Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Менеджер портфеля ИТ-проектов Норникель

Очень насыщенный, полезный курс! Порадовали многочисленные ссылки на дополнительные материалы к урокам — статьи, шаблоны и примеры. 100% ценный совет поощрять предотвращение рисков, а не борьбу с ними!

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Если в двух словах о курсе — без воды. Он будет полезен начинающим менеджерам в качестве основы, а практикующим поможет структурировать имеющиеся знания и даст пищу для размышления, т.к.

каждый урок сопровождается тематическими статьями.На протяжении всех уроков живым языком и с реальными (душещипательными) примерами ребята рассказывают о важной части управления проектами.

Так что если надоело жонглировать горящими камнями — high recommend.

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Отличный курс для начинающих погружаться в тематику. Охватывает все основные аспекты предмета, плюс содержит ссылки на почитать, если хочется поглубже. Хорошая точка входа, словом.

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Head of Project Management

Хороший и доступный для понимания курс. Подойдёт как для начинающих, так и для опытных ПМов. Опытным должны показаться интересными дополнительные подборки материалов к урокам — советую ознакомиться с ними подробнее. Для полного эффекта неплохо бы добавить отраслевые кейсы, которые помогут проиллюстрировать реализовавшиеся риски и их последствия.

Спасибо авторам курса!

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Junior PM Electronic arts

Хорошо структурированный курс. Широко и кратко обхватывает нужные темы. Много дополнительной информации для самостоятельного изучения.

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Курс можно эффективно использовать как «скелет» для более детального погружения в процесс управления рисками проекта, а также для непосредственного управления рисками в реальных проектах. Представленная последовательность действий поможет грамотно шаг за шагом реализовать процесс управления рисками в проекте. Буду ждать новых курсов!

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Понравилась краткость и ёмкость, в которую Дмитрий и Валерия упаковали знания по управлению рисками. Помимо основного объяснения — в видео — есть и дополнительное чтение статей, и ссылки на книги.Такой подход даёт возможность взглянуть на тему с нескольких сторон, увидеть объёмную картину.

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Курс напоминает, что риски существуют и с ними нужно считаться. Новичкам дается общее представление о том, что такое риск, например, принято считать, что риски всегда имеют негативные последствия, но фактически это не всегда так.

Рассказывает о том, как фиксировать риски и работать с ними. В помощь к видеолекциям и готовому текстовому конспекту — сопутствующие материалы и готовые шаблоны.Информация полезная — однозначно.

Еще бы не лениться ее использовать в проектах 🙂

Урок 3. Управление рисками в проект-менеджменте

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Проектные риски и неопределенность

Термин «риск» в проект-менеджменте означает вероятное событие, мешающее руководителю проекта и его команде достичь целей проекта или отдельных его параметров, обусловленных временными, количественными и стоимостными рамками. Риск связан с конкретными причинами и источниками и всегда имеет свои последствия. Другими словами, риск влияет на результаты проекта.

Риски проекта всегда связаны с неопределенностью. Исходя из этого, необходимо иметь представление о степени неопределенности и ее причинах.

Неопределенность следует понимать как состояние объективных условий, в которых проект начинает реализовываться, но которое не позволяет предвидеть результаты принимаемых решений из-за неполноты и неточности информации.

Степень неопределенности играет большую роль, т.к. проект-менеджер может управлять лишь теми рисками, по которым известно хотя бы что-то существенное.

Когда информации нет, любые риски называются неизвестными. Они требуют создания специального резерва без реализации управленческих процедур. Если же по угрозам есть даже минимальная информация, уже можно разрабатывать план реагирования, направленный на минимизацию риска. Ниже представлена схема управления рисками с позиции неопределенности:

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Другой не менее важный нюанс для понимания специфики риска проекта – это динамичность карты рисков, изменяющаяся по мере решения проектных задач. Обратите внимание на модель динамики вероятности риска и объема потерь:

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

На начальном этапе проекта вероятность угрозы максимальна, однако возможные потери находятся на низком уровне. К окончанию же проектных работ возрастает величина потерь, но снижается вероятность угроз.

Руководствуясь этой особенностью, можно сделать два вывода: во-первых, в процессе осуществления проекта имеет смысл анализировать риски по нескольку раз (карта рисков всегда будет изменяться), а во-вторых, наиболее оптимально риски минимизируются на стадии разработки проекта или в процессе разработки проектной документации (это многократно снижает затраты, нежели на стадии непосредственной реализации проекта).

Концепция управления рисками

Методология управления рисками, имеющаяся на сегодняшний день, подразумевает активную работу с источниками и последствиями определяемых угроз. Вообще, управление рисками является совокупностью процессов, основой которых служит идентификация и анализ рисков и разработка мер по минимизации уровня негативных последствий как результата наступления рисковых событий.

В PMBoK (Своде знаний по управлению проектами (от англ. Project Management Body of Knowledge)) выделяются шесть основных процессов управления рисками. Визуальная схема их последовательности такова:

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Т.е., к основным процедурам управления проектными рисками относятся:

  • Идентификация рисков
  • Анализ риска (качественный и количественный)
  • Планирование реагирования на риски
  • Контроль над рисками

Идентификация – это определение рисков, основанное на определении продуцирующих их факторов, а также документальное оформление параметров этих рисков. Качественный и количественный анализ причин возникновения и возможности отрицательных последствий необходимы для формирования оценочной процедуры.

