Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей.

Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы.

Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны – люди редко открывают истинную причину ухода.

План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.

Оплата труда – проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:

• пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;
• внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;
• достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;
• пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;
• введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;
• составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;
• вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.

Проектирование работы – недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.

Эффективность – мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:

• выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;
• добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;
• поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;
• осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;
• разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения.

Обучение – количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяютим работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать “адаптационный кризис”. Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые:

• дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;
• повышают существующие умения и навыки;
• помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;
• позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;
• повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.

Развитие карьеры – неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров.

Идея предоставления “пожизненной карьеры” уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров.

Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:

• обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;
• внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;
• поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;
• разработки процедур на основе принципа равенства;
• предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.

Приверженность можно повысить путем:

• разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;
• своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;
• систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;
• предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;
• внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.

Отсутствие чувства команды – работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре. Эту проблему можно решать следующими способами:

• командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд;
• построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы.

Недовольство и конфликт с менеджерами и рабочими группами – распространенной причиной увольнений является чувство неудовлетворенности лидерскими качествами или руководства вцелом, или отдельных менеджеров, или лидеров команд; недовольство несправедливым отношением (достаточно распространенная ситуация). Эту проблему можно попытаться исправить следующими способами:

• выбор менеджеров и лидеров команд с хорошо развитыми лидерскими качествами;
• обучение их управленческим навыкам, методам разрешения конфликтов и работе с жалобами;
• введение усовершенствованных процедур для работы с жалобами или дисциплинарными взысканиями и обучение всего персонала применению этих процедур.

“Сверхмаркетинг” – создание ложных ожиданий о возможностях карьерного развития, повышении статуса на рынке труда и разнообразной интересной работе может непосредственно привести к неудовлетворенности и скорому увольнению.

Привлечение, отбор и продвижение: высокая текучесть кадров может быть вызвана просто некачественно проведенным отбором или решениями о продвижении. Важно добиться, чтобы процедуры отбора и продвижения по службе выполняли функцию подбора индивидуальных работников к требованиям работы, которую им надо выполнять.

Джеймс Брайан Куинн (James Brian Quinn), почетный профессор-стипендиат фонда Уильяма и Джозефин Бьюканэн школы бизнеса Эймоса Така в Дартмуте;специалист в области стратегического планирования, предпринимательскими инновациями и воздействием технологий в секторе услуг
Источник: www.management.com.ua
Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.

Как удержать ключевых сотрудников?

Опцион от лат. оptio — выбор, желание, усмотрение. Понятие родилось в Америке в 70-х годах прошлого века. Участие работников в собственности компании использовалось для повышения эффективности бизнеса. Опционная программа сразу же была поддержана государством, которое предоставило налоговые льготы предприятиям, внедрявшим подобные новшества.

Откуда ноги растут

Опцион — признанный в международной практике метод объединения интересов владельцев и наемных менеджеров. Не вдаваясь в детали, суть его в том, чтобы связать существенную часть компенсационного пакета топ-менеджера с капитализацией.

То есть реализуется принцип: «утром стулья, деньги — через пару лет», при условии, что бизнес компании будет успешно развиваться.

Предполагается, что при таком подходе случае все усилия высшего менеджмента будут направлены на рост стоимости компании.

Известны случаи, когда менеджеры ряда солидных международных фирм пытались извлечь дополнительные выгоды из подобных программ.

Например, приукрашивали финансовую отчетность компании для повышения курса акций, использовали инсайдерскую информацию для получения прибыли на разнице курса акций и т.д.

В результате нескольких громких скандалов за рубежом доверие к опционам как к инструменту повышения мотивации стало падать.

Тем не менее, для генеральных директоров 250 крупнейших американских компаний программа опционов остается основным элементом долговременных мотивационных пакетов (long-term incentive package). И все же статистика говорит о том, что использование опционов сократилось с 99% компаний в 2003 году до 90% в 2005.

Как формируется мотивационный пакет для топов на практике? Компания резервирует определенную часть акций, определяет круг ключевых менеджеров, которые через несколько лет (2-7) смогут получить ценные бумаги в свое распоряжение.

Правда, по цене, зафиксированной на данный момент (опционный курс). Это право реализуется на основе трехстороннего договора между работником, работодателем и биржевым брокером, в котором описаны условия получения опциона и ограничения права собственности.

Если сотрудник увольняется до истечения срока соглашения, то, как правило, он теряет право на опцион.

Многочисленные вариации подобных программ связаны с дополнительными условиями, которые могут повлиять на надбавку или скидку относительно опционного курса, чтобы мотивировать менеджеров на рост стоимости компании выше отраслевого или рыночного индексов.

Мотивация по-русски

В нашей стране опционы практикуются всего десятилетие, но динамика использования подобных программ очень позитивная.

Как правило, их внедряют крупные организации наиболее динамично развивающихся индустрий — сырьевой и энергетический сектор (РАО «ЕЭС России», ЛУКОЙЛ, «Татнефть», «Газпром», «Роснефть»), высокие технологии («Вымпелком», IBS, «Мобильные телесистемы», «Комстар», «РБК»), торговые сети («Столичные гастрономы», Gloria Jeans, X5 Retail Group), банковский сектор («Альфа-групп», Societe General) и т.д.

Но, к сожалению, не все так радужно, как кажется. Ведь у российского бизнеса своя специфика. Например, в организации объявляют о введении опционов, а затем несколько лет обсуждают детали процесса. Или топ-менеджеру обещают участие в программе по итогам проекта, а затем отменяют решение.

Курс акций компании может быть неустойчивым, в результате чего мотиватор теряет свою силу. Если же курс акций растет быстро, работодатель может досрочно завершить программу, заставив менеджеров реализовать опционы и ограничив тем самым их доход.

В конце концов, управленца можно просто вынудить уволиться.

У непубличных компаний возможностей манипулировать опционными программами еще больше, так как отсутствует рыночный механизм оценки стоимости бизнеса. Право сотрудника на «фантомный» опцион реализуется двухсторонним договором между работником и работодателем. При увольнении из компании сотрудник обязан продать свой пакет акционерам по цене, о которой стороны договорятся между собой.

Очевидные выгоды

Согласно исследованиям, чем более сильная связь мотивации генерального директора со стоимостью компании, тем больших успехов достигает фирма по сравнению с конкурентами. Но существуют и другие выгоды внедрения опционных программ.

Например, они повышают цену «охоты за головами» топов. Чтобы переманить сильного руководителя, фирме нужно компенсировать инвестиции прежнего работодателя в дорогостоящее обучение управленца, а также упущенную выгоду. Порой сотруднику приходится предлагать и welcome bonus.

Если речь идет о «сделке» относительно целой команды менеджеров, то потенциальный работодатель может и отступить.

Например, в 2005 году компания «Альфа Страхование» смогла удержать своих топов именно за счет внедрения инструментов среднесрочной и долгосрочной мотивации, связанной со стратегическими задачами бизнеса.

Обычно вместе с разработкой системы долговременной мотивации для топ-менеджеров начинается процесс инноваций в компании. Уточняются стратегические цели бизнеса, формулируются показатели эффективности департаментов и линейных менеджеров.

Владельцы обращаются за советами к авторитетным консультантам в сфере мотивации управленцев высшего звена. Благодаря совместному решению острой ситуации уровень коммуникативной открытости в компании повышается. Соответственно, расширяется и круг тем, которые обсуждаются на высшем уровне.

В результате внедрения инновационного проекта повышается эффективность компании в целом.

Оборотная сторона медали

К сожалению, усилия наемных менеджеров могут быть направлены не только в сторону, выгодную работодателю. Не случайно, на Западе для директоров по персоналу разработаны специальные методички на тему: «Как предотвратить мошенничество менеджеров с опционами». Ведь проблема уже обрела масштаб.

Меняются обстоятельства, меняется мотивация, меняется поведение директоров. Менеджер, который, несмотря на весьма скромный уровень компенсации, проявлял чудеса энергичности, сообразительности и ответственности, при более внимательном отношении к его компенсационному пакету и планированию карьеры, может потерять драйв.

Или другой пример: руководитель, который и раньше отличался консервативностью и нерешительностью, при включении его в программу долговременной мотивации становится еще более инертным.

В некоторых случаях мотивация сотрудников сдвигается: ориентация на достижение результата уступает место стремлению сохранить свое положение в компании.

Безусловно, опционный план — не оптимальное средство мотивации руководителей. «Правильного» топа мотивирует, прежде всего, масштаб ответственности, его роль в бизнесе компании, содержание решаемых задач, стратегические планы, реальный статус в команде директоров, корпоративная культура.

Все это очень инерционные факторы, которые не регулируются только финансовыми инструментами. Поэтому концентрация работодателей исключительно на рычагах материальной мотивации может дать обратный эффект, — когда собственник сам будет рад избавиться от топа.

А эта процедура тоже не из дешевых!

• Личный опыт
• Павел ЧЕРКАШИН, глава представительства Adobe Systems в России и СНГ:

— Все ведущие мировые публичные компании давно реализуют опционные программы — они являются неотъемлемой частью компенсации сотрудников не только высшего эшелона, но и продавцов, и даже инженеров. Подобная программа работала в Siebel (теперь часть Oracle), где я трудился около 2-х лет.

Мне удалось заработать неплохие деньги на росте акций после слияния. Аналогичная программа работает и в Adobe. После того как российским гражданам разрешили владеть акциями иностранных компаний, все больше российских сотрудников западных компаний начинают участвовать в опционных программах.

Основная головная боль для частных предприятий при запуске нововведения, — это проблема ликвидности, т.е. способности сотрудника в какой-то момент времени продать свои опционы и получить живые деньги. В этих случаях реализация опционов привязана к какому-либо событию (продажа доли бизнеса стратегическому инвестору, выход на биржу) или формируется искусственно с определенными интервалами.

Дополнительная прелесть подобных программ заключается в том, что опционы по большому счету не являются ценными бумагами, их не нужно выпускать на имя сотрудника. Часто вместо этого используются «теневые акции» (shadow stock), т.е.

обязательства существующих акционеров выплатить сотруднику разницу между ценой акций на момент его начала работы и на момент реализации опциона.

При этом сами акции в этот момент могут не менять владельца и находиться в собственности компании или ее ключевых акционеров.

Комментирует эксперт номера Юрий РОВЕНСКИЙ, генеральный директор компании «РБК»:

— У нас тоже есть опционные программы, они действуют с того момента, как «РБК» стала публичной компанией. Одну программу мы уже завершили, вторая только начала действовать.

В ней принимают участие топ-менеджеры и члены совета директоров. Для реализации плана будут выпущены 2,5 млн. акций — чуть более 2% акционерного капитала.

Участники могут выкупать акции (не более 250 000) по цене $10,5 (150% от цены акций на момент принятия решения компенсационным комитетом).

Программа рассчитана на три года и разбита на три части. Соответственно, после года работы человек получает возможность воспользоваться третьей частью суммы, после второго года — второй, и после третьего года — последней, третьей частью. Разумеется, увольняясь, например, через полтора года, он получит только одну треть от опциона. (Бинарные опционы).

Сейчас разрабатывается еще одна опционная программа, в которой смогут участвовать менеджеры среднего звена и ключевые сотрудники. Компания планирует выкупить для этой программы не более 1 млн. обыкновенных акций.

Все наши опционные программы направлены на то, чтобы повысить мотивацию персонала, чтобы сотрудники понимали, что, в конечном счете, работа на компанию и работа на себя — это одно и то же.

Евгения Варламова, Ph.D, член SHRM, директор по персоналу Ozon.ru

Как удержать ключевых сотрудников

Корпоративная культура компании — проблема номер один в мотивации персонала. Так считает эксперт по управлению персоналом, преподаватель Русской Школы Управления, автор 32 книг Наталья Самоукина.

Ее «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах» стала настоящим бестселлером и выдержала уже четвертое переиздание в рамках издательского проекта Русской Школы Управления. Публикуем интервью с экспертом.

Первые книги были написаны в соавторстве супругом, потом я уже писала сама.

Секрет успеха — в моей повышенной активности: сну я уделяю по 5 — 6 часов и постоянно должна что-то делать. Если нет тренингов, в свободное время я пишу или консультирую. 

Мой внутренний волшебный мотиватор — нежелание жить скучно и еще постоянно бурлящая энергия — это генетически мне досталось, от отца, плюс самореализация. Дополнительный стимул, чтобы написать новую книгу, мне не нужен. Например, я фрилансер на рынке бизнес-тренеров и я смотрю, кто продвинулся дальше.

И меня очень подстегивает конкурентность: я никогда не завидую, но мне хочется либо догнать, либо чуть-чуть перегнать. То есть меня очень мотивируют новые задачи.

Вообще, конкуренция очень хорошо работает в среде фриланса: мы друг друга знаем (если не лично, то просматриваем видео тренингов или учебных роликов на YouTube), друг друга отслеживаем. 

О мотивации и корпоративной культуре

Внутренняя конкуренция, если она управляема (профессиональные конкурсы, звания) — это один из мотиваторов для продвинутых профессионалов. Быть лучшим, в сообществе лучших.

Почему тема построения системы мотивации персонала сейчас в моде? Давайте я скажу правду. Дело в том, что, если мы говорим о наемном персонале, то это все-таки работа в некомфортных условиях, это офисное рабство.

И для того, чтобы снизить напряжение людей, которые работают под управлением владельцев или топов, придумали мотивацию. И еще важный момент: чтобы поддержать себя как жизненный ресурс нужны деньги, материальная мотивация.

Поэтому цели у мотивации две: поддержать себя как ресурс и снизить стресс, сделать свое пребывание на рабочем месте более комфортным, когда ты работаешь по найму. 

Некоторые факторы корпоративной культуры касаются непосредственно персонала. И могут существенно мотивировать или демотивировать.

Соглашусь, но лишь на 50%, что нематериальная мотивация по большому счету пустой звук, а людям нужны деньги и только ради них они готовы шевелиться и идти на работу: нет денег — нет эффективности.

Потому что люди действительно приходят в компанию, чтобы получать деньги и обеспечивать свои семьи. И тем не менее неслучайно великий Друкер сказал такую фразу: «Корпоративная культура на первом месте, а зарплата на втором» (за точность цитаты не ручаюсь).

Корпоративная культура — это все для бизнеса: мотивация, коммуникации, атмосфера в компании, стиль управления без тотального контроля, внутренние регламенты. Все для того, чтобы облегчить жизнь наемного сотрудника. 

Бывает, что понятие корпоративной культуры актуально для руководителей и эйчаров. Его декларируют, а люди совершенно на другой волне. Потому что корпоративная культура «сверху» — это ценности и миссия, стратегия.

А корпоративная культура «снизу» — это дресс-код (жесткий дресс-код — сильный демотиватор), снижение премиальных за опоздания, запрет на курение или даже лишний вес. Получается, что некоторые факторы корпоративной культуры касаются непосредственно персонала.

И могут существенно мотивировать или демотивировать. 

Мотивирует достойная заработная плата (не будем уходить от материального мотиватора) в рынке. Если я работаю за 100 000 руб., а на рынке я стою 150 000 руб., я демотивирован. Я — недоплаченный сотрудник. Все знают свою рыночную стоимость. Просто есть сотрудники, которые всегда пробуют себя, ходят на собеседования и, найдя интересную работу с зарплатой в рынке, легко уходят из компании. 

И ответ на два русских вопроса Кто виноват? и Что делать? такой: никто не виноват, но делать что-то нужно.

И, конечно, очень важна нематериальная мотивация. Начнем с вертикальных коммуникаций, стиля управления.

В российских компаниях, к сожалению, пока доминирует либо слишком жесткий стиль управления, либо тотальный, постоянно дергающий сотрудника, контроль. Но бизнес меняет Россию, улучшает ее, культуру.

Сейчас лучшие люди работают в бизнесе, как раньше — в науке. 

Мотивация глазами управленцев

Давайте посмотрим на мотивацию глазами управленцев. Когда нужно вообще задумываться о том, что пришло время строить систему мотивации в компании? Здесь есть два важных момента: 

1. Первый — я начинаю с персонала — когда начинают увольняться ключевые сотрудники. Это продавцы (менеджеры по продажам), наставники, линейные руководители ведущих подразделений. Если повышается текучесть именно среди ключевых сотрудников — это первый тревожный фактор. 

2. Второй сигнал — это снижение прибыли в бизнесе. Снижается прибыль в продажах, повышаются штрафные санкции, нет прибылеобразующих подразделений (бухгалтерия, HR), мы теряем лучших людей и деньги, там, где могли их получить (имеются в виду прибыль и маржа). 

И ответ на два русских вопроса Кто виноват? и Что делать? такой: никто не виноват, но делать что-то нужно. 

О подборе персонала и скрытых требованиях

Подбор персонала, пожалуй, такая же важная проблема, как его мотивация. Потому что выбор людей не по компетенциям, а просто чтобы закрыть вакансию, это тоже проблема. Но я бы не поставила все-таки ее проблемой номер один.

Возвращаясь к классику Друкеру, скажу, что проблема номер один — это корпоративная культура. Сейчас, кстати, бизнес закручивает гайки внутренних запретов в компании.

Я встречала регламенты, где прописан запрет на определенный цвет, высоту каблука, которые не влияют на эффективность. А запрет на вес больше 70 кг для дам?

Первый риск в том, что часто на работу берут людей по формальным признакам, а не компетентных, талантливых. Ведь есть скрытые требования компании, например, возраст, гендер, национальность, вероисповедание, наличие маленьких детей.

И компания теряет компетентный персонал, не подходящий по одному из формальных параметров. И второй риск, который я заметила (а я все-таки на рынке более 25 лет), талантливых не берут. Для талантливого человека психологи придумали термин «демонстративная личность».

А ведь компаниям нужны яркие и харизматичные люди. 

Какие-то риски от скрытых требований оправданы для бизнеса, но неоправданы со стороны персонала. Сейчас я перехожу на другую сторону баррикад — на сторону кандидата. Если он суперкомпетентный, но ему 48 лет? Или девушка претендует на должность финансового директора, ей 23, а это детородный возраст. Со стороны компетентного персонала скрытые требования — это подводные камни.

Конечно, если взяли в компанию с регулярным обучением за ее счет, человека и его карьеру будут развивать, он какое-то время будет мотивирован. Кандидат так и размышляет. Считается, что материальный мотиватор — это короткий мотиватор. Есть мотивационная надбавка.

Если линейному персоналу добавили 20 — 25% к ежемесячному доходу, сколько она будет работать? Раньше говорили: 8 — 9 месяцев, сейчас меньше, 4 — 6 месяцев. В случае (здесь тоже есть тонкость), если передо мной кандидат с инструментальной мотивацией, его всегда будут мотивировать деньги.

«Инструментальщиков» интересуют деньги всю жизнь. 

О книге «Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах»

Имеется в виду нематериальная мотивация, просто у книги такое название. Кстати, коллега мне предлагал второе название: «Как платить меньше, но чтобы работали лучше».

Но под этим названием ни одно издательство книгу не выпустило. А ведь оно отражает суть: и нашим, и вашим. Платить меньше — это интересно владельцам и топ-менеджменту.

А чтобы работали лучше — это интересно самим сотрудникам. 

Купить книгу:

Давайте возьмем компанию мечты. Допустим, с деньгами в рынке (потому что недоплаченный персонал — демотивированный персонал).

Каким будет дополнительный мотиватор? Это регулярное обучение персонала: и за счет наставников, и за счет корпоративного университета или учебного центра в компании, и за счет коучей, и за счет самообразования.

Потому что сейчас все понимают: обучение — это капитализация, ты накачиваешь собственные компетенции.

Значит, ты востребован и в компании (можешь путешествовать по разным подразделениям), и в случае жесткой оптимизации в компании ты будешь интересен на рынке (за счет выполнения нескольких задач). Обучение — это очень мощный мотиватор. То есть, я работаю в этой компании, пока мне интересно в ней обучаться, пока я вкладываю в себя, пока в меня вкладывает компания. 

И второй мощный мотиватор — это атмосфера. Мы же все любим приятно общаться, мы тусовочная нация, соборная. В хорошей атмосфере я буду хорошо работать. Как-то я провела адаптационную неделю в московском офисе компании «Этажи».

Если бы я начинала карьеру, я бы работала только там — в прекрасной атмосфере. Когда люди бегут на работу, приходят заранее, происходит постоянное движение и командность (они дарят друг другу заказы, то есть деньги), ты можешь обратиться с вопросом к любому и тебе ответят.

Все вокруг наставники. Это замечательно.

Как получилось сделать такую компанию? Эльдар Хусейнов, владелец компании, закончил Mini MBA Русской Школы Управления в Тюмени. И с самого стартапа он грамотно создал службу персонала, очень внимательно занимается HR-менеджментом.

А систему менеджмента он выстроил по системе Сергея Трушкина, преподавателя РШУ. Что мне еще нравится в этом владельце — он очень демократичен: летает экономклассом, ездит на Volvo, он внимателен к своей семье.

И можно сказать, что это идеальный руководитель. 

Две типовые российские ошибки руководителей 

Первая (и мы ее уже затрагивали) — это экономия, оптимизация затрат на персонал. Когда компания теряет прибыль, он не начинает диагностику своих бизнес-процессов, а начинает снижать премиальные.

Люди в результате демотивированы. Они работают так же, как раньше, даже лучше, а зарплаты снижаются. Кстати, это происходит во всех компаниях: консалтинговых, производственных.

И мы упираемся в то, с чего начали: увольняются ключевые сотрудники. 

Если это происходит, конечно, мы стараемся удержать, стабилизировать ключевых сотрудников. Часто персонально. Талантливого сотрудника вызывает грамотный руководитель и говорит: «Какой новый проект тебя бы мотивировал? Чего ты хочешь, о чем мечтаешь? Ты можешь стать лидером в пилотном проекте».

Задержит это его? Да. Потому что это тоже деньги, но деньги отсроченные. Если ключевой сотрудник идет на проект, а направление выстреливает, и бизнес идет по пути диверсификации (открытия новых направлений), в итоге он может договариваться с руководителем о получении денег с прибыли проекта.

 

Есть люди, которых обучили, а потом они уходят из компании, потому что нет карьерного роста. И возможно, в другой компании им будут очень рады. Чтобы их удержать есть системы HR-процессов. Каждый из них завязан на другой. Если обучили — нужно заморочиться мотивацией этих сотрудников. В этом случае мы говорим о нематериальной мотивации.

KPI еще нужно ждать, а мотивация связана с карьерным развитием. В Microsoft придумали термин (кстати, придумал наш выпускник, Дмитрий Берсеньев) — «карьерная карта». То есть можно расти вертикально, на новых задачах, или горизонтально — можно ротироваться в другое подразделение, сменить локацию. Всего в ней перечислено 8 видов карьеры.

 

О корпоративных мероприятиях

Они нужны персоналу, чтобы немного встряхнуться. Но есть один момент. Например, в одном офисе я услышала: «Ну мы уже не можем слушать Баскова, сколько можно.

Мы уже знаем, сколько это стоит, раздайте нам деньгами». Так что желательно проводить «кружки по интересам». Молодежь любит прыгать с парашютом, плавать с акулами, лазать по пещерам — это их тимбилдинг.

Для взрослой аудитории мероприятие должно быть другим. 

Давайте вернемся в офис open space: мы сидим и друг на друга смотрим. И на выходных у нас тимбилдинг, и более того, нас выделили как лучших, мы едем на суперпродвинутый спектакль, на который не попасть.

С нами заранее согласовали формат мероприятия. И вот мы красивые в креслах, а вы мне что-то рассказываете, бэкграунд спектакля. И я думаю: «Какая интересная собеседница! Столько знает о постановке!».

Мы увидели и услышали друг друга с новой стороны. 

С одной стороны, персонал — ключевой ресурс бизнеса. С другой стороны, перемотивированный, избалованный персонал — это результат неграмотного менеджмента. Есть такая формула для персонала: до 20% ключевые сотрудники, до 70% золотая середина, 10% балласт. Мы работаем на ключевых сотрудников, которые тянут бизнес. Золотую середину нужно доучивать, дотягивать их компетенции. 

Понимание сотрудников строится на анализе потребностей, обучении и корпоративной культуре — ведущих мотиваторов, трендов для ключевых сотрудников. 

Чего хотят ключевые сотрудники

Какие основные потребности у ключевых сотрудников? Первая, конечно, самореализация. Потребность стать лидером инновационного проекта, о котором он давно мечтает.

У меня был кандидат-австриец, работавший в транснациональной компании и оставшийся работать в России. Потому что он несколько лет предлагал проект, на который только российская компания выделила деньги.

И он пошел на среднюю московскую зарплату для реализации своего проекта. 

Вторая потребность — развитие карьеры. 

Третья потребность — зарплата, деньги в рынке. Системный мотиватор, который покрывает первые три, — это корпоративная культура (коммуникация, стиль управления, разумные регламенты).

Совет начинающим управленцам или тем, у кого в бизнесе сложная ситуация с выгоранием персонала, снижением эффективности и мотивации: сделайте диагностику мотиваторов сотрудников. Скорректируйте доминирующие, «ядерные» мотиваторы — потребности для ключевых сотрудников. А за ними пойдут остальные. 

Беседовала психолог, бизнес-тренер Марьям Ткачева

Как подготовить и предложить контроффер, чтобы удержать ключевого сотрудника

Мария Авраменко, руководитель event-направления департамента по массовому подбору, адаптации и обучению преподавателей онлайн-школы английского языка Skyeng, напоминает, что если решение ключевого сотрудника перейти к другому работодателю стало для вас сюрпризом, то это говорит о наличии управленческих проблем.

Корень проблем нужно искать в системе материальной или нематериальной мотивации или в психологической атмосфере.

Провал в системе материальной мотивации случается, если компания не мониторит ситуацию на рынке труда (сколько платят конкуренты), не индексирует регулярно зарплату в соответствии с ростом инфляции, не учитывает растущий объем задач сотрудника. Либо если в компании действует непрозрачная, несправедливая или непонятная сотрудникам система премирования. Результат — сотрудник чувствует себя недооцененным и обиженным.

Совет от hh.ru
Всегда держать руку на пульсе, сравнивая зарплаты, льготы и компенсации в вашей компании с условиями в компаниях, которые ищут таких же сотрудников в тех же регионах и профобластях, можно с помощью Банка данных заработных плат. Будьте в рынке — и вашим конкурентам труднее будет переманить ваших лучших сотрудников.

Бывает, что решение об уходе провоцирует новая система KPI, из-за которой совокупный доход сотрудника снижается, при том что работает он не меньше, чем раньше.

Иногда человек внезапно узнает о том, что кто-то из коллег получает более высокую зарплату или премию, чем он, хотя, по его мнению, работает меньше или хуже. Обида может сработать очень мощным демотиватором.

Еще один типичный случай — несдержанные обещания по росту дохода. Не каждый человек будет несколько раз напоминать про обещанное — некоторые терпеливо ждут, делают выводы — и решают уйти.

«Если еще во время приема на работу кандидат говорит, что хочет быстрого роста, а в компании рост цикличен и случается раз в пять лет, то вряд ли стоит рисковать и приглашать его, так как его ожидания не оправдаются», — говорит Мария Авраменко.

По крайней мере, если такого сотрудника все-таки приняли, то не стоит удивляться его решению уволиться года через полтора-два, даже если у него достойная зарплата.

Карьерный рост — не единственный вид нематериальной мотивации. Каждому человеку приятно знать, что его вклад в общее дело ценят. Есть люди, для которых похвала особенно значима. И если руководитель не дает обратной связи, воспринимает старание и успехи сотрудника как должное, таких людей это сильно задевает и демотивирует.

Мотивацию нужно отслеживать постоянно, потому что с годами она у людей может меняться. Да и в самой компании многое с годами меняется — это может сильно сказаться на отношении сотрудников.

«Более 15 лет я проработала как HRD и понимаю, что замотивированный эффективный сотрудник — это не только правильно подобранная система мотивации, но и постоянное внимание к его мотиваторам и демотиваторам, — говорит Мария. — Руководителям важно знать своих сотрудников, их проблемы, устремления, особенности и уметь вовремя заметить изменения в жизни и восприятии работника».

Мария Авраменко советует оценивать раз в полгода индекс лояльности сотрудника и вести учет его мотиваторов и демотиваторов в динамике: при приеме, испытательном сроке, переводе на новую должность или в другое подразделение, смене руководителя и офиса, смене команды, начале нового проекта. Стоит обращать внимание на реакцию работника на организационно-структурные изменения в компании.

Совет от hh.ru
В идеале нужно отслеживать не только eNPS, но и уровень вовлеченности сотрудников (он включает оценку лояльности, удовлетворенности и поддержки инициативы). Этот индекс показывает, считают ли сотрудники, что в компании ценят их вклад в общее дело, что у них есть здесь возможности для карьерного роста и профессионального развития, что к их мнению прислушиваются. Еще лучше, если вы можете сравнить уровень вовлеченности ваших сотрудников со средним уровнем вовлеченности у ваших конкурентов. Если ваша компания — участник Рейтинга работодателей России, то вы можете сравнить вовлеченность наряду с другими HR-метриками, заказав отчет «HR-бенчмаркинг» (кстати, до 15 декабря действует акция). Примеры отчета можно помотреть здесь.

«Контроффер — это столкновение с внутренним ребенком сотрудника, — считает Мария Авраменко. — Как у ребенка, чьи родители всегда заняты, единственная возможность привлечь внимание — закричать, так же и у работника, которому кажется, что его проблем не замечают, заявление об увольнении может быть попыткой привлечь внимание».

Психологическая проблема может крыться как в конфликте внутри рабочего коллектива, так и в жизни вне работы.

Мария привела пример из практики. Ключевой менеджер по закупкам, успешно проработав полтора года, написал заявление об увольнении, объявив, что уходит на новую работу с зарплатой выше действующей. Руководитель собирался сделать ему контроффер с более высокой зарплатой.

Но когда с менеджером пообщались по душам, выяснилось, что более высокая зарплата на новом месте — неправда. Настоящим мотиватором для перехода стало обещание более спокойного графика, просто менеджеру неловко было в этом признаваться. Он недавно женился, и его частая работа допоздна в будни, необходимость выйти в выходные приводила к семейным конфликтам.

Вряд ли его удержало бы предложение остаться с зарплатой выше, но такой же нагрузкой, как раньше.

Эксперт рекомендует отмечать особенности семейного статуса и личных целей сотрудника при приеме на работу: в браке или нет, есть ли дети, внуки, пожилые родители, откуда переехал, куда мечтает переехать, какие есть сложности.

В дальнейшем стоит обращать внимание на любые значимые изменения в жизни работника. Знание этих особенностей может сильно повлиять на исход переговоров по контрофферу.

Если ситуация такова, что нужно сделать контроффер, то перед встречей стоит собрать как можно больше информации о сотруднике:

1. Не кормят ли этого сотрудника уже несколько месяцев обещаниями повысить зарплату? Проверьте размер его зарплаты и премиальных. Доход соответствует рыночному уровню? За последний год что-то менялось к худшему? Кто-то в его ближайшем рабочем окружении получает существенно больше при аналогичной нагрузке?
2. Запросите сведения по отпускам и отгулам. Если человек давно не отдыхал, возможно, у него наступило эмоциональное выгорание. Если, наоборот, в последнее время он чаще, чем обычно, брал отпуска и отгулы — возможно, у него что-то случилось в семье или он планирует крупные жизненные изменения (например, переезд в другой город).
3. Каков уровень реальной (а не формальной — на бумаге) нагрузки. Это лучше узнать у непосредственного руководителя и ближайших коллег. Возможно, в последнее время человек слишком часто задерживался допоздна и работал в выходные, в отпусках. Тут может спасти предложение взять длительный отпуск за счет компании — настоящий, в котором сотрудника не будут дергать. Это менее болезненно для компании, чем потерять ключевого сотрудника, а потом еще долго искать или растить ему замену.
4. Ориентирован ли сотрудник на карьерный рост, имеет ли для него значение статус должности. Было ли в компании недавно назначение на должность, на которую он претендовал открыто или теоретически мог претендовать скрытно (надеяться, что предложат ему)?
5. Что известно о семейной ситуации? Спросите ближайших коллег, не жаловался ли сотрудник на что-то. Может быть, стало не с кем оставлять маленьких детей.
6. Аккуратно расспросите ближайших коллег, не было ли в коллективе конфликтов и не высказывал ли сотрудник серьезного недовольства условиями работы.

Анализ этой информации даст основания для предварительных предположений о причинах.

Разумеется, вас больше всего интересуют подробности оффера от конкурентов. И спросить о том, что сотрудника привлекло в другой компании, конечно, важно. Но главное, о чем нужно постараться узнать, — что разочаровало его в нынешнем месте работы. Ключ — здесь, а не в банальном «перекупили».

Советы от Марии Авраменко:

1. Настройтесь на собеседника, уважайте его за пользу, которую он принес компании.
2. Очень внимательно слушайте, что и как говорит сотрудник, отложите все свои дела — это бесценная информация, которая даст вам возможность улучшить бизнес-процессы, даже если сотрудник уйдет. Поверьте, вы узнаете много интересного и неожиданного для себя.
3. Не перебивайте. Только когда сотрудник выговорится, скажите, за что вы ему благодарны, дайте позитивную обратную связь — полезную, но мирную, без претензий.
4. Знайте: причина ухода, которую сотрудник назвал сразу, скорее всего лишь прикрывает истинную. Задавайте вопросы-переходники: как ты думаешь, что нужно поменять в системе, чтобы такие сотрудники, как ты, не уходили? Что у нас можно улучшить, на твой взгляд? Как ключевой сотрудник, чтобы ты посоветовал кардинально изменить? Так вы узнаете истинную причину или сможете предположить ее.
5. Если у вас уже есть версии, что вы могли бы предложить в качестве контроффера, прощупайте почву. Можно задать аккуратный вопрос: если бы мы сейчас предложили тебе повышение по зарплате, это изменило бы твое решение? Но ваши гипотетические устные предложения должны быть выполнимыми.

Юлия Шугайлова, директор по персоналу компании «Тип-топ индустриальные решения», рекомендует также обратить внимание сотрудника на возможные риски перехода к другому работодателю. Разумеется, делать это надо в дружелюбном тоне, без нажима и без запугиваний — так, как вы проговорили бы опасения другу.

Уверен ли он, что новая компания сдержит обещания, которые его так привлекли? Нет ли подводных камней, которые он просто не заметил на собеседовании? Что ему известно о характере будущего руководителя там? О графике работы и нагрузке? Если вам известно что-то негативное о работе в той компании, куда сотрудника переманивают, можно предупредить его об этих фактах. Разумеется, не оговаривая конкурента — сотрудник ведь сможет проверить.

Не исключено, что, взвешивая плюсы нового работодателя, сотрудник не узнал про все минусы и не учел ряд преимуществ, которые есть у вас, просто потому, что привык к ним. Например, демократичный стиль управления, отсутствие бюрократии, дресс-кода, возможность приехать утром попозже, ничего никому не объясняя, и дружный коллектив без склок есть далеко не везде.

Если сотрудник все-таки отвергает контроффер и это действительно редкий и ценный специалист, которому очень непросто найти достойную замену, важно тщательно построить стратегию поиска. Иначе этот процесс может затянуться на критический срок, что увеличивает денежные потери. В связи с уходом ценного специалиста компания теряет прибыль, которую он генерировал. Это происходит в периоды:

• Последних недель работы сотрудника (после того, как он принял решение уволиться, у него уже нет мотивации работать так же качественно, как раньше);
• После его ухода, пока место пустует. Даже если ушедшего сотрудника временно заменяют другие, прибыль снижается, потому что заменяющие делают это параллельно со своими основными обязанностями и вряд ли могут быстро и глубоко вникнуть в нюансы его работы;
• Адаптации нового сотрудника. Чем сложнее функционал должности и внутренние организационные процессы в компании, тем больше нужно времени новичку (даже опытному), чтобы войти в такой же эффективный режим работы, какой был у ушедшего сотрудника. Иногда требуются и расходы на обучение.

Вот несколько полезных ссылок для ускорения поиска нового сотрудника:

Успешного поиска!