Управление закупками – сложный, но интересный процесс. Его можно представить, как зебру: полоса белая, полоса черная. Полосы представляют собой варианты реализации знаний и опыта, удачные и неудачные управленческие решения. Управленческая деятельность – не идиллическая картина, а непрерывное движение вперед. Руководитель движется не один, с ним его подчиненные и другие сотрудники компании со своими особенностями. Успех обеспечивается знаниями, опытом, умением изменяться, разумным риском. По этим же причинам возникают неудачи и ошибки. Если негативная обратная связь поступает своевременно и отрабатывается конструктивно, то отрицательный результат переходит в опыт и учитывается в будущем, как «на что обратить внимание».

В данной статье рассматриваю ключевые, на мой взгляд, аспекты управления деятельностью закупок.

1. Мотивация на управление и система целеполагания

Если цель правильно определена и поставлена, четко прописана, задачи соответствуют цели и опираются на нее, то и инструменты достижения цели будут ясны и понятны.

Полученный результат легко сопоставится с заявленной целью, в процессе работы будут осуществляться верные корректировки. В нашей зебре эта полоса — белая. Если цель не поставлена, либо поставлена, но размыта, то это повлечёт за собой неверно выстроенные либо размытые задачи.

Как следствие, появятся «не те» инструменты достижения цели. Результат такой деятельности будет трактоваться субъективно: коллектив трактует, что задача выполнена, руководитель считает, что нет. Возникает конфликт. В этом случае мы видим черную полосу зебры в управлении закупками.

Таким образом, для грамотного управления закупками необходимо правильно и четко сформулировать цель с помощью SMART технологии.

Для этого все критерии цели должны быть прописаны соответственно данной технологии

Рассмотрим пример

Руководителю необходимо получить отчет о товарных остатках в разрезе каждого сотрудник отдела закупок. Правильная постановка: информационное письмо в отдел закупок о том, что вам (руководителю) необходимо получить отчет о товарных остатках (цель конкретна) к 15-00 25.11.

2019 (ограничена во времени), прописать вид таблицы в едином формате для всех менеджеров, чтобы исключить ненужные вариации в конечном варианте отчета, указать путь на сервере к образцу отчета (измерима), обосновать скорость и полноту заполнения таблицы и то, что задача за собой влечет (значимость), достижимость цели определяется ресурсными возможностями (компетентность сотрудника в данном вопросе: возможность найти и получить необходимую информацию из базы данных и знание своих прав и ограничений при работе с базой данных). Выполняя такие условия, полоса нашей «зебры» обретает белый цвет.

Что же произойдет, если письмо руководителя будет следующего характера: коллеги, прошу подготовить отчет о товарных остатках в ближайшее время. Сотрудники отдела будут трактовать ситуацию по своему, в удобном для каждого ключе. «Ближайшее время» у каждого свое.

Кто-то бросит все дела и отреагирует на просьбу руководителя немедленно, у кого-то «ближайшее время» наступит завтра или через неделю. А кто-то подготовит и никуда отчет не вышлет, команды же не было… Форма отчета и время его получения руководителем «размоются» во времени и пространстве.

Тогда руководителю придется конкретизировать свою задачу и транслировать ее повторно. Такой процесс влечет за собой потери рабочего времени всего коллектива в целом, вызывает сомнение авторитет руководителя, как специалиста конкретного и системного, демотивирует сотрудников.

Такая полоса нашей зебры – черная.

2. Работа в условиях многозадачности

Как правило, многозадачность транслируется в отдел двумя способами.

1. Задачи накидываются укрупненно, с последующей разбивкой на более мелкие. Таким образом, коллективу становится ясна последовательность выполнения задач. Рассмотрим пример. Цель: сократить расходы и оптимизировать товарный запас. Задачи: проанализировать и оценить текущий товарный запас, выявить «узкие места» (структура запасов, объем товарных запасов, способы прогнозирования продаж и последующий расчет заказа), сделать выводы и сформулировать предложения для достижения цели, подготовить план изменений в алгоритме заказа поставщику, протестировать на предыдущих периодах корректность расчетов и алгоритмов, скорректировать их при необходимости. В случае выполнения всех условий, наша зебра имеет белую полосу. Если же мелкие задачи не обозначены, коллектив может не разглядеть последовательность предлагаемой системы «step by step», и как следствие неверно определить желаемый результат. Тут зебра имеет черную полосу.
2. Второй вариант работы в условиях многозадачности: накидать все задачи, которые приходят в голову и соответствуют цели с помощью мозгового штурма. Далее следует группировка и ранжирование задач по важности и значимости, по потребностям предприятия для эффективного и качественного выполнения поставленной цели. Необходимо учитывать ресурсы, которые есть и те, которые могут быть привлечены. Задачи могут встраиваться в текущие процессы, либо быть проектными, то есть добавляться к основной деятельности специалистов отдела закупок.

   И тут зебра может иметь белые и черные полосы. Если задачи ранжируются в первую очередь так, чтобы качественно, быстро и с наименышими усилиями достигались цели, при этом задачи «экологичны» — не вредят и не разрушают систему, дающую результаты, то полоса зебры белая. В противном случае – черная.

