Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича

Управлять проектом сложно, особенно в первый раз. Есть много тонкостей, в которых без опытного проводника не разобраться.

Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича Управление проектами глазами начинающих. Источник.

Управление проектом — процесс. Каким он будет, зависит от типа и сложности будущего продукта. Например, процесс создания сайта отличается от создания  высоконагруженного ПО.

Процессы разные, но есть элементы, без которых не выживет ни один проект. Чтобы все получилось, нужны команда и менеджер, который будет направлять и руководить. Еще в процессе участвуют пользователи, если вы делаете b2c-продукт. И заказчик, если мы говорим о заказной разработке.

Чтобы собрать подходящую команду и спланировать проект, нужно разобраться, какой результат вы хотите получить. Поэтому начните с цели, чтобы знать, куда и как двигаться.

Первый вопрос, который нужно задать прежде, чем начинать проект: зачем его делать? Какая цель? Если проект — пожелание заказчика, то пытаемся понять цели бизнеса и как их достичь.

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Менеджер проекта — руководящая должность, где нужно плотно работать с людьми. От того, какие люди работают в команде, зависит успех проекта. Поэтому менеджер либо сам собирает классную команду, либо обучает людей в процессе.

Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича Источник.

Качества идеальной команды:

  • осознание и умение фокусироваться на цели;
  • самоорганизация;
  • смелость;
  • упорство;
  • уважение друг к другу.

Где найти или как вырастить таких бойцов — это тема для отдельной статьи. Поэтому мы по умолчанию считаем, что у нас таких много. И наша задача — просто собрать их вместе и научиться с ними ладить. Да, даже с очень крутой командой может быть непросто. Но нужно уметь договариваться в любых ситуациях. Как? Искать точки пересечения.

Хорошо помогает общий опыт работы. Например, я отлично ладил с командами, которые разрабатывали веб-приложения (сайты, личные кабинеты), потому что сам начинал как разработчик и разбирался во всех тонкостях профессии и процесса.

Это помогало мне говорить на одном языке с командой, у нас были общие ценности. Когда я стал управлять проектами с разработкой программного обеспечения, люди в командах относились ко мне с подозрением, потому что соответствующего опыта у меня не было.

Команда есть, руководитель проекта тоже. Цель определили. И что с этим всем делать? Как работать-то?

При выборе методологии важно смотреть на контекст проекта. Бывают типовые проекты, где хорошо себя показывает классический подход проект-менеджмента (водопадный). В современном бизнесе, например, если говорить про банковскую сферу, классического подхода недостаточно. Его здесь хорошо дополняют agile-методологии.

Потребности пользователей не всегда очевидны. Поэтому пробуем, ошибаемся, собираем обратную связь, меняем стратегию, снова пробуем. И так — пока не получим нужный результат.

Оцениваем имеющиеся ресурсы и характер проекта и выбираем методологию, которую будем использовать.

Госзаказчик — выбираете водопадный подход. Динамическая или конкурентная среда, неустаканившиеся требования, нет времени и смысла заниматься формализацией — берем Agile. Для разработки продукта — Scrum. Для поддержки и маркетинга — Kanban.

Источник.

С опытом вы поймете, что и как правильно делать. Какие процессы и инструменты работают, а какие — нет. А пока, чтобы ваша менеджерская жизнь была чуточку проще, вот вам простой чек-лист по управлению проектом от Владимира Завертайлова, руководителя scrum-студии «Сибирикс».

  • Определить цель.
  • Посмотреть, какие есть ресурсы.
  • Спланировать свои действия и действия своей команды.
  • Действовать. Следить за ходом работы. Сделать все возможное, чтобы план сбылся.
  • Проверить получившийся результат.
  • Осмыслить. Сделать выводы. Повторить.

Просто завершить проект в срок — мало. Менеджер проекта должен уметь оценить не только работу команды, но и свою. Это дает возможность совершенствоваться.

Для меня показатель успеха — реакция заказчика в конце проекта. Если клиент доволен результатом, значит, менеджер справился с поставленной задачей.

Нет единых критериев оценки. Все зависит от ситуации, типа и целей проекта.

Когда закрываешь проект, то, как правило, чувствуешь, что сделал на отлично, а что можно сделать лучше в следующий раз. Таким образом я считаю, что основной критерий успеха — это внутреннее состояние руководителя проекта. Все остальное — вторично.

Подведем итоги: что самое важное в управлении проектами?

  • Люди. То есть команда.
  • Прозрачность процесса. Когда все понимают задачу одинаково.
  • Не бояться и не лениться. Даже если очень хочется.

Если вы дочитали до этого момента, то точно хотите попробовать или уже начали менеджерить проекты. Тогда вот вам основные плюсы и минусы профессии: почему круто быть руководителем проекта, но иногда не очень.

