «Подменить больше некому, поэтому я попрошу тебя, Надя, выйти за Ирину в выходные», «Олег заболел, надо взять его клиентов»…

И отказать было нельзя, потому что руководитель начинал мягко намекать на увольнение уже по статье…

История вторая. Ольга работала в крупной компании на престижной должности менеджера по проектам. Подруга рассказала о новой вакансии в иностранной компании, где за аналогичную должность предлагали зарплату в три раза выше. Ольга прошла собеседование, и ее взяли.

Придя на следующий день на работу, она написала заявление и сообщила, что по закону работает две недели. Руководитель был в бешенстве: «Какие две недели? У нас серьезный проект! Горят сроки! Кто его будет доделывать? Где я найду менеджера за две недели?».

Но никакие аргументы руководителя на Ольгу не действовали. Какое же было удивление (мягко говоря) Ольги, когда на следующий день ей позвонили с нового места работы и отказали (оффер же был неподписан). Оказалось, что руководитель позвонил в эту компанию и нажаловался на непутевую сотрудницу.

Ну, а западной компании менеджер по проектам, который так легко бросает свои проекты, конечно, не нужен.

Эти две незамысловатые, но абсолютно реальные истории показывают, что момент информирования об уходе, еще раз повторюсь, зависит от корпоративной культуры компании или специфики деятельности, в которой вы работаете.

Здорово, если вы уже знаете, куда пойдете работать дальше. Ну, например, вас «схедхантили» и предложили более перспективное место. Но что делать, если предложений нет? Большинство из нас начинает искать новую работу, размещая резюме на специализированных сайтах. И тут есть два варианта, опять же исходя из принятых норм и корпоративной культуры.

Первый: вы сразу предупреждаете руководителя и спокойно размещаете резюме. Второй: оповещаете своего начальника, когда уже нашли новое место работы. Второй случай опасный, ведь если руководитель обнаружит вашу анкету раньше, чем вы ему о ней сказали, или до него дойдут слухи – конфликта или обиды не избежать.

Просто помните, что на большинстве сайтов при заполнении резюме можно ставить запрет просмотра вашей анкеты определенными компаниями. Но учитывайте, что сейчас грамотные HR-службы компаний создают несколько аккаунтов.

И если вы поставили запрет на просмотр «Вашей компании», не удивляйтесь, что анкету может увидеть «Ваша компания-2» в лице вашего руководителя или директора по персоналу.

Все зависит от отношений в коллективе. Если у вас близкие и доверительные отношения в коллективе, то сказать, конечно же, стоит. Но на моей практике, особенно в женских коллективах, тайны за семью печатями из этого никогда не получалось, и слухи мгновенно доходили до руководителя. Исход, думаю, понятен.

Поэтому если вы не уверены на 100% в коллегах, скажите новость им и сразу же идите к руководителю. А лучше сначала руководителю, а потом коллегам. Ведь ситуации, когда руководитель узнает новость не от вас, омрачают процесс увольнения лишними претензиями, обидами и даже процессуальными препятствиями.

Понятное дело, что любой руководитель, узнав, что потеряет ценного работника, расстроится и будет не очень доволен. Поэтому необходимо сразу настроиться на «непростой» разговор. При этом важно говорить не извиняющейся интонацией, а быть уверенной и конструктивной.

Не надо истерично бросать заявление на стол, стоит объяснить причины ухода и пообещать, что успеете доделать все срочные проекты и передать все дела. Есть большая вероятность, что руководитель, видя в вас бесценного работника, предложит условия, от которых вы просто не сможете отказаться.

Правда, такое прокатит только один раз.

В ходе разговора с начальником не стоит называть все истинные причины вашего ухода (никакой деструктивной критики, никаких жалоб, никаких принижающих сравнений с новым местом работы). Главное – будьте благодарны.

Скажите, что вы получили бесценный опыт работы, многому научились, но обстоятельства сложились таким образом, что необходимо двигаться дальше или поменять что-то в своей жизни. Скажите, что от компании, отдела и руководителя у вас остались самые теплые впечатления, которыми вы будете делиться и дальше на новом месте работы.

Пообещайте работать на имидж компании и в будущем. Благодарность и невымученные, искренние комплименты снижают степень конфликтности и напряженности разговора.

Завершить все начатые дела – обязательное условие, если мы хотим расстаться по-доброму и по-хорошему.

Уведомите о своем уходе не только коллег из своего отдела, но и сотрудников компании, с которыми вы так или иначе контактируете по рабочим вопросам – они тоже должны быть в курсе и подготовиться к изменению в работе.

Проинформируйте клиентов и партнеров, оставьте свои контакты. Не факт, что после увольнения к вам будут обращаться, но впечатление о вас как о деловом и надежном человеке уже будет сформировано на всю жизнь.

Обязательно обговорите с начальником вашу замену. Кто будет заменять вас? Необходимо ли обучить новичка? Покажите вашу готовность выделить необходимое количество времени, чтобы передать все дела и обучить всем нюансам. Хороший тон – предложить подходящего и действительно достойного, с вашей точки зрения, кандидата.

В последний день – торт, бутерброды, конфеты, вино. Важно, чтобы самый последний день вашей работы ассоциировался у сослуживцев с чем-то позитивным, приятным, замечательным (а что может быть лучше, чем небольшое застолье?). Можно подарить маленькие памятные сувениры. Во время фуршета искренне и непафосно поблагодарите коллег за совместную работу.

Скажите, что вам очень жалко расставаться с таким коллективом. Идеальный вариант, если вы сделаете и адресные, персональные, комплименты каждому из сотрудников. Уделите внимание не только «топовым» позициям, но и «простым» людям в компании – секретарям, помощникам, водителям. Зачастую по их мнению и формируется общий шлейф впечатления о сотруднике.

Сжигать мосты и рубить канаты – как минимум глупо. Никто не знает, как сложится ваша дальнейшая жизнь.

Если мы смогли красиво уйти и сохранить добрые отношения с боссом и с коллегами, мы всегда сможем попросить позитивные рекомендации для нового места, обратиться за помощью и даже, если потерпели фиаско на новом месте, вернуться в прошлую компанию без косых взглядов и злорадных усмешек. Вообще, возьмите за хорошее правило поддерживать отношения с бывшими коллегами.