3. Управление персоналом

Управление персоналом – это всегда работа с коллективом, как с единым целым, которое в свою очередь состоит из отдельных ячей. Идеально, когда все личности приблизительно одинаковые по менталитету, возрасту, понимающие, думающие, соответствующие требованиям компании.

Такая команда ритмично двигается вперед, хорошо и правильно решает задачи, всегда эффективна, сотрудники взаимозаменяемы. Но чаще бывает так, что в коллективе собираются люди грамотные, но с разным менталитетом, разного возраста, с разным семейным статусом и разными интересами.

Это влечет за собой формирование мини-групп с отличными друг от друга интересами и разделение коллектива. Задача руководителя — разрешить такую ситуацию грамотно. Не стоит, во что бы то ни стало, принудительно сгонять всех в «одно целое». Важно понять, как максимально эффективно устранить разделение и сплотить коллектив.

Необходимо разъяснять сотрудникам, что рабочие моменты — первостепенны, что тут коллектив должен быть единым независимо от личных интересов. Задача руководителя — поддерживать микроклимат на должном, комфортном рабочем уровне, чтобы взаимодействие сотрудников было качественным и экологичным.

Не стоит демонстрировать личные предпочтения, так как от этого зависит комфорт работы каждого сотрудника, как звена единой цепи. Таким образом, руководитель обеспечивает баланс отношений для достижения цели – «качественная работа сотрудников».

4. Подчиненность

Как руководитель имеет в подчинении коллектив, так и сам он является подчиненным высшему руководству. В этом разделе я хочу обсудить настройку алгоритма работы руководителей разных уровней в соответствии с установленной в компании иерархией.

Если алгоритм не настроен, то высшее руководство компании будет обращаться к сотрудникам отдела напрямую и ставить им задачи. В итоге значимость руководителя отдела закупок для сотрудников отдела отодвигается на второй план.

Менеджер со временем перестает уведомлять своего начальника о тех задачах, которые поступают от высшего руководства и игнорирует задачи своего руководителя. Возникают конфликты и непонимание. Черная полоса… Вариант перехода на белую полосу: настроить понятный алгоритм взаимодействия для всех.

Руководитель отдела объясняет своему руководителю, что такие задачи выбивают менеджеров из рабочего графика и вызывают сбои в работе целого подразделения. Итогом беседы становится договоренность о постановке любых задач специалистам отдела закупок только через руководителя отдела.

При правильно настроенном алгоритме управления закупками задачи решаются системно и конструктивно.

5. Обучение

Задача руководителя состоит не только в том, чтобы отстаивать интересы отдела, но и в том, чтобы выявлять «узкие места», устранять их, а еще лучше, предотвращать. Если не удается справиться своими силами, рекомендую подключать внешних контрагентов.

При своевременном выявлении слабых мест эффективность работы сотрудников будет повышена. Если мы не выявили проблему на стадии ее появления, либо выявили, но не устранили, то рано или поздно «результат» проявится. Пример из моей практики.

Работая руководителем отдела категорийных менеджеров, я заметила, что большинство сотрудников не могут удержать цель переговоров в коротких переговорных сетах. Чаще это были стихийные обращения поставщиков, ибо к серьезным и долгим переговорам менеджеры готовились.

Протестировав коллектив по основным методикам проведения переговоров – техника активного слушания, аргументация и прочие, я поняла, что не удается быстро сформулировать свою цель. Мы нашли отличного преподавателя-практика.

Так как коллектив был многократно «подкован» тренингами по переговорам, то решили провести обучение в виде специализированного мастер-класс. В следующий мастер-класс отработали раздел по написанию деловых писем (структура письма, его разделы, обоснование, обращения и т.д.). Таким образом наши узкие места переходили в сильные стороны.

Работая с коллективом и в коллективе, мы должны оценивать свои возможности, слабые и сильные стороны, выявлять потребности во внутреннем и внешнем обучении.

6. Кросс-функциональное взаимодействие между подразделениями

В работе руководителя взаимодействие происходит не только по вертикали, но и по горизонтали. Так как отдел закупок является одним из центров формирования прибыли в компании, то к нему стекается множество вопросов из других подразделений. И каждое взаимодействие может окрашиваться в черный или белый цвет. Цвет зависит от того, как мы наладим и настроим это взаимодействие.

• Закупки и продажи. Цель закупок – обеспечить непрерывный поток товаров или услуг. Задачи: совместно спланировать стратегию развития категорий, финансовые показатели деятельности (выручка, валовый доход, наценка и др.). Отделу продаж полезно ощущать свою сопричастность к таким задачам и участвовать в их решении. Конструктивное взаимодействие менеджеров и руководителей, однозначно, увеличит продажи компании. В моей практике есть опыт создания Ассортиментных комитетов, которые отлично справлялись со своими задачами.
• Закупки и маркетинг. Отдел маркетинга составляет и воплощает в жизнь медиаплан продвижения и программ лояльности. Но без должного информирования отдела закупок эффект от таких мероприятий будет минимальный. Например, отсутствие «усиленного» товарного запаса к акции для покупателей сведет на нет ожидаемый экономический эффект акции и подпортит репутацию компании в целом.
• Закупки и склады. Невозможно качественно и быстро принять товар, когда, к примеру, поставщик отгружает товар россыпью, без паллетирования. В этом случае закупки в состоянии быстро и легко урегулировать вопрос с поставщиком. Скорость разгрузки и точность приемки в этом случае увеличиваются, благодаря именно взаимодействию подразделений.
• Закупки и служба безопасности. Служба безопасности обеспечивает не только порядок и безопасность внутри компании, но и обеспечивает экономическую безопасность в процессе выбора поставщиков. Сейчас практика проверки поставщика на благонадежность практически повсеместна.
• Закупки и финансово-экономическая служба взаимодействуют при планировании сумм оплат поставщикам, как в абсолютном выражении, так и в процентах от товарооборота/дохода. При внедрении в практику системы планирования и прогнозирования, эффективность финансовых показателей деятельности всей компании заметно улучшается.
• Закупки и бухгалтерия взаимодействуют в основном по вопросам оформления первичной документации и подписания актов сверок. При изменениях в законодательстве по вопросам оформления, например, счетов-фактур бухгалтерия может составить информационное письмо, в котором описаны изменения. Отдел закупок со своей стороны готовит реестр рабочих поставщиков для рассылки и организует рассылку-уведомление в адрес поставщиков. В итоге компания получает эффективный документооборот, отсутствие дополнительных трудозатрат закупок и бухгалтерии направленных на замену неверно оформленных документов. Разумеется, «градус» отношений между подразделениями оптимален, нет ненужных пожаров и конфликтов.
• Закупки и юристы. Это взаимодействие находится в области договорной и претензионной работы с потенциальными и действующими поставщиками. Если в компании разработан, согласован и утвержден типовой набор требований к договору, то дополнительное время и трудозатраты на согласование одних и тех же пунктов договора из раза в раз не тратится. В этой же области находится бизнес-процесс подписания договора с изменениями, если поставщик настаивает и нет другого выхода, кроме внесения таких изменений в договор.

Анализируя свой 20-ти летний опыт управления закупками, понимаю, что белые и черные полосы чередовались часто. Самая «черная» полоса – процесс вхождения в новый коллектив в должности руководителя. Сотрудники находятся в ожидании и напряжении, изучают и тебя, и поведение своих коллег.

То, как ты войдешь в коллектив, состыкуешься с ним, будет напрямую влиять на степень эффективности управления. В моей практике приходилось часть коллектива увольнять в первые месяцы вступления в должность, так как эти люди были недееспособны и бесперспективны.

Были те, кто демонстративно не хотел меняться.

Вывод, к которому я пришла сама и получила подтверждение от своих коллег-руководителей: от руководителя на 100% зависит то, как пройдет его адаптационный период, как быстро и правильно он настроит себя и свой коллектив, как организует свою деятельность с внутренними и внешними контрагентами компании.

Надеюсь, статья будет полезна для руководителей закупок с различным стажем работы и управления.

На эту тему в 2020 будет проводиться тренинг-семинар «Управление отделом закупок», где мы с участниками подробно разберем стратегии закупок, постановку целей и задач в основных видах деятельности закупок, отчетность, аналитический блок, кросс-функциональное взаимодействие, компетенции специалистов закупок, систему KPI закупок и ее внедрение.

Москва, 20-21-22 мая 2021г.

Госзакупки для начинающих: к чему нужно быть готовым

Участие в закупках кажется новичку сложным. Ему приходится изучить немало новых законов, понятий и процессов. Расскажем о том, на что нужно обратить внимание, прежде чем участвовать в закупках.

Основные понятия

Госзакупка — приобретение товаров, работ или услуг для обеспечения государственных или муниципальных нужд. В широком смысле включает в себя выявление потребности, поиск и выбор поставщика, а также подписание контракта и контроль за его выполнением.

Закупки бывают конкурентными и неконкурентными: поставщиков может быть много, и они соревнуются за подписание контракта с заказчиком, либо поставщик один. Тогда никакого конкурса нет, а закупка производится у единственного поставщика.

Конкурентные закупки называются также тендерами. Они могут быть конкурсными, а могут проводиться и без торгов. Конкурсными закупками являются аукцион и конкурс.

Аукцион — вид торга, когда заказчик указывает точные характеристики товара, а поставщики предлагают свои цены на этот товар. Выигрывает тот, кто предложил самую низкую. Если цена опускается до нуля, начинается аукцион на понижение, и выигрывает самая высокая цена. Причём в этом случае поставщик платит деньги заказчику, а не наоборот.

Конкурс — вид торга, когда поставщика выбирают не только по цене, но и по ряду других параметров. Заказчик указывает эти параметры в заявке и закрепляет их значимость. Далее подсчитывается соответствие того или иного поставщика критериям, указанным в заявке. И заказчик выбирает того, кто набирает максимальное количество баллов.

Закупки без торгов подразумевают, что поставщик назначает цену один раз и больше не меняет её. В этом случае поставщика выбирают с помощью запроса котировок или предложений.

Запрос котировок — запрос цен. Заказчик описывает условия закупки, поставщики оставляют заявки, где назначают свою цену. Побеждает тот, чья цена оказалась минимальной.

Запрос предложений — то же самое, что конкурс, только без конкурса. Поставщики оставляют заявки, заказчик сравнивает их не только по цене, но и по другим параметрам. Выигрывает тот, чьё предложение по максимуму соответствует требованиям заказчика.

Банковская гарантия — это обязательство банка уплатить заказчику деньги, если поставщик не выполнил контракт. После этого поставщик будет должен не заказчику, а банку.

Обеспечение заявки — это деньги, которые каждый участник вносит перед началом торгов. Внесённая сумма гарантирует, что он является добросовестным поставщиком и в случае победы подпишет договор. При проведении электронных торгов сумму обеспечения устанавливает заказчик.

Обеспечение исполнения контракта — это гарантия того, что поставщик выполнит обязательства. Эту сумму вносит только победитель торгов, с которым заключается контракт.

Электронная торговая площадка — это веб-ресурс, который обеспечивает взаимодействие покупателя и продавца в интернете.

С чего начать

Проанализировать законы

Деятельность в сфере закупок регулируют два закона. 44-ФЗ посвящён закупкам для государственных и муниципальных нужд, а по 223-ФЗ работают частники.

Ознакомьтесь с этими законами и выделите то, что касается вас как поставщика: формы закупок, требования к закупкам, их обеспечению, особенности заключения контрактов, узнайте, кто контролирует вашу деятельность на электронных торговых площадках.

Приобрести электронную подпись

Участвовать в электронных торгах без электронной подписи нельзя — вы не сможете даже зарегистрироваться на ЭТП. Для участия в торгах нужна квалифицированная электронная подпись.

Зарегистрироваться на ЭТП

Госзакупки проводятся на портале ЕИС в сфере госзакупок и ещё на восьми электронных торговых площадках. Можно зарегистрироваться на всех площадках, чтобы найти своего заказчика. После этого можно начинать работу с ЭТП.

О том, как определять границы рынка, анализировать конкурентов и выбирать тендеры, мы писали в статье «Закупки: инструкция для начинающих».

Если компания существует недавно, ей следует позаботиться об обеспечении заявки и исполнения контракта. Проще говоря — прежде чем участвовать в торгах, нужно где-то взять деньги на участие. Можно взять коммерческий кредит в банке, воспользоваться специальными банковскими продуктами для участников госзакупок или попробовать получить государственные гарантии.

Незаконные схемы

Мошеннические схемы, которые явно нарушают закон или идут в обход него — главная опасность, которая подстерегает начинающего участника госзакупок. Проигранный тендер — меньшая из проблем, которую может создать участие в такой схеме. За нарушения закона в сфере госзакупок предусмотрена административная и уголовная ответственность: по ст. 14.32 КоАП РФ и по ст. 178 УК РФ.

Цель любой мошеннической схемы — обеспечить победу определённого участника. В схемах и сговорах могут участвовать любые участники торгов: поставщики, заказчики, органы власти, организатор торгов.

Незаконные схемы бывают нескольких видов:

• картели — соглашения между поставщиками-конкурентами;
• сговоры — их участниками может быть кто угодно;
• отдельные схемы, которые используются в конкретных закупках или в качестве инструментов для реализации картелей и сговоров.

В картели объединяются несколько конкурентов, чтобы поделить рынок и не создавать друг другу помех. В результате каждый выигрывает тендеры на своей доле рынка, и все участники такого соглашения — в плюсе. Картели могут быть длительными, сезонными, одноразовыми — для победы в одной конкретной закупке с максимальной ценой, доход с которой получат все участники соглашения.

Помимо этого существуют «вертикальные» сговоры — это цепочка от производителя до розничного продавца. Цель такого сговора в том, чтобы жёстко закрепить цену и не допустить на рынок потенциальных конкурентов.

Скоординированный сговор управляется кем-то извне. Среди участников сговора самого координатора нет. Всю выгоду от торгов получает он, а все остальные участники выигрывают и проигрывают в торгах по заранее оговорённому плану.

Сговоры с властью или с заказчиком предусматривают победу одного заранее определённого поставщика, хотя торги проводятся под видом конкурса.

С подобными схемами борется Федеральная антимонопольная служба — ФАС. Подозрительным она считает следующие признаки:

• Одинаковый или почти не меняющийся состав участников закупок одного профиля.
• Один и тот же победитель или чередование победителей среди одинаковых участников закупок одного профиля.
• Связи между участниками торгов на уровне руководства, учредителей, собственников, прошлое функционирование в составе одной команды, компании, холдинга, аффилированность и т.п.
• Минимальное снижение цены, использование одинакового диапазона снижений цены одними и теми же участниками в разных закупках.
• Формальное участие, без особых активностей и побед одной и той же компании в закупках с одинаковым составом участников.
• Заточенная заявка: если заказчик указывает очень много мелких деталей, которые не имеют большого значения для цели закупки, вероятно, он договорился с каким-то поставщиком, который отвечает всем этим требованиям.