Первый и очень жирный плюс — можно расти. Нет никаких пределов. Это тот самый случай, когда появляется возможность прыгнуть выше головы, причем своей собственной.

И как бонус — успокоительное, мятный чай и сертификат на йогу входят в набор молодого менеджера проектов. Потому что минусы у этой работы тоже есть: слишком нервно, что очень выматывает. Если вы не владеете своими эмоциями и настроением, то можете внезапно начать ненавидеть людей или просто захотеть в санаторий на годик-другой.

Мы подошли к самому главному: что делать, чтобы стать крутым руководителем проекта. Надо учиться, практиковаться, нарабатывать опыт и быть готовым к тому, что каждый день будет похож на непрерывный бег с препятствиями.

Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича Источник.

Главный совет менеджеру проекта — всегда быть честным и не бояться озвучивать даже неприятную правду.

Хороший руководитель проекта как губка впитывает и применяет в работе все полезное, что где-то вычитал или подсмотрел. Чтобы это работало и приносило пользу, нужно знать, где учиться и кому можно доверять. Про то, что должен уметь менеджер проектов читайте здесь.

Всегда выбирайте ресурсы, где 20% — теория, а остальное — практика. Преподаватели, которые не только хорошо изучили методики управления, но и внедрили их в дело, пожинают плоды, а еще могут грамотно рассказать об этом. В общем, учитесь у реальных героев из мира digital.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

  • Живая обратная связь с преподавателями
  • Неограниченный доступ к материалам курса
  • Стажировка в компаниях-партнёрах
  • Дипломный проект от реального заказчика
  • Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

«Перекресток» создал и внедрил собственную систему для управления торговыми марками сети

FMCG, продуктовый ритейл, алкоголь

19 февраля 2021, 10:08

3638 просмотров

Срок запуска новых CТМ сократится на 38%.

Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича

Источник: X5 Retail Group

Торговая сеть «Перекресток» разработала и внедрила сквозную систему управления жизненным циклом товаров Product Lifecycle Management (PLMX), которая используется для управления собственными торговыми марками (
СТМ
) сети. Система позволит сократить срок запуска новых СТМ-товаров на 38%.

Новая система дает возможность трекинга и администрирования запуска новых товаров под собственными торговыми марками в течение всего жизненного цикла: от момента формирования идеи по товару и проработки его деталей до попадания на полку супермаркета и сбора аналитики по продажам. В удобном интерфейсе собраны все товары с актуальными статусами и задачами, экономическими показателями и необходимой аналитикой. В функционал системы также входит хранение ключевых документов и различных справочных данных.

Помимо непосредственных сотрудников торговой сети, в новой системе через платформу Dialog. X5 в ближайшем будущем будут работать производители товаров, брендинговые и аудиторские агентства, а также лаборатории, в которых выпускаемая продукция проходит контроль качества.

Разработка и запуск продукта были выполнены собственной продуктовой командой. Первая версия системы PLMX была запущена в пилотном режиме в ноябре 2020 года на 275 товаров собственных брендов сети.

Уже в декабре семь товаров были запущены в продажу с ее помощью. В феврале 2021 года к системе будут подключены порядка 600 товаров, которые находятся на стадии запуска.

В будущем планируется, что в PLMX будут включены все товары собственных торговых марок, в том числе и те, которые уже есть на полке.

Ранее «Перекресток Впрок» подвел итоги 2020 года.

Кроме того, «Перекресток» ввел систему меток ЗОЖ-товаров для поставщиков.

Retail.ru

Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича

«Перекрёсток»

«Перекрёсток» — крупнейшая российская сеть супермаркетов, которой управляет X5 Retail Group…

Подробнее о компании →

Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича

X5 Retail Group

X5 Retail Group («Х5») — одна из ведущих российских мультиформатных продуктовых рознич…

Подробнее о компании →

Подписывайтесь на наши новостные
рассылки,
а также на каналы 
Telegram

 и 
Яндекс.Дзен

, чтобы первым быть в курсе главных новостей Retail.ru.

Срок запуска новых CТМ сократится на 38%.

Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича

Источник: X5 Retail Group

Торговая сеть «Перекресток» разработала и внедрила сквозную систему управления жизненным циклом товаров Product Lifecycle Management (PLMX), которая используется для управления собственными торговыми марками (
СТМ
) сети. Система позволит сократить срок запуска новых СТМ-товаров на 38%.

Новая система дает возможность трекинга и администрирования запуска новых товаров под собственными торговыми марками в течение всего жизненного цикла: от момента формирования идеи по товару и проработки его деталей до попадания на полку супермаркета и сбора аналитики по продажам. В удобном интерфейсе собраны все товары с актуальными статусами и задачами, экономическими показателями и необходимой аналитикой. В функционал системы также входит хранение ключевых документов и различных справочных данных.