Планирование реагирования на найденные риски предполагает создание комплекса мер, направленных на снижение негативного воздействия рисков на параметры и результаты проекта.

Но главенствующее место в этой системе занимают именно мониторинг рисков и контроль над ними – они осуществляются на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Благодаря умелому управлению рисками можно достичь:

  • Объективного восприятия и понимания участниками проекта неопределенностей и рисков, связанных с его реализацией, их источников и возможных отрицательных событий как результата появления рисков
  • Поиска и расширения возможностей для эффективного решения проектных задач с учетом найденных неопределенностей
  • Разработки путей минимизации проектных рисков
  • Доработки проектных планов с учетом выявленных рисков и комплексов мер по их минимизации

Уголовные риски бизнеса и корпоративных юристов

В Челябинске 18 марта открылся двухдневный юридический форум «Минимизация рисков бизнеса в сфере государственного регулирования».

Его организовали адвокатское бюро «КРП» (Челябинск) и консалтинговая компания «Ком-Юнити» (Москва).

Перед участниками выступили адвокаты, представители юридической науки, известные корпоративные юристы из столицы. Присутствовали и представители регулирующих органов.

На площадке форума прошла конференция «Коммерсантъ – Южный Урал», посвященная уголовным рискам для бизнесменов и корпоративных юристов. Дело в том, что российское законодательство построено так, что уголовное право практикуют и в полной мере с ним знакомы только адвокаты.

На предприятиях работают корпоративные юристы, сфера компетенция которых – гражданское право, госрегулирование, другие разделы, которые нужны бизнесу. И те риски, которые видят адвокаты, корпоративные юристы не всегда замечают.

Те ситуации, на которые правоохранительные органы смотрят как на повод для уголовных дел, они рассматривают через призму административных, гражданско-правовых отношений и где-то могут допустить ошибки.

Между тем любое уголовное преследование сильно бьет по компании, и даже если в итоге все удается уладить, сам факт начала расследования имеет репутационные последствия для бизнеса.

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Евгений Ковалев, управляющий партнер адвокатского бюро «КРП», считает, что необходим диалог между государством и бизнесом. Но трактовать букву закона можно по-разному. У каждого регулятора свой подход, свои внутренние регламенты. Понимание логики правоохранителей – необходимая задача для бизнеса, но пока коммуникация не складывается.

«Регуляторные органы все больше заходят во внутреннюю жизнь компаний. Меняются правила, и мы, адвокаты, осуществляя свою профессиональную деятельность, часто сталкиваемся с проблемами предприятий.

И мы видим, что регуляторные органы живут в своем мире, предприятия – в своем.

Для того, чтобы достичь взаимопонимания между государством и бизнесом, нужна какая-то площадка, на которой об этом будут говорить, делиться опытом как положительным, так и отрицательным.

Деятельность правоохранительных органов приобретает в своих подходах яркие черты репрессивности. В каждой профессии – что юриста, что следователя – есть элементы профессиональной деформации. Для правоохранителя главное – поймать.

Страшно становится, когда эта деформация превращается в норму поведения. И правоохранителей становится все больше и больше. Новые должности, новые подразделения.

Складывается ощущение, что когда в стране появляется больше генералов, им не хватает войн.

Сейчас у нас создание юридического лица в глазах следственных органов выглядит как создание организованной группы лиц для осуществления преступного умысла».

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Михаил Кириенко, адвокат, партнер, руководитель уголовной практики адвокатского бюро «КРП», говорит о том, что корпоративные юристы все чаще включаются в качестве «консильери» в состав высшего менеджмента предприятий. Но при существующем тренде переноса хозяйственных споров, взаимоотношений в сферу уголовно-правовых часто не понимают истинных последствий проверок.

«Правоохранительные органы нашли короткий путь от результатов работы контролирующих органов к уголовному преследованию в отношении лиц, принимающих решения и корпоративных юристов.

А именно юристы оказываются «на передовой» во время проверок.

И недооценка переквалификации административной ответственности в уголовное дело зачастую приводит к тому, что именно юристы и директора «идут» по статьям Уголовного кодекса».

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Денис Саушкин, адвокат, партнер, управляющий партнер московского адвокатского бюро «ЗКС», видит опасность для всего юридического сообщества, прежде всего, в «завинчивании гаек» при работе с госконтрактами.

«Следственные органы все чаще трактуют работу по госконтрактам как мошенническую. Это тренд последних трех лет. В России существует ряд «звонких» дел, которые связаны как раз –таки с привлечением к ответственности сотрудников юридических департаментов.

За этими делами следит все юридическое сообщество, потому что если будут вынесены обвинительные приговоры, и они устоят в Верховном суде, это развяжет руки следственным органам для квалификации сделок, основанных на открытых конкурсных процедур с точки зрения некоего стороннего «эксперта»».

Как управлять рисками в бизнесе — выступление Кирилла Линника

Вячеслав Леонтьев, адвокат, управляющий партнер адвокатского бюро «Леонтьев и партнеры» привел примеры, когда между проверяющими органами и бизнесом происходит парадоксальное непонимание очевидных, казалось бы, вещей.

Читайте также:  Как устроен и работает корпоративный учебный центр. Пример volkswagen в Беларуси

«Печально, что Верховный суд разъяснил: при работе с госконтрактами в случае хищения вменяется вся сумма контракта. Проще говоря, когда контракт на 100 рублей, а экспертная стоимость товара – 90 рублей, вменяются все 100. Потому что умысел якобы был на все 100, хотя украли только 10.

То есть возникает ситуация, когда государство зарабатывает на привлечении к уголовной ответственности. И бизнес, осознавая эти риски, зачастую не слушает юристов, которые объясняют, за что могут привлечь к ответственности.

Бизнес говорит: «Так, давайте работаем, а там посмотрим, может, и не посадят».

Причем доходит до курьезов. Вас могут привлечь к ответственности, даже если вы перевыполнили техническое задание закупки. Конкретный пример: заказали компьютеры в школу.

Предприниматель не нашел те, что указаны в ТЗ, их просто перестали выпускать, и закупил более современные, не изменяя цены контракты. Правоохранители обвинили его в хищении, поскольку условия ТЗ нарушены, а значит, есть умысел на хищение.

С точки зрения бизнеса – абсурд. С точки зрения правоохранителя – обоснованное уголовное дело.

Следствие считает, что может регулировать все новые вопросы: стоимость услуг и работ, налогообложение. У меня ощущение, что минэкономразвития мы можем исключить из процесса, просто оставить СК, МВД, ФСБ, и они смогут справиться с регулированием бизнеса в полной мере, как иногда думают наши законодатели».

Кирилл Линник: управленческий учёт, бюджетирование, управление рисками

Что же такое риск? Риск – это возможность
возникновения событий, негативно влияющих на деятельность предприятия,
определяемая вероятностью и последствиями. Риск – это не само событие. Риск –
это возможность.

  • Управление рисками начинается с осознания того, что
    риски есть у всех, от них нельзя «убежать». Каждая компания в своем положении
    на рынке подвергается следующим рискам:
  • — риск падения продаж;
  • — риск неконтролируемого роста затрат;
  • — риск невозможности рассчитаться по долгам.

От многих владельцев компаний я слышу: «Да, есть риск
падения продаж, но продажи и раньше падали, а потом росли. Так что и это
переживем.» И не предпринимают практически никаких мер, пока не становится
слишком поздно.

Риск не существует сам по себе, всегда есть источник
возникновения риска. Невозможно локализовать источники возникновения рисков,
чтобы рисков не было вообще.

Первые риски компания «получает» вместе с
появлением на рынке: это риск неправильной стратегии.

Выбрав
бизнес-направление, которое не имеет перспектив на рынке, компания с высокой
долей вероятности рано или поздно столкнется со стратегическим кризисом,
необходимостью менять стратегию.

Если компания выбрала удачную стратегию, то следующий
риск, который ее поджидает, это риск неконтролируемого роста затрат.

Если
компания умело работает с затратами, то следующий риск – это риск падения
выручки (кризис доходов) вследствие либо сокращения рынка либо более успешных действий
конкурентов.

Следующий риск – это риск невозможности своевременно
рассчитываться по долгам (кризис ликвидности), который в конце приводит к
банкротству. Проиллюстрируем это на следующем графике:

  1. Управление рисками начинается с понимания того, что:
  2. Любая прибыль сопровождается риском.
  3. Чем выше уровень риска в данном сегменте рынка, тем
    выше норма прибыли.
  4. Благодаря наличию рисков вы можете занять свое
    место на рынке.
  5. Риски – это союзники того, кто умеет ими управлять.

Начальная стадия, с которой начинается управление
рисками, это разработка «аварийных выходов». Аварийные выходы – это комплекс действий сотрудников компании,
направленный на ликвидацию негативных последствий уже наступившего события.

Пример из практики: я зашел в один из минских
продуктовых супермаркетов за покупками и начал выбирать продукты. В это время
внезапно отключилось электричество, в самом торговом зале благодаря наличию
больших окон было достаточно светло.

Тут же в торговый зал вышел кто-то из администрации
и объявил, что «покупатели могут продолжать выбирать покупки, это временные
трудности, с которыми мы быстро разберемся. 2 кассы работают, они подключены к
устройствам бесперебойного питания». При этом новые покупатели продолжали
заходить в магазин.

Через пару минут обнаружилась новая проблема: все весы были
электронными и ни одни из них не были подключены к устройствам бесперебойного
питания. Еще через 10 минут синхронно отключились кассы, так как заряда
устройств не хватило надолго.

Обратившись с вопросом к продавцам «а скоро ли у
вас появится электричество?», я услышал оптимистичное «да, скоро, вы пока
выбирайте покупки». Через полчаса я ушел из этого магазина, не дождавшись
появления электричества и, естественно, так ничего и не купив. К ним я больше
не хожу.

Аналогичную
ситуацию я имел возможность наблюдать у одного из моих клиентов.

Электричество
отключилось, тут же охранник на входе закрыл двери и повесил табличку
«технический перерыв»; ответственный специалист начал дозваниваться в местные
электросети и узнавать продолжительность форс-мажора; в зал вышел
администратор, который громко и вежливо объявил «Уважаемые покупатели! Все, кто
находятся в торговом зале, будут обслужены, однако мы просив вас поторопиться,
так как кассы и весы подключены к устройствам бесперебойного питания, но их
заряда хватит не более, чем на 30 минут». У каждого сотрудника в магазине был
четкий понятный список действий из 8-10 пунктов. Все, кто был в магазине, совершили
необходимые покупки.

Создание комплекса аварийных выходов позволяет
компании достойно выглядеть в глазах клиентов и снизить потери, однако это уже
затратная борьба с наступившими негативными последствиями. Управление рисками
предполагает минимизацию вероятности их наступления и снижение размеров ущерба,
а не ликвидацию неуправляемых последствий.

С целью управления рисками компании после разработки
комплекса аварийных выходов пытаются создать реестры рисков. Это перечень рисков, источников их возникновения,
событий и последствий наступления негативных событий. Здесь используется
следующая логика:

Менеджеры компаний при составлении рисков используют в
качестве источника информации анализ прошедших периодов, ведь в прошлом уже
наступали негативные события.

Также используя накопленную статистику можно
оценить вероятность наступления рисков и размер ущерба.

Если негативные события
не случались в деятельности компании, то можно использовать следующие методы
оценки вероятности наступления негативных событий:

  • — статистический;
  • — экспериментальный;
  • — экспертный.

В качестве примера измерения риска в денежном
выражении приведу пример из деятельности одного из моих коллег.

Приведенный
далее пример оценки риска просчитывался, чтобы оценить целесообразность внедрения
оборудования штрихового кодирования и, соответственно, модернизации
автоматизированной системы управления и порядка действий участников
бизнес-процессов складского хранения и отгрузки готовой продукции потребителям.

Проблема: на складах предприятия был относительный
порядок, регулярно проводилась качественная инвентаризация; различные позиции и
типоразмеры продукции имели определенные места хранения; склады были
автоматизированы, в корпоративной системе бригадиры складов вели полный учет
поступления продукции и погрузки в вагоны по приказам сбыта. Хотя все бирки,
подписи на ящиках и палетах наносились вручную, в целом инвентаризация
показывала, что с этим относительный порядок.

Таким образом, высшему руководству не была очевидна
необходимость проведения достаточно затратного проекта по внедрению штрихового
кодирования, тем более что это было связано со значительным изменением порядка
выполнения процесса.

Оценка производилась следующим образом. Сначала была
описана ситуация «как есть»:

Таким образом, минимальные потери составляют 160 000
руб. в год.

При внедрении шрих-кодирования и новых процедур по
предварительным оценкам ситуация изменится следующим образом:

Таким образом, максимальные потери составят
98 250 рублей в год.

Сопоставляя минимальные реальные потери (160 000
руб.) и максимальные потери в случае проведения изменений (98 250 руб.) мы
получаем конкретную сумму минимального выигрыша (160 000 – 98 250 =
61 750), которую, в свою очередь, можно сопоставить со стоимостью
внедрения штрих-кодирования.

Системное управление рисками заключается в следующих
действиях:

«Принимать риски»
– означает создавать резервы для ликвидации возможных негативных последствий.
Ярким примером является создание резерва на погашение невозвратной дебиторской
задолженности.

Этот резерв создают, как правило, в виде процента от поступающей
выручки.

Процент определяют исходя из статистики предыдущего года (полугодия,
квартала) с корректировкой на ожидания по изменению платежеспособности
клиентов.

«Передавать
риски»
– означает перекладывать риски на поставщиков и кредиторов.

Например, в упомянутых мною компаниях, которым удалось минимизировать
последствия девальвации, действовали следующим образом: компании намеренно
брали кредиты в белорусских рублях (хотя в них не нуждались), уравновешивая
рублевую дебиторку.

Из кредитов рассчитывались с поставщиками, а свободные
денежные средства выводили из бизнеса путем выдачи займов собственникам.
Собственники, как физические лица, конвертировали рубли в доллары США. После
наступления девальвации собственники вернули займы и рассчитались по кредитам.

«Снижать риски»
– означает проводить изменения бизнес-процессов в компании. В выше приведенном
примере внедрение штрих-кодирования в компании являлось изменением
бизнес-процессов.

«Избегать
риска»
– означает кардинальное изменение товарного портфеля, уход на другой
рынок. Примером такой стратегии является моя стратегия: в начале и середине
2008 года я работал на 90% на российском рынке и только 10% — на белорусском. Зимой
2009 года я практически переориентировался на белорусский рынок изменив свою
продуктовую линейку более, чем на 50%.

Если попытаться глобально оценить эффективность систем
управления рисками, то достаточно вспомнить ФРГ, где управление рисками
возведено в ранг государственной политики.

Например, в ФРГ действует 5
нормативных и поднормативных актов, которые обязывают компании управлять
рисками.

По оценкам многих специалистов по макроэкономике, немецкие компании
наименее пострадали от глобального кризиса благодаря эффективным системам
управления рисками.

Читайте также:  Избыточные требования к товарам по 44-фз

Курс, семинар, тренинг
Управление затратами. Управление рисками

Продолжительность:

2 дня (16 часов)

Стоимость обучения:

29 900 р.
Добавить к сравнению
Запросить информацию
Распечатать(PDF)
Отправитьна e-mail

Вы получаете удостоверение о повышении квалификации установленного государством образца. Учебное пособие.При оплате за 14 дней до начала обучения скидка -20%. Скидка -30% двум и более участникам.

Управление затратами 

  • Управление издержками как технология повышения эффективности бизнеса.
  • Понятия «издержки», «затраты», «расходы».
  • Пути повышения финансовой эффективности бизнеса.
  • Управление затратами как инструмент повышения стоимости бизнеса.
  • Стратегическое и оперативное управление затратами.
  • Классификация затрат.
  • Классификация затрат для целей управления  бизнесом.
  • Использование классификации затрат для принятия управленческих решений.
  • Калькуляция себестоимости продукции/услуг.
  • Системы калькуляции себестоимости по переменным затратам и с полным поглощением затрат.
  • Методика расчета себестоимости по видам деятельности (ABC Costing).
  • Управление затратами и принятие оперативных управленческих решений.
  • Анализ «затраты-объем-прибыль» (CVP-анализ).
  • Использование CVP-анализа для принятия управленческих решений.
  • Методы оптимизации затрат.

Управление рисками

  • Риски в современном бизнесе. Качественное и количественное понимание рисков. Положительная и негативная сторона прогнозов. Управление гибкостью (реактивной и проактивной). Риски бизнес-процессов и риски активов. Концепция 3-х линий защиты от рисков.
  • Культура управления рисками. Эволюция системы управления рисками. Этические ограничения в работе риск-менеджмента как корпоративной функции. Главные провалы в бизнесе, вызванные неадекватностью систем риск менеджмента. Развитие новых подходов к регулированию риск-менеджмента в 2010 годы через новые провалы.
  • Случаи Sumitomo / Хаманака — EAST-WEST BANK (VIENA), 1980.
  • Кейсы LTCM — Barrings, 1990.
  • Кейсы Enron — WorldCom, начало 2000.
  • Результат закон SOX и последовавшая за ним модель COSO.
  • Крах производных ипотечных инструментов 2008.
  • Кейс Societe Generale / Кервель, 2008.
  • Классификация рисков. Общеэкономические и политические риски. Риски бизнес-процессов. Операционный риск. Управленческий риск. Риск информационных технологий. Риск лояльности – мошенничество. Финансовый рыночный риск. Риски, связанные с информацией для принятия решений.
  • Оценка рисков. Количественный анализ рисков. Анализ рисков, их приоритезация. VaR (Value at Risk) как инструмент для оценки и принятия краткосрочных решений. ROV (Real Options Valuation) как инструмент для оценки и принятия долгосрочных решений в отношении инвестиционных проектов. Применение дерева решений для принятия стратегических решений по развитию.
  • Карта рисков как инструмент анализа и контроля рисков. Примеры составления карт для различных отраслей. Реестр рисков производственной компании. Составление базы произошедших рисковых событий. Актуализация базы рисков: ежегодная и ежеквартальная. Процедуры и ответственные лица.
  • Модель управления бизнес-рисками. Структура модели и анализ бизнес-рисков. Разработка стратегий. Функционирование модели. Роль внутреннего аудита. Координация риск-менеджмента и службы внутреннего контроля. Применение положений закона Сарбейнса Оксли в практике риск менеджмента международных компаний.
  • Управление рисками процесса с анализом последствий и причин.
  • Разработка противорисковых мероприятий.

Петров Алексей Александрович

2010 — н. в. — участник проектов по внедрению в крупнейших сырьевых компаний и
банках России и СНГ первого отечественного программного продукта по
автоматизации внутреннего аудита «Аудит Модерн».
2010 – н. в.

— тренер по экономическим дисциплинам: финансы и управленческий
учет, налогообложение, налоговое администрирование, аудит и внутренний аудит,
организация работы экономических подразделений компаний, управленческо-
экономический консалтинг, разработка учебных курсов для программ МБА, автор
курса видео-семинаров проекта «Смотрисеминар» и т.д.
2008-2009 — член экспертного совета по разработке законопроектов о льготном
налогообложении деятельности некоммерческих образовательных учреждений при
Комитете Государственной Думы Российской федерации по образованию и науке.
2006-2011 — уполномоченный эксперт Московской Аудиторской Палаты по контролю за
качеством аудиторской деятельности и соблюдением профессиональной этики
аудиторскими организациями
1998–2010 — «Консалтинговая группа «Legal Bridge» (управленческий и финансовый
консалтинг, финансовый контроль, аудит) — Директор по экономическому блоку,
партнер, Членство в профессиональных организациях: СРО НП «Московская аудиторская палата».
Институт внутренних аудиторов.

  • Палата налоговых консультантов России
  • Линник Кирилл Владимирович

Преподавательский стаж – более 15 лет. Имеет опыт работы практически во всех основных сферах бизнеса: производство (тяжелая и легкая промышленность), торговля (опт и розница), строительство, банковская деятельность, услуги (B2B и B2C). 

Реализовал более 100 консалтинговых проектов в роли топ-менеджера (финансовый директор, исполнительный директор), проектного менеджера, внешнего консультанта.

  • Руководитель проектов по постановке управленческого учета, бюджетирования и оптимизации систем управления, партнер-руководитель проектов ООО «Хьюмен Систем», преподаватель Высшей школы бизнеса МГУ им. М.В.Ломоносова (Москва).
  • Финансовый директор сети ZAKRAMA.
  • Заместитель финансового директора ООО «СБСПЛЮС».
  • Исполнительный директор, директор по управленческому учету СП «Tarpey printing house». 
  • Главный редактор (директор) журнала «Белорусский экспортер».

Волков Юрий Владимирович

2013 – н.в. — Высшая школа управления и инноваций МГУ, блок курсов по корпоративным финансам
2003 – 2011 — Высшая школа бизнеса МГУ имени М.В. Ломоносова, курсы по темам «Финансовый менеджмент», «Анализ инвестиционных проектов», «Управление стоимостью компании», «Слияния и поглощения», «Оценка стоимости компаний»
2000 – н.в. — Высшая школа менеджмента НИУ ВШЭ, курсы: «Основы финансового менеджмента», «Оценка бизнеса»
2005 – 2008 — Стокгольмская школа экономики, курсы: «Корпоративные финансы», «Слияния и поглощения»
2003 – 2008 — ГМА имени Гнесиных, курс «Финансовый менеджмент»
2003 – 2004 — Ernst-Young, бизнес-консалтинг, консалтинг и обучение по корпоративным финансам
2001 – 2003 — НК «Юкос», центр корпоративного обучение и исследований, обучение по корпоративным финансам и финансовое моделирование стоимости

Даты начала обучения не определены.

Онлайн-практикум «Управление рисками в ритейле»

Онлайн-практикум «Управление рисками в ритейле»,

организованный
порталом CFO-Russia.ru, состоится 16 июля 2020 года.

  • 6+ актуальных практических кейсов
  • Ведущие специалисты по риск-менеджменту

Ритейл одна из наиболее развитых отраслей экономики России, но карантин все же выявил уязвимые места. Что ожидает компании при переходе в онлайн-ритейл, как управлять рисками сегодня и построить сценарное прогнозирование на будущее, как меняется система управления рисками, все это вы сможете узнать на онлайн-практикуме «Управление рисками в ритейле».

Ключевые пункты программы: 

1. Как обеспечить клиентский сервис высокого уровня и минимизировать отток клиентов с помощью эффективной омниканальности? Равшан Ширяев, управляющий сетью СЗФО, СТД Петрович, расскажет, почему современный покупатель отдает предпочтения компаниям с омниканальным форматом торговли, из каких компонентов складывается эффективная омниканальность и какие инструменты можно применять для обеспечения клиентского сервиса высокого уровня.
2. Как управлять риском изменения покупательной способности в условиях пандемии? Ольга Владимирова, финансовый директор, ETAM Russia, Undiz, расскажет, как изменение покупательной способности влияет на переход к обществу разумного потребления, что делать при кризисах перепроизводства, как определить своего покупателя и его вкусы, а также как выделить то, что хорошо продается и что необходимо изменить, чтобы товар пользовался еще большим спросом.

Ключевые темы конференции:

  • Как изменится система управления рисками после пандемии
  • Как управлять риском изменения покупательной способности
  • Как минимизировать риски сокращения торговых площадей
  • Как управлять риском возврата и невыкупа товаров, заказанных онлайн

Аудитория мероприятия:

  • Генеральные директора
  • Финансовые директора и вице-президенты по экономике и финансам
  • Директора по внутреннему аудиту и внутреннему контролю
  • Директора департаментов риск-менеджмента
  • Риск-менеджеры
  • Директора по стратегии и развитию

Прислушайтесь к отзывам участников предыдущего мероприятия

Владимир Петухов, руководитель отдела финансового контроля, Selgros Cash&Carry «Большое спасибо за приглашение! Как всегда содержательно и с практическими примерами»

Игорь Черепов, директор по правовым вопросам, Слата «Как всегда, все на высшем уровне! Молодцы!»

  • Юрий Тимошкин, начальник договорно-правового отдела, ТК Мегаполис «Очень приятная организация и атмосфера, вовлеченность участников»
  • Георгий Адольф, Control&Reporting Director Russia&BUCCA, PepsiCo «Очень понравилось, организация как всегда на достойном уровне»
  • Светлана Тимощенко, налоговый менеджер, Ниссан Мэнуфэкчуринг Рус «Спасибо. Широкий охват вопросов по рискам»
  • Владимир Нестеров, руководитель финансового департамента, Samsonite  «Очень интересная конференция, дружественная, приятная атмосфера, интересные темы и докладчики» 
  • Татьяна Тихонова, риск-менеджер, Inventive Retail Group  «Первая конференция удалась. Интересные докладчики и дискуссия» 

Зарегистрироваться Программа Купить материалы

Как управлять рисками в Ивент

Международные эксперты всегда называли возникновение эпидемий в числе основных рисков развития мировой экономики. Об этом свидетельствует целый ряд ежегодных прогнозов мирового развития ООН, Всемирного экономического форума, Всемирного банка и всех ведущих аналитических агентств.

То, что вчера казалось людям, живущим в эпоху высоких технологий, маловероятным оказалось реальностью.

Сегодня в нашем разделе приводим крайне актуальные и полезные выдержки из статьи Дарьи Островкой, главного редактора журнала CongressTime, в которой она рассказывает о влиянии форс-мажорных событий на индустрию мероприятий, а также о том, как правильно выбрать стратегию по управлению рисками, и как правильно формировать кризисные коммуникации.

Теракты, такие как 11 сентября, эпидемия атипичной пневмонии SARS, извержение вулкана Эйяфьядлайекюдль в Исландии, акции в Гонконге в 2019 году, пандемия коронавируса – это только небольшой перечень форс-мажорных обстоятельств, с которыми столкнулись организаторы мероприятий за последние 20 лет.

Все они представляют риски для ивент бизнеса как в части обеспечения безопасности участников и организаторов, так и в части потерь, связанных с отменой и переносом мероприятий.

Эти риски плохо поддаются управлению, но подготовить компанию к их наступлению и сократить негативный эффект возможно, считает Дарья Островская.

Читайте также:  Как зарегистрировать ип: пошаговая памятка

Частыми синонимами форс-мажора выступают термины «чрезвычайная ситуация» и «катастрофа», среди которых можно выделить несколько групп обстоятельств непреодолимой силы:

  • Форс-мажорные риски, которые могут наступить как до начала мероприятия, так и во время его проведения. В зависимости от момента наступления таких непредвиденных обстоятельств определяются потенциальные риски организатора. Если форс-мажор наступил до начала мероприятия, то основные риски организатора заключаются в отмене проекта и возможности его переноса на другие сроки, что влечет за собой финансовые потери в виде расходов, уже произведенных для подготовки события, сокращение объемов компании и, как следствие, возможное банкротство и закрытие бизнеса. Кроме того, отмена или перенос мероприятия связаны с репутационными и маркетинговыми рисками организатора. Тем не менее, риски поддаются управлению. Для этого их необходимо идентифицировать и оценить. Обычно оценивается вероятность наступления рисковых событий и серьезность их последствий для бизнеса, в том числе в денежном выражении. Это можно сделать с помощью «кривой безразличия», которая позволяет разделить рассматриваемые риски на две части: те, которыми необходимо управлять и те, которыми можно пренебречь (см. Кондратьев Вячеслав, Лоренц Виктор. Даешь инжиниринг! Методология организации проектного бизнеса // «Эксмо», 2007). Для построения кривой безразличия организатор может определить для себя границу приемлемого риска (Const). Тогда график будет выстраиваться по формуле R (вероятность риска) = Const/C (стоимость риска).
  • Природные явления – события, которые вызваны естественными причинами. К ним относятся землетрясения, ураганы, наводнения, оползни, проливные дожди, извержения вулканов, лесные пожары, эпидемии и прочие катаклизмы.
  • Обстоятельства, вызванные человеческим фактором – негативные события, наступление которых напрямую спровоцировал человек. Этот список включает биологические и химические атаки, террористические акты, войны, забастовки и акции протеста, массовые пищевые отравления, кибератаки и так далее.
  • Техногенные катастрофы – крупные аварии на производствах и технических объектах, носящие, как правило, случайный характер и приводящие к большому количеству жертв. К таким случаям можно отнести утечку токсичных веществ, прорывы на трубопроводах, транспортные катастрофы и так далее.

Среди основных форс-мажорных обстоятельств, оказавших существенное влияние на крупные мероприятия в последнее десятилетие приводятся извержение вулкана в Исландии в 2010 году, которое вызвало отмену 95 тысяч авиарейсов, что стало причиной отмены или переноса мероприятий по всему миру, последствия аварии на АЭС «Фукусима-1» в 2011 году, взрывы на Бостонском марафоне в 2013 года, в результате чего были изменены графики других мероприятий, в частности, матчей НБА и конгресса Ассоциации амбулаторных хирургических центров (ASCA). Позже организаторы конгресса ASCA отметили, что они оказалась не готовы к экстренным ситуациям такого масштаба и не имели плана действий в таких условиях. Опыт Бостонского марафона был учтен при планировании системы безопасности зимних Олимпийских игр в Сочи.

Основная проблема при оценке форс-мажорных рисков заключается в недостаточном внимании к ним со стороны организаторов мероприятий. Это связано с тем, что вероятность наступления таких обстоятельств довольно низкая.

Так, в исследовании, проведенном Ассоциацией менеджмента мероприятий PCMA в марте 2020 года, более 80% респондентов-организаторов отметили, что не прорабатывали заранее риски, которые могут повлечь за собой такой форс-мажор, как пандемия COVID -19.

Существует четыре метода управления рисками:

  • Избежание. Во избежание рисков организатор мероприятия должен исключить деятельность или обстоятельства, которые их потенциально содержат. В случае с форс-мажорными рисками это может сводиться к отказу от проведения мероприятия, в том числе в местах, где возможно возникновение экстренных ситуаций. Например, отказ от проведения мероприятий на территории Атлантического побережья США, где чаще всего случаются ураганные ветра и наводнения.
  • Передача. Передача рисков заключается в переводе ответственности за происходящее на другую сторону. Классическим решением в этом случае является страхование ответственности организатора перед третьими лицами, а также страхование отмены или переноса мероприятий. В России нет закона, который обязывал бы организаторов страховать свои риски при проведении мероприятия. Обязательному страхованию подлежат только массовые спортивные события в части несчастных случаев.
  • Сокращение. Сокращение рисков происходит за счет реализации собственных специальных мер со стороны организатора мероприятий для ограничения возможности наступления риска и минимизации потерь. Как правило, эти меры включают в себя использование системы контроля и безопасности, технических средств охраны, пожаротушения и других инструментов борьбы с чрезвычайными ситуациями. При этом необходимо контролировать наличие аналогичных систем у контрагентов. Например, Международная ассоциация организаторов конгрессов ICCA составила матрицу для оценки площадки проведения мероприятий, которая позволяет осуществить проверку безопасности на месте на случай возникновения непредвиденных ситуаций.
  • Резервирование. Резервирование и удержание – этот метод снижения рисков заключается в принятии организатором мероприятия возможности наступления рисковых событий и сохранении его ответственности за последствия. На практике этот метод реализуется путем формирования резервов в бюджете компании. За счет этих средств могут быть покрыты возможные потери, возникшие в результате форс-мажора.

Для того чтобы выбрать метод управления рисками, организатор мероприятия должен оценить для себя возможность и стоимость его использования в потенциальных кризисных ситуациях.

Выбор стратегии по управлению рисками, связанными с возникновением форс-мажорных ситуаций, зависит от компании, масштабов ее деятельности и уровня ответственности.

Дарья Островская рекомендует, несмотря на это, определит несколько шагов, реализация которых позволит выстроить эффективную работу организатора мероприятий в экстренных обстоятельствах и существенно сократить возможные финансовые потери:

  1. Определить план действий компаний в кризисной ситуации. Необходимо заранее подготовить план действий компании на случай наступления кризисной ситуации. Можно выделить пять основных элементов такого документа:
    • Состав кризисной команды – в нее должны войти представители операционных, кадровых, юридических и финансовых структур компании. Заранее должен быть определен сотрудник, руководящий этой командой во время кризисной ситуации.
    • Организационный процесс подготовки и проведения мероприятия – каждый этап подготовки и проведения должен быть проанализирован на предмет возникновения рисков в случае экстренной ситуации. Дополнительно необходимо проработать варианты их минимизации за счет возможного изменения процесса организации события.
    • Системный риск-менеджмент – постоянная оценка и разбор компанией-организатором потенциальных рисков, которые могут возникнуть во время подготовки и проведения мероприятия.
    • Обучение сотрудников и определение зон ответственности – проведение тренингов и учений, направленных на подготовку сотрудников компании к действиям при возникновении экстренных ситуаций.
    • Организация кризисных коммуникаций – выстраивание системы информационных потоков при возникновении чрезвычайных обстоятельств. Отдельное внимание при планировании необходимо уделить работе со СМИ.
  2. Застраховать мероприятие и ответственность организатора.

    Сегодня страховые компании в России предлагают три вида защиты для мероприятий: страхование ответственности организатора перед третьими лицами, возмещение ущерба имуществу при организации и проведении события, страхование финансовых рисков организатора, в том числе в случае срыва мероприятия по причинам, не зависящим от него.

  3. Ограничений на страхование мероприятий нет. Главное, чтобы их организация проходила в рамках действующего законодательства. Минимальный срок действия страхового полиса определяется периодом подготовки и проведения мероприятия.

    Из обстоятельств непреодолимой силы страховыми случаями признаются: пожар, взрыв, стихийные бедствия, загрязнение окружающей среды, террористический акт; проведение мероприятий по распоряжению любых государственных органов в месте, запланированном организатором; объявление национального траура; открытие процедуры банкротства в отношении контрагентов организатора; невозможность вовремя начать подготовку или проведение мероприятия из-за событий, которые привели к задержке в доставке оборудования, прибытия ведущих исполнителей, а также организатора мероприятия. Данный список может быть расширен. 

  4. Выстроить взаимодействие с профильными отраслевыми и деловыми объединениями. При наступлении чрезвычайной ситуации профильные отраслевые и деловые объединения берут на себя роль адвокатов от отрасли.

    Используя свои административные и информационные ресурсы, они помогают донести до государственных органов и ответственных лиц данные о потерях и рисках для бизнеса. Это позволяет решать проблемы, вызванные форс-мажором, не только силами компании-организатора мероприятий.

    Кроме того, профессиональные ассоциации и союзы выступают хорошей платформой для обмена информацией между компаниями отрасли, изучения лучших практик по управлению рисками и так далее.

  5. В России можно выделить несколько отраслевых профильных объединений для событийной индустрии: Российский союз выставок и ярмарок (РСВЯ), Национальное конгресс-бюро, Союз выставочных застройщиков, Национальная ассоциация организаторов мероприятий (НАОМ), Российская ассоциация событийного маркетинга (REMA), Ассоциация директоров по коммуникациям и корпоративным медиа России (АКМР). Эффективность работы этих структур была доказана при получении государственной поддержки ивент-отрасли как пострадавшей в результате пандемии коронавируса.

    Любой кризис – это не только потери, но и возможности. Для компании важно пройти его с минимальными убытками и получить шанс воспользоваться новыми перспективами в полном объеме. Именно поэтому выстроенная заранее система управления рисками может стать одним из инструментов стратегии развития компании и позволит справиться с форс-мажором без ущерба для бизнеса.

Полезные ссылки и документы для создания системы управления рисками при организации мероприятий:

Рекомендации и стандарты:

  • Crisis management. Operational guidelines for association executives, ICCA, [электронный ресурс] // URL: https://www.iccaworld