При подозрении на сговор ФАС проводит подробную проверку. Она может затянуться на несколько месяцев и затрагивает всех участников закупки, независимо от того, выиграли они или нет.

Те участники, которые нарушили антимонопольное законодательство, попадают в реестр недобросовестных поставщиков. После этого вернуться к участию в закупках очень сложно.

Как обезопасить себя

Перед тем как заключать договор, лучше обезопасить себя и проверить контрагента. Можно воспользоваться бесплатными сервисами от государственных структур: ФНС, Арбитражного суда, ФАС, Банка России, Росстата и других.

Но на проверку по всем параметрам может уйти слишком много времени. Ускорить процесс поможет «Астрал.СКРИН», который делает всю работу за вас. Сервис проверяет контрагента по всем необходимым параметрам, выискивая информацию в официальных источниках. Если с вашим потенциальным партнёром что-то не так, сервис пометит скользкие места в отчётах.

Всегда проверяйте нового контрагента, чтобы защитить ваши деньги, репутацию и нервы.

Как повысить эффективность функции закупок в компании: пошаговая инструкция

• Все статьи
• 15:11
• 17 ноября 2020

В прошлой статье мы рассказали о том, что мешает отделу закупок стать полноценным инструментом увеличения прибыли компании.

Каждый из упомянутых в прошлой статье факторов снижает эффективность отдела закупок. Если вы обнаружили сходство сразу по нескольким позициям в отношении вашей компании, положение можно считать критическим.

Возникает вопрос →

1. Что делать руководителю компании и CFO в такой ситуации?
2. Практика показывает, что выйти из кризиса можно только за счет продуманных пошаговых преобразований.
3. Итак, начнем.

Проведите аудит и составьте объективную картину происходящего в Закупках:

• изучите текущий документооборот;
• выделите ТОП-20 категорий и суммы затрат по ним;
• обозначьте лиц, ответственных за закупку данных категорий;
• уточните количество и функционал сотрудников, вовлеченных в процесс закупки;
• оцените уровень экспертизы в закупках по категориям.

Освободите Закупки от непрофильной работы, сфокусировав сотрудников на стратегических вопросах:

1. Сорсинге:

• анализ рынка;
• подготовка технического задания;
• проведение тендера/переговоров;
• подготовка и внедрение контракта.

2. Управлении взаимодействием с поставщиками:

• оценка деятельности поставщиков путем опроса внутренних клиентов и анализа рынка;
• налаживание обратной связи;
• рекомендации поставщикам, как сделать их сервис более эффективным;
• внедрение инноваций.

3. Категорийном менеджменте:

1) Всесторонний анализ по категориям:

• процесса закупок и потребления;
• коммерческих условий;
• спецификаций.

2) Создание долгосрочной категорийной стратегии и новых закупочных схем. Например, переход на операционный лизинг или аренду автомобилей вместо покупки транспорта в собственность.

Обеспечьте полное покрытие Закупками стратегических категорий затрат

Стратегические категории — категории, критично влияющие на ваш бизнес. Такие категории (упаковка, сырье, транспорт, товары и услуги для маркетинга), как правило, составляют бо’льшую часть бюджетных расходов.

Спотовые (разовые закупки с небольшой стоимостью – покупка 10 ноутбуков, поиск офиса под аренду, покупка мебели для офиса и др.

) и операционные закупки (обработка заявок на товары для офиса, расходные материалы для магазинов, размещение и отслеживание заказов у поставщиков) выделите в отдельную операционную функцию.

Для этого создайте сервисный центр в регионе с низкой стоимостью труда либо передайте операционные функции на аутсорсинг.

Если данные процессы оставить инициаторам, велика вероятность обнулить экономию, достигнутую в ходе сорсинга

Причины таких потерь:

Закупки – непрофильная деятельность для инициаторов	Конфликт интересов	Не работает принцип разделения ответственности
отсутствует мотивация для повышения эффективности процесса и достижения экономии	у инициаторов есть возможность самостоятельно определять поставщика и условия размещения заказа	Закупки контролируют договорные условия; инициатор определяет потребность и размещает заявки; сервисный центр обрабатывает заявки и отслеживает заказы, организует оплату счетов

Сосредоточьте экспертизу в отделе закупок на стратегических категориях затрат.

Важно:

• нанимать профильных специалистов по каждой конкретной категории;
• увольнять «уставших» – тех, кого нельзя мотивировать;
• обучать сотрудников (тренинги, референц-визиты и пр.);
• накапливать знания, полученные со стороны поставщиков и компаний из той же индустрии.

Поставьте перед Закупками четкую цель: оптимизировать затраты по конкретным закупочным категориям. Достижение экономических показателей поручите Финансам. А чтобы эффективно потратить сэкономленные благодаря сорсинг-мероприятиям средства, корректируйте бюджет ежеквартально.

Важно:

Финансы учитывают не расчетную, а фактически полученную экономию

Согласуйте с отделом закупок план сорсинг-мероприятий, рассчитанный на год, а лучше на два ближайших года. Это позволит оценить масштаб экономии и задействовать необходимые трудовые ресурсы.

Обязательно разработайте и подпишите SLA между Закупками и другими подразделениями компании.

Раз в квартал замеряйте эффективность отдела закупок.

Обратной связи можно добиться посредством опросов, помогающих выяснить →

• Довольны ли инициаторы сервисом поставщиков?
• Насколько руководители подразделений удовлетворены сервисом отдела закупок?
• Каковы плюсы и минусы работы службы закупок?

Мы в своей работе используем ресурс surveymonkey.com.

Регулярно обсуждайте возникающие проблемы между инициаторами и Закупками, отслеживайте реализацию намеченных мероприятий. Это позволит сократить сроки согласования тендерных решений и проведения закупок, а также поможет достичь экономии согласно сорсинг-плану

Выведите закупки из зоны комфорта!

Попробуйте подыскать новые возможности для сокращения затрат.

Одна из таких возможностей — создание консорциумов по закупкам с другими компаниями. К сожалению, сегодня многие компании не консолидируют закупки даже в рамках собственной организации/группы компаний или даже одного подразделения, что отражается на их результатах.

При поддержке руководства специалисты по закупкам могут консолидировать все объемы группы компаний и провести сорсинг-мероприятие на более высоком уровне

Поставщики пойдут навстречу: они заинтересованы в подписании контракта на больший объем в рамках одного мероприятия.

Проведите бенчмаркинг — сравнение текущих условий компании с условиями других участников рынка. К примеру, в отношении мобильной связи нужно сравнить затраты на одного пользователя в месяц.

Бенчмаркинг помогает стимулировать Закупки и позволяет оценить потенциал снижения затрат. Кроме того, дает ориентир при переговорах с поставщиками: к какому уровню стоимости нужно стремиться.

Требуйте от Закупок, чтобы они покрывали все закупочные категории – прямые и непрямые.

Участие Закупок в процессе принятия стратегических решений повышает их эффективность и конкурентные преимущества, а инициаторам позволяет формулировать запросы корректней и четче

Служба закупок вовлекается с самого начала в проекты компании, где планируются большие затраты.

Задачи Финансов:

• вовлекайте Закупки в процесс формирования бюджета;
• ставьте перед Закупками агрессивные цели по бюджетной экономии;
• контролируйте достижение этих целей;
• участвуйте в аудите закупочной деятельности.

Финансы должны ставить цель экономии и перед инициаторами. Это вынуждает инициаторов сотрудничать с Закупками при выборе поставщиков даже в тех категориях, в которых Закупки ранее не участвовали.

Вы, как никто другой, понимаете, что результаты службы закупок напрямую влияют на достижения компании. Поэтому в ваших интересах стать основным заинтересованным лицом, спонсором функции закупок.

CEO должен регулярно (раз в квартал):

• оценивать итоги деятельности Закупок совместно с другими функциональными руководителями;
• получать достоверный отчет о достижениях/проблемах в области закупок;
• получать отчет о результатах Закупок в сравнении с аналогичными компаниями.

Важно:

закупки касаются деятельности всей компании и всех функциональных руководителей, поэтому необходим контроль и заинтересованность со стороны CEO. По этой причине в международных компаниях руководитель функции Supply (снабжения) нередко подчиняется CEO напрямую

Если вы хотите получить от отдела закупок максимальный результат, создайте конкурентную среду, в которой Закупки будут соревноваться внутри своей команды, с другими службами в рамках компании и со службами закупок иных организаций. Иначе деятельность Закупок останется хаотичной и не принесет ощутимого результата.

В международных компаниях CEO и CFO вовлечены в стратегические вопросы управления закупками. Объясняется это тем, что закупки увеличивают прибыль компании наравне с продажами.

В России закупки долгое время оставались на вторых ролях, так как последние 15 лет наблюдался рост потребления и продаж. Неэффективность в закупках не принималась во внимание руководством в погоне за сверхприбылью и благодаря отсутствию конкуренции.

Закупки становятся конкурентными, если руководство компании в этом заинтересовано, ставит перед Закупками стратегические цели и отслеживает их выполнение

Пришло время изменить фокус. Вы наверняка сможете многое и с пользой изменить в функции закупок в вашей компании! Если вам нужен практический совет, свяжитесь с нами напрямую.

Как правильно выстроить процесс закупочной логистики — «Сбербанк»

Закупочная логистика — это снабжение предприятия материалами, товарами и сырьём, которые используются для производства или торговли. Обычно за процесс отвечает отдельный сотрудник: специалист по закупкам или снабженец. Он выбирает поставщиков, договаривается об условиях сотрудничества, делает заказы, синхронизирует закупки с планами компании.

Цель закупочной логистики — создать такую систему поставок, которая обеспечит предприятие всем необходимым в максимально короткие сроки с минимальными затратами.

• Создание запасов, которые не перегружают склад, но и не приводят к дефициту.
• Поиск надёжных поставщиков.
• Соблюдение принципа «цена-качество».

Поручите отделу снабжения совместно с другими подразделениями выяснить, что и в каком количестве нужно компании.

Проведите глубокий анализ рынка интересующих вас ресурсов и потенциальных поставщиков, их доступность и производственные возможности. Не забудьте о внешних факторах: задержках на границах, перебоях в работе предприятий.

Для этого можно использовать разные методы. Например, метод рейтинговых оценок: определите основные критерии выбора (цена, срок поставки, условия платежа и пр.), установите значимость каждого из них и оцените потенциальных контрагентов по этим критериям, а потом сравните.

Согласуйте условия (цену, сроки, способы доставки, оплаты и т. д.) с поставщиками и заключите договор. После отгрузки примите товары и сразу выборочно проверьте качество. Доставку может осуществить как поставщик, так и вы своими силами, но чаще процесс организуют сторонние компании, перевозчики и экспедиторы.

Проверьте, не были ли нарушены сроки поставки, зафиксируйте случаи опоздания или опережения сроков, вычислите процент бракованной продукции. Это поможет наладить процесс или принять решение о смене поставщика.

Отгрузите материалы на производство, а запасы на склады. Контролируйте количество.

Есть два способа координировать весь процесс закупок и работу участников цепочки.

При децентрализации отделы самостоятельно закупают то, что нужно. Чем хорош такой способ:

• внутри отдела хорошо знают его потребности;
• закупка происходит быстрее, без дополнительных согласований.

Централизованный подход используют в большинстве крупных компаний: назначается ответственный сотрудник или создаётся специальный отдел.

Преимущества способа:

• ресурсы и готовую продукцию легче стандартизировать;
• ниже риск дублирования заказов;
• выше шансы получить скидку у поставщика из-за крупных партий;
• закупками занимаются специально обученные люди.

Плюс метода в том, что можно получить скидки, минус — нужно много места для хранения.

При такой системе склады большой площади не нужны. Если товары оплачиваются по мере поступления, это ускоряет оборачиваемость капитала.

У покупателя нет жёстких обязательств по объёму закупки в отличие от регулярных закупок. Товар чаще всего оплачивается по факту доставки, что также ускоряет оборачиваемость капитала.

При таком подходе предприятие всегда создаёт запасы необходимых материалов. Главный недостаток — увеличение затрат на складские помещения и персонал.

Их суть в создании минимальных складских запасов и оперативной связи между поставщиком и заказчиком. Вот наиболее известные концепции.

JIT (англ. just in time — точно в срок) — закупка организована так, что все товары и комплектующие будут поступать в необходимом количестве, в нужное место и точно к назначенному сроку для производства, сборки или реализации готовой продукции, а количество запасов сводится к минимуму или даже нулю.

MRP (англ. material requirement planning — планирование потребности в материалах) — система, которая зависит от спроса потребителей на готовый товар. Когда он растёт, объём закупки увеличивается, и наоборот.

LP (англ. lean production — бережливое производство) — предприятие стремится сократить потери на всех этапах: не производить лишнего, не тормозить процессы, не заполнять склад запасами и т. д. Это повышает гибкость производственного процесса и помогает быстрее реагировать на изменение рыночного спроса.

Унимодальная перевозка — доставка от двери до двери одним видом транспорта без промежуточных этапов (например, распределительного центра).

Смешанная перевозка — доставка двумя видами транспорта без длительного хранения на перевалочном пункте.

Комбинированная перевозка — доставка более чем двумя видами транспорта.

Мультимодальная перевозка — доставка несколькими видами транспорта, но, в отличие от комбинированной и смешанной транспортировки, за процесс отвечает один оператор.

При выборе поставщика продумайте и способ организации закупок, и способ транспортировки. Расходы на логистику могут перекрыть выгоду от покупки более дешёвого товара.

Поручите закупки конкретному сотруднику (снабженцу) или специализированному отделу.

Оптимизируйте траты на транспортировку и хранение, пересматривайте эти расходы постоянно.

Регулярно ищите новых поставщиков. Это поможет не только найти более выгодные предложения, но и подстраховаться.

Стратегическое управление закупками или как повысить эффективность

Ну, разве электронные торговые площадки не позволяют повысить эффективность предприятий? – Позволяют. Почти каждая электронная площадка предлагает статистику снижения начальной цены на 15-50%. Но достаточно ли этого? – Однозначно нет.

К тому же, если сравнить стоимость закупки не с начальной ценой, а с ценой на необходимые закупочные позиции в розничных магазинах (в т.ч. интернет-магазинах) или при заказе без проведения конкурсных процедур, статистика не будет столь радужной.

Тенденции в управлении закупками

В настоящее время в России складывается интересная ситуация, когда передовые предприятия от закупок на электронных торгах переходят к стратегическим закупкам и управлению товарными категориями, минуя стадию внедрения систем управления взаимоотношениями с поставщиками (SRM).

Хотя эту стадию проходили большинство передовых стран мира. Естественно, SRM-система является частью системы стратегических закупок, но проникновение последней в бизнес-процессы предприятия гораздо глубже. В последнее время количество заказчиков подобных систем неуклонно увеличивается.

С чем связана эта тенденция? Как я отметил ранее, с необходимостью повышения эффективности. Отложенный спрос перестал быть драйвером роста. Производственные мощности загружены, а безработица находится на объективно низком уровне.

После вступления в ВТО Российский рынок открыт для внешней конкуренции. Опережающий рост заработной платы и иных издержек снижает конкурентоспособность российских предприятий.

И единственным способом выжить и увеличить прибыльность становится повышение эффективности.

Как повысить эффективность?

Чтобы повысить эффективность предприятия, необходимо эффективно приобрести входящие ресурсы (материалы, комплектующие, энергию, услуги и т.п.) и эффективно добавить стоимость.

Да, закупки на электронных торгах во многих случаях позволяют снизить стоимость приобретаемых ресурсов.

Но можно ли эффективно приобрести ресурсы у неэффективного поставщика? Вот здесь и появляется ниша для стратегических закупок.

Предквалификация и отбор поставщиков

В первую очередь, заказчик должен создать пул эффективных поставщиков по каждой ключевой товарной группе. Обычно это достигается проведением непрерывной предварительной квалификации поставщиков. По каждой ключевой товарной группе формируется отдельный перечень квалификационных критериев.

Предварительный отбор производится на основании ответов поставщика на квалификационные вопросы. В рамках предварительного отбора происходит знакомство заказчика со структурой бизнеса его потенциального поставщика.

При этом заказчик выясняет не только, способен ли поставщик обеспечить необходимую номенклатуру, качество и объемы, но и возможности повышения эффективности своего контрагента.

Способы повышения эффективности поставщика

Наиболее доступным для заказчика способом повышения эффективности поставщика является снижение затрат последнего на участие в закупочных процедурах.

Например, нет необходимости требовать от поставщика предоставления бумажных копий документов: 63-ФЗ предоставляет достаточную юридическую базу для совершения всего документооборота в электронном виде.

Нет смысла требовать от поставщика общедоступную информацию, такую как выписки из госреестров: развитая информационная система запросит необходимую информацию у первоисточника.

Обычно нет смысла устраивать излишне сложные закупочные процедуры, с множеством доторжек и переторжек: поставщик заложит в первоначальное предложение необходимый запас и не факт, что цена в результате переторжек будет лучше, чем при проведении простой процедуры.

Как правило, нет необходимости устанавливать обеспечение участия в торгах и исполнения контракта: обеспечение наносит удар по оборотному капиталу поставщика, неизбежно повышая стоимость поставки.

В то же время, потеря хорошего заказчика является для эффективного поставщика (а мы отбираем именно таких) гораздо более страшной, чем потеря обеспечения. Интеграция с информационными системами ключевых поставщиков, автоматизация управления договорами и расчетами также, безусловно, способны повысить эффективность поставщика. И самое главное, давайте поставщику выиграть. Эффективный поставщик не будет бесконечно участвовать в ваших торговых процедурах только для того, чтобы обеспечить вам конкуренцию. Очень скоро он найдет других заказчиков. И тогда ваш любимый поставщик обязательно воспользуется своим монополизмом.

Есть масса других способов влияния на эффективность поставщиков от участия в формировании его продуктовой линейки до способствования расширению его клиентской базы, предоставления финансирования и даже вхождения в капитал.

Оптимизация закупочной рутины

Повышение эффективности создания добавленной стоимости также неотделимо от эффективных закупок. Прежде всего, необходимо повысить производительность труда. Для этого необходимо применение современных технологий, что сопряжено с приобретением оборудования и инвестиций в основной капитал.

С другой стороны, необходимо минимизировать участие работников в рутинных операциях, в том числе и в области закупок.

Не перечисляя всех возможностей, приведем пару примеров оптимизации закупочной деятельности, находящихся традиционно вне области влияния отдела закупок.

Например, автоматизация формирования потребностей с учетом складских запасов позволяет высвободить немало рабочего времени, а централизация закупок обеспечивает существенную экономию за счет объемных скидок.

Кроме того, огромным ресурсом для снижения затрат на закупки является приобретение офисных принадлежностей и другой мелочевки, необходимой для обеспечения деятельности сотрудников предприятия. Речь идет о тех товарах, стоимость которых мала по сравнению с затратами на их приобретение.

Существует ряд подходов к решению этой проблемы от полной передачи этой функции на аутсорсинг до построения системы мгновенного заказа и автоматических расчетов, доступной на самых нижних уровнях производственной иерархии (каждому сотруднику или, как минимум, каждому начальнику отдела).

Таким образом, закупочная деятельность пронизывает все предприятие, а ее автоматизация позволяет существенно повысить эффективность.

Системы стратегических закупок и управления товарными категориями дают необходимый инструмент для вывода предприятия на новый уровень.

Подобные системы являются уникальными: для их проектирования и разработки необходимо понимать бизнес конкретного предприятия и правильно выбирать необходимые инструменты. И это действительно интересно.