Помимо непосредственных сотрудников торговой сети, в новой системе через платформу Dialog. X5 в ближайшем будущем будут работать производители товаров, брендинговые и аудиторские агентства, а также лаборатории, в которых выпускаемая продукция проходит контроль качества.

Читайте также:  Что нужно сделать до старта проекта?

Разработка и запуск продукта были выполнены собственной продуктовой командой. Первая версия системы PLMX была запущена в пилотном режиме в ноябре 2020 года на 275 товаров собственных брендов сети.

Уже в декабре семь товаров были запущены в продажу с ее помощью. В феврале 2021 года к системе будут подключены порядка 600 товаров, которые находятся на стадии запуска.

В будущем планируется, что в PLMX будут включены все товары собственных торговых марок, в том числе и те, которые уже есть на полке.

Ранее «Перекресток Впрок» подвел итоги 2020 года.

Кроме того, «Перекресток» ввел систему меток ЗОЖ-товаров для поставщиков.

Retail.ru

«Перекресток» создал и внедрил собственную систему для управления торговыми марками сетиhttps://www.retail.ru«Перекресток» создал и внедрил собственную систему для управления торговыми марками сетиhttps://www.retail.ru/news/perekrestok-sozdal-i-vnedril-sobstvennuyu-sistemu-dlya-upravleniya-torgovymi-mar-19-fevralya-2021-202098/2021-05-032021-05-03

public-4028a98f6b2d809a016b646957040052

Мы используем файлы cookie, чтобы сделать использование нашего сайта более удобным. Если Вы продолжите
использовать сайт, мы будем считать что Вас это устраивает

Эксперт ЗиС Максим Якубович рассказывает про управление проектами

Как ритейл внедряет управление проектами – примеры от Максима Якубовича

17.12.2014 | Рубрика: Бизнес публикации, Для руководителей

В последнее время термин «проект» стал достаточно модным: его часто можно услышать в интервью на телевидении, увидеть в статьях в Интернет.

Немало компаний внедряют проектное управление, чтобы решать важные стратегические задачи.

Однако интерес к теме управления проектами не так высок, как можно предположить, если оценивать влияние этого инструмента на эффективность бизнеса. Почему так происходит?

Как придать ускорение бизнесу, внедряя в компаниях проектное управление? Об этом Educational Business Portal беседует с руководителем направления по управлению проектами, консультантом и бизнес-тренером Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас», практиком с 11-летним стажем, Максимом Якубовичем.

– Максим, для начала давайте разберемся, что же такое проект?

– Определений, что такое проект, можно найти много, но все они, на мой взгляд, сводятся фактически к одному. Я предпочитаю пользоваться определением из американского свода знаний по управлению проектами PMBOK.

Согласно нему проект – временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Это определение подчеркивает, что проект сопряжен с уникальностью создаваемого результата, он ограничен во времени и в бюджете и, как правило, достаточно масштабен.

Но критерии отнесения некоторой деятельности к проектной каждая компания вырабатывает сама. Для кого-то проект – это уникальная деятельность трудоемкостью более 1 человеко-года, а в другой компании проект требует, как минимум, 10 человеко-лет работы, иначе это не проект, а задача.

– Для каких сфер бизнеса чаще всего используется управление проектами?

– Во всем мире отраслями, где выполняется очень много проектов, являются производство, оказание профессиональных услуг (консалтинг, аудит, проектирование зданий и т.п.), финансы и страхование (банки, страховые компании), нефть и газ, информационные технологии, строительство.

В то же время управление проектами будет востребовано в любой компании, у которой есть стратегия. Ведь для реализации стратегии компаниям нужно решать такие задачи, как разработка новых продуктов и услуг, выход на новые рынки, улучшение процессов, открытие новых офисов и торговых точек, автоматизация процессов.

К слову, некоторые источники пишут о том, что одна треть ВВП США создается в проектах. На мой взгляд, это немало.

– В последнее время появились новые термины «программа проектов», «портфель проектов». В чем их смысл?

– Программа проектов – это совокупность связанных друг с другом проектов, когда один создает результат для второго, а второй – поставляет вход для третьего и т.д.

Причем, у программы проектов, в отличие от проекта, всегда на выходе должна быть некоторая выгода для бизнеса. Проект может создавать продукт и на этом закрываться, а программа проектов должна получить экономический эффект от использования этого продукта.

Как пример программы проектов можно привести внедрение ERP-системы.

Один проект будет посвящен сбору требований и выбору коробочного продукта, второй – доработке этого продукта под требования, третий – внедрению программного продукта, четвертый – выстраиванию процессов поддержки и развития продукта, пятый – получению выгод от использования продукта. И все эти проекты взаимосвязаны по результатам.

Портфель проектов всегда связан с реализацией некоторой стратегической цели или стратегии в целом. В портфель могут входить программы проектов, проекты и непроектная деятельность.

Кстати, для управления программами и портфелями проектов уже разработаны стандарты, в которых описаны процессы управления этими объектами. И я знаю, что во многих банках Беларуси уже внедряется управление портфелями проектов.

– То есть, если у компании есть стратегия, то имеет смысл внедрять управление проектами?

– Да, все верно! Правда, может случиться так, что в какой-то момент управления разрозненными проектами станет недостаточно, потому что их много и трудно распределять ресурсы между ними. И вот тогда компания начнет думать об управлении портфелями проектов.

– А что такое успешный проект и есть ли какая-то статистика успешности проектов в мире?

– Успешным обычно считается проект, который достиг своих целей, при этом реализован в срок и в рамках бюджета.

Статистика ИТ-проектов от The Standish Group демонстрирует, что успешных ИТ-проектов в мире около 30-35%, при этом около 20% проектов закрываются без получения каких-либо результатов. То есть в 20% случаев деньги, потраченные на ИТ-проекты, никогда не окупятся.

Но это не значит, что не надо тратить деньги на ИТ. Это означает, что для управления ИТ-проектами надо использовать лучшие практики и подходы, которых в мире наработано достаточно много.

По строительным мегапроектам есть данные от PWC за 2013 год о том, что в Восточной Европе и СНГ 52% проектов перерасходуют бюджет и 78% срывают сроки. Но в отрасли строительства в СНГ управление проектами развито слабее, чем в ИТ. Потому, наверное, и статистика такая удручающая.

– Каковы основные причины срыва сроков проектов?

– Есть исследования и на эту тему. И они показывают, что на первом месте среди причин неудач проектов находится неверная оценка объемов работ. Как правило, руководители проектов не учитывают, что требования к результатам неполные и будут изменяться, что существуют риски проекта и т.д.

На втором месте – недостаточная поддержка со стороны заказчика проекта. Это проявляется в ситуациях, когда заказчик медленно принимает решения по проекту, не выделяет обещанных ресурсов, и проект постепенно угасает, ему не хватает энергетики.

– Растет ли в Беларуси интерес к теме управления проектами?

– Мне трудно судить об этом однозначно. В консалтинге я около года, поэтому не могу сопоставить количество запросов на корпоративное обучение или внедрение подходов «управления проектами» в этом и, к примеру, в прошлом году. Но могу привести один характерный пример.

Так, в начале года вышел указ об обучении специалистов, участвующих в строительном процессе, и эта мера коснулась руководителей строительных объектов*. В этом году я все чаще обучаю управлению проектами специалистов именно строительной отрасли.

Кроме того, я знаю несколько строительных и инвестиционных компаний, которые задумались о введении у себя роли руководителя проекта и даже внедрении новых процессов управления проектами и изменении организационной структуры.

* – речь идет об указе Президента №26 от 14 января 2014 года и постановлении Совета Министров №252 от 21 марта 2014 года

– А на какую организационную структуру собираются переходить эти строительные компании?

Все просто и логично: с функциональной – на матричную. Вопрос только в том, какую матричную структуру выстраивать: слабую, сбалансированную или сильную.

Большинство известных мне компаний считают, что изменения должны быть не очень радикальными и стоит сначала перейти в слабую матрицу.

Кстати, в связи с изменением организационной структуры у компании возникает необходимость сначала пересмотреть процессы управления проектом, а уже после этого под них спроектировать организационную структуру.

– Насколько успешно бизнес справляется с этими задачами?

– Я могу судить об этом на своем личном опыте, поскольку я внедрял процессы управления проектами в четырех белорусских компаниях.

Хочу заметить, что успешными были те проекты, где заказчиком был один из акционеров компании, внедрявшей систему управления проектами. И заказчик этот был очень серьезно вовлечен в проект и вовлекал своих людей.

Консультант в одиночку не справится с внедрением – ему нужна команда проекта со стороны заказчика, причем люди должны быть заинтересованы в результатах внедрения.

– Вы сказали, что в последнее время часто обучаете управлению проектами специалистов строительной отрасли. А насколько в целом в Беларуси велик спрос на обучение этой дисциплине?

– Если сравнить, скажем, с обучением по финансовым темам или по управлению персоналом, то спрос ниже раза в 3-4. Я думаю, что спрос на обучение управлению проектами в нашей стране сопоставим сегодня со спросом на обучение стратегии.

В этом есть логика, поскольку эти две темы, как я уже говорил выше, тесно связаны: если у компании есть стратегия, но она не умеет управлять проектами, то реализация стратегии будет сильно буксовать.

Читайте также:  Договор или контракт по 44-фз - в чем разница

Многие руководители уже эту связь поняли, но далеко не все.

– Интересуются ли наши компании внедрением систем управления проектами?

– Да.

Интерес к созданию Корпоративных систем управления проектами или внедрению Проектного офиса есть у строительных компаний, банков, у крупных игроков, занимающихся оптовой и розничной торговлей (они, кстати, много строят для своих нужд). Как ни странно, у меня не было информации о том, что в этом году ИТ-компании внедряли у себя КСУП. Но, может быть, они уже есть у всех ИТ-компаний? Конечно, я шучу…

– Как вы думаете, будет ли в Беларуси расти спрос на руководителей проектов?

– Недавно в своем блоге я публиковал статью с выдержками из «Четвертого глобального исследования по управлению портфелями и программами проектов» от PWC и исследования Американского института управления проектами (PMI) «Прогнозы развития проектного управления в мире до 2020 года». В этих обзорах есть много интересных цифр, в частности, есть прогноз по спросу на руководителей проектов на 2020 год. Так вот, если верить прогнозу PMI, то в 10 странах, где наиболее сильно развивается управление проектами, спрос на руководителей проектов за период с 2010 по 2020 год вырастет в 3 раза. Если предположить, что в Беларуси спрос расти будет медленнее, пусть даже в 2 раза, все равно он значительно вырастет. Если кто-то еще не выбрал себе профессию, задумайтесь об этом. Эти тенденции открывают для вас хорошие возможности.

– Хороший руководитель проектов, кто он? Какими навыками он должен обладать?

– Этот вопрос не так прост, как может показаться. На него в среде профессиональных руководителей проектов нет однозначного ответа. Не так давно мы в группе на LinkedIn обсуждали этот вопрос, и я еще больше убедился в этом.

Но если говорить о ключевых компетенциях, то, с моей точки зрения, руководитель проекта должен уметь снижать риски проекта, планировать содержание, сроки, бюджет проекта и контролировать их, подбирать людей в команду проекта и развивать команду, вести переговоры и организовывать коммуникации на проекте.

– Хорошо, а должен ли руководитель проекта знать предметную область?

– Давайте рассмотрим ситуацию, когда человек руководит строительством атомной электростанции.

Знаниями в какой предметной области он должен обладать? В атомной энергетике или в строительстве? А может быть, в информационных технологиях? Ведь ИТ на АЭС будет много! Мое мнение такое: чем масштабнее проект, тем меньше необходимость в том, чтобы руководитель проекта знал предметную область. Он должен подобрать в команду людей, которые обладают экспертизой во всех нужных проекту предметных областях, и выстроить процессы принятия решений так, чтобы максимально использовать сильные стороны участников своей команды. А в небольших проектах руководителю приходится хотя бы немного разбираться в предметной области, потому что, как правило, у него недостаточно финансов, чтобы привлекать в проект «предметников».

– Максим, спасибо за интервью. И в завершение — пожелания от вас для белорусских бизнесменов на 2015 год, который обещает быть трудным?

– Я желаю нашим бизнесменам использовать кризис для того, чтобы усилить свои позиции на рынке за счет улучшения их бизнес-систем и разработки инновационных продуктов, услуг и технологий.

И в качестве инструмента реализации этого пожелания я предлагаю им начать использовать лучший опыт по управлению проектами, накопленный в мире. Инвестируйте в обучение своих проектных менеджеров тому, как прогнозировать сроки и бюджет проекта, а потом их выдерживать.

А для того, чтобы ваши инвестиции в обучение превратились в нематериальный актив компании, создавайте корпоративную систему управления проектами (КСУП).

КСУП позволит аккумулировать все полученные на проектах знания в корпоративной методологии управления проектами и развивать ее по мере получения новых знаний и опыта по проектам. А это приведет к росту доли успешных проектов и в конечном итоге — к реализации стратегических целей.

Максим Якубович — преподаватель бизнес-школы

  • Инфографика: как сделать хорошее расписание для проекта? Просто, наглядно, актуально! …
  • Инфографика: что нужно сделать до старта проекта? Просто, наглядно, актуально! …
  • Инфографика: Как обеспечить успех проекта, правильно распределив ключевые роли? Просто, наглядно, актуально! …
  • Топ-7 проектов Человечества с монументальным превышением бюджета Преподавая управление проектами на протяжении десятка лет, я периодически задумывался о том, что хорошо было бы иметь анализ причин провала по проектам, в которых ошибка в прогнозе…
  • Инфографика: Как руководителю проекта группу людей, совместно работающих над проектом, превратить в команду проекта? Просто, наглядно, актуально! …
  • Инфографика: Как повысить вероятность выполнения проекта в срок? Просто, наглядно, актуально!  …
  • Какие бывают жизненные циклы проекта и почему важно об этом знать Наш эксперт Максим Якубович рассказывает про две модели жизненного цикла проекта и анализирует плюсы и минусы каждой из них. …
  • Инфографика: Как повысить производительность труда, устранив практику многозадачности? Просто, наглядно, актуально!  …
  • Что надо знать про распределение ресурсов, чтобы не загубить даже хороший план проекта Руководитель проекта может быть очень хорошим планировщиком. Но расписание проекта, которое он тщательно составлял, может быстро «поплыть», как только ресурсы начнут распределяться…
  • Как выбирать программный продукт для управления проектами Чем руководствоваться, выбирая программный продукт, и каких типичных ошибок можно избежать, рассказывает эксперт в управлении проектами Максим Якубович. …
  • 7 способов улучшить коммуникации в проекте Не секрет, что плохие коммуникации могут стать источником серьезных проблем в любом проекте. Как не допустить этого, рассказывает наш эксперт Максим Якубович. …
  • 4 стратегии работы с рисками, о которых следует знать каждому руководителю проекта Большая часть проектов изначально неверно оценивается по срокам и бюджетам. Руководители слишком оптимистичны и не думают о возможных проблемах (рисках). За это они расплачиваются:…
  • Эта диаграмма показывает, как многозадачность губит проекты Одна из ключевых проблем, с которой сталкиваются многие компании, – многозадачность. Как с этим бороться рассказывает эксперт Максим Якубович. …
  • Проблемный проект: КАК НАЙТИ ПУТЬ К СПАСЕНИЮ? В последнее время все чаще при решении сложных, уникальных задач компании прибегают к проектному управлению. Инструменты управления проектами начали появляться еще в 50-е годы прош…
  • Как решать проблемы, возникающие при управлении проектами в функциональной организационной структуре? При управлении проектами в функциональной организационной структуре, ввиду ее особенностей, возникают некоторые проблемы. Именно с их решения, на мой взгляд, надо начинать путь вне…

Реализация ИТ-проектов: Классический подход против Agile методологии — PDF Free Download

Подробнее

Подробнее
Подробнее

Подробнее

Подробнее

Подробнее

Подробнее

Подробнее

Подробнее

Подробнее

КТО МЫ И ЧТО МЫ ДЕЛАЕМ КОМАНДА СПЕЦИАЛИСТОВ, ИМЕЮЩАЯ БОЛЬШОЙ ОПЫТ ЗАПУСКА ЗАКАЗНЫХ И СОБСТВЕННЫХ ПРОДУКТОВ Мы разрабатываем сложные web-сервисы с нуля и помогаем запустить ваш продукт. Наша основная специализация

Подробнее

Александр Горбушко Игорь Коновалов ОРИЕНТИР НА РЕЗУЛЬТАТ: ЗАПУСКАЕМ ИНТЕРНЕТ-МАГАЗИН В СРОК И НЕ УПУСТИВ КЛИЕНТОВ С чего начать разработку интернет-магазина? 1. Определитесь с ценностью проекта Люди перестали

Подробнее

Как ИБ выжить в эру DevOps Бешков Андрей Azure DevOps Lead a.beshkov@softline.com 1 3 /4 НО В БОЛЬШИНСТВЕ ОРГАНИЗАЦИЙ ДО СИХ ПОР ТРЕБУЮТСЯ НЕДЕЛИ И МЕСЯЦЫ НА ПОСТАВКУ НОВОЙ ФУНКЦИОНАЛЬНОСТИ КОМАНД ВЕРЯТ

Подробнее

Аудит управления ИТ-проектами: риски, контроли, процедуры аудита Круглый стол Института Внутренних Аудиторов Украины. 11.06.2015, г. Киев Содержание A. Риски, факторы риска, контроли и процессы ITPM B.

Подробнее

О чем молчит Scrum Артем Вольфтруб О чем будем говорить Почему мы любим и используем scrum Что получилось, когда начали делать все по книжке Почему так получилось Что мы поменяли, чтобы нам стало хорошо

Подробнее

Стоит ли внедрять проектное управление? Взгляд собственника растущей компании

Дмитрий Мазеин, директор по развитию бизнеса, Адванта Консалтинг

Проектный подход в последнее время становится новым модным трендом как в бизнесе, так и в госструктурах.

На государственном уровне о необходимости внедрения проектного управления говорит уже президент, на конференциях по проектному управлению собирается свыше 400 участников, растет количество сертифицированных специалистов, сотни проектных офисов создаются в компаниях различного масштаба. Зачем они это делают? Какова реальная отдача от создания в организации отдельной подсистемы управления проектами?

Какое ключевое слово характеризует внешнюю и внутреннюю среду растущего бизнеса?

Каким одним сводным понятием можно охарактеризовать внешнюю среду современного бизнеса? Мой ответ – изменения.

А каким словом можно охарактеризовать внутреннюю среду организации, которая хочет соответствовать рынку и быть впереди конкурентов? Догадались? Точно – изменения.

Оно включает в себя гибкость, постоянное изучение клиентов и улучшение процессов, вывод на рынок новых продуктов/услуг и так далее.

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а уж чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее!», Льюис Кэррол, «Алиса в стране чудес».

Эта фраза в точности описывает ситуацию в современном бизнесе. Если компания будет стоять на месте, то она будет терять в качестве своих продуктов и услуг, уступать рынок, терять доходы из-за возрастающей конкуренции, инфляции.

Читайте также:  Как заработать миллиард долларов: принципы Игоря Рыбакова

Даже просто для выживания бизнес должен развиваться. А любые серьезные изменения, направленные на развитие бизнеса, это необходимость прийти из точки А в точку Б с заданными ресурсами в заданный срок.

Это и есть проекты, даже если вы их так и не называете.

Управление одним проектом и управление группой проектов в организации подчиняются разным, но вполне определенным законам, которые просто необходимо знать каждой развивающейся компании.

Поделюсь своим отношением к проектному управлению и опытом его применения в нашей организации. У меня два взгляда на проектное управление: как собственника, заказчика проектов развития в своей организации, и как директора по развитию компании, внедряющей проектное управление в других организациях на основе информационной системы Адванта.

1. Взгляд собственника, заказчика внутренних проектов развития

Наш рынок разработки информационных систем управления проектами и совместной работой сильно изменяется каждый год: появляются и исчезают десятки новых игроков, лидеры рынка по версии Gartner сменяют один другого, такие крупные игроки как Microsoft, Oracle, HP заметно уступают рынок новым молодым компаниям.

Я почти каждый день вспоминаю цитату из книги «Алиса в стране чудес», так как если не думать о том, как стать лидером на рынке, то придется решать вопросы выживания.

Наша компания активно растет последние 4 года, и это большой вызов для меня и всей нашей команды. Меняются процессы, а за ними и целые системы управления: маркетингом, продажами, реализацией внешних проектов, разработкой, сервисом для клиентов.

С текущими темпами роста эволюционных, небольших изменений не достаточно. В этом году у нас уже реализуется около 10 внутренних проектов развития: проектирование нового интерфейса системы, разработка нового сайта компании, запуск учебного курса по внедрению проектного управления собственными руками, организация конференции на 300 участников, перестройка внутренних подсистем и т.п.

Каждый такой проект для меня, как для собственника, это вполне конкретные инвестиции (зарплата сотрудников, оплата подрядчику, затраты на рекламу и так далее), которые могут исчисляться миллионами рублей.

И от успешной реализации каждого я ожидаю близкую по масштабу прибыль, а в случае неудачи или несвоевременного запуска — вполне конкретный убыток.

Например, если вы запускаете сайт, через который ожидаете получать больше запросов от клиентов, с опозданием на месяц, то вы получаете вполне конкретный убыток. Ведь новые запросы от клиентов стоят определенных денег и генерируют будущую прибыль.

А если этот сайт должен был продавать ваше новое мероприятие, но запустился после даты его начала? Это конечно крайние сценарии, но они явно показывают: сроки реализации практически любого проекта напрямую влияют на прибыль компании.

Теперь представьте, вы вкладываете свои 10 млн руб. (бюджет портфеля проектов). Вы хотели бы получить гарантию, что деньги к вам вернутся и еще желательно с процентами?

Я очень хочу, но как это обеспечить? Как мне гарантировать, что проекты будут реализованы именно так, как мы задумали, и в указанные сроки? Ручное управление всеми проектами в качестве единственного РП не предлагать.

Нужно учесть еще одну особенность. Каждый внутренний проект – это еще и вызов для руководителя проекта, который чаще всего является инициативным сотрудником из смежной сферы или руководителем подразделения с небольшим опытом реализации проектов, так как компания растет, а все опытные руководители проектов нашей компании реализуют проекты для внешних заказчиков.

Что может обеспечить в бизнесе гарантированные результаты, качество производства какого-либо продукта? Ответ вы знаете – это единая технология производства товара/услуги, а если говорить на языке менеджмента – система управления. В случае проектов это Корпоративная Система Управления Проектами (КСУП), поддержанная информационной системой (ИСУП).

Вот и в нашем случае решением стало создание проектного офиса и внедрение методологии проектного управления через обучение сотрудников и закрепление процессов реализации проектов в шаблонах документов и нашей ИСУП Адванта.

Теперь я понимаю, кто непосредственно отвечает за успешность моих инвестиций, уверен, что мне своевременно сообщат о возможных отклонениях и рисках срыва сроков, вижу, как на глазах растет профессионализм проектных менеджеров.

С такой системой управления мы с удовольствием будем расти и следующие 4 года 🙂

2. Взгляд директора по развитию проектного бизнеса, реализующего внешние проекты

15 лет назад я занимался внедрением системного подхода к продажам с помощью CRM-системы.

В тот момент многие руководители не понимали, зачем нужно загонять менеджеров по продажам в какие-то рамки, требовать соблюдения регламентов, внесения данных в информационную систему, называли продажи исключительно искусством.

Сейчас большинство топ-менеджеров понимает, что без системного управления продажами, создания скриптов, правил, внедрения CRM-системы очень сложно гарантировать стабильный доход для бизнеса.

Похожая тенденция становится очевидной и в управлении проектами. Зрелость компаний растет, руководителям нужны прогнозируемые результаты от реализации проектов.

Топ-менеджеры уже не готовы доверять результаты значимых проектов только звездным проектным менеджерам, особенно когда таких проектов уже десятки и все их в одной голове не удержать, на одной оперативке не обсудить.

Поэтому растет запрос на внедрение в компании проектного управления как системы, поддержку процессов проектного офиса информационной системой. Все хотят обеспечить достижение результата и проектное управление – один из лучших инструментов для этого.

К нам приходят клиенты с различными проблемами и запросами: это срыв сроков проектов, перерасход бюджетов, неполучение ожидаемой прибыли, риск потери репутации, да и просто когда взялись за такой большой проект, какого раньше ещё не делали. Но фактически все приходят за одним: восстановить управляемость, контроль за ситуацией, получить гарантированные результаты от реализуемых проектов.

По аналогии с управлением продажами и CRM мы рекомендуем создавать систему управления проектами, поддержанную ИСУП. Система управления нашими проектами для внешних заказчиков, поддержанная ИСУП Адванта, позволяет мне затрачивать на контроль всех проектов около 1 часа в неделю.

О выгодах от внедрения проектного управления для компаний различных отраслей и размеров пойдет речь на конференции «Внедрение проектного управления 2016», которая состоится 27 октября в Москве (а также онлайн). На ней соберутся топ-менеджеры, которые отвечают за развитие бизнеса, а также руководителя проектных офисов и департаментов, в задачи которых входит создание и развитие КСУП.

Приведу два примера из нашей практики.

1. Кейс. Агрохолдинг, 15 000 сотрудников

КОМОС ГРУПП – один из крупнейших российских агрохолдингов. 15 предприятий, производящих продукцию под собственными торговыми марками, дистрибуция, розничная сеть. 3 года назад компания начала активно реализовывать проекты развития: строительство складских комплексов, новых производственных площадок, реконструкция, разработка и вывод на рынок новых торговых марок.

Отклонения по некоторым проектам доходили до 100% как по срокам, так и по бюджету. Финансовый директор холдинга решил взять ситуацию под контроль и захотел знать ФИО каждого ответственного за срыв сроков проектов. Так в холдинге стартовало внедрение корпоративной системы управления проектами на базе системы Адванта.

Через 2 года средние отклонения по срокам и бюджетам проектов составляли не более 10% при портфеле проектов в 4 млрд руб.

Пока мне сложно представить себе как бы я относился к системе управления проектами в своей компании при таком объеме инвестиций.

2. Кейс. Банк, входящий в ТОП-50 российских банков

Татфондбанк входит в 50 крупнейших банков России, около 3000 сотрудников, 94 подразделения и филиала. В сентябре 2013 года было принято решение о создании офиса управления проектами.

На тот момент отклонения по срокам проектов составляли до 100% и в банке посчитали, что если хотя бы один проект (выпуск нового банковского продукта), благодаря выстроенной системе, закончится на один месяц раньше, то полученная прибыль окупит инвестиции в создание проектного офиса и внедрение ИСУП Адванта.

Сказано – сделано. В 2015 году отклонения по срокам проектов уже варьировались в пределах от 5 до 15%, а к началу 2016 года подошли с нулевым отставанием. Вот у кого стоит поучиться проектному управлению, что мы кстати и делаем.

Выводы

Каждая компания ставит свои цели и выбирает свой путь их достижения. Мы для себя приняли решение, что хотим стать лидерами рынка ИСУП средних и крупных предприятий в России. Рост возможен только через качественные изменения, для нас это — внутренние организационные проекты.

Чтобы расти быстро, необходимо эффективно управлять большим количеством разнотипных проектов. Ручное управления для нас не вариант.

Мы будем развивать нашу методологию, нашу информационную систему, обучать сотрудников проектному менеджменту и конечно помогать клиентам внедрять проектное управление.

  • Какой путь выберете вы?
  • Если вы видите смысл в использовании проектного подхода в своей организации, хотите найти новые способы его развития или поделиться своими успехами с коллегами, то приходите 27 октября на нашу конференцию, продолжим разговор 🙂
  • Партнерский материал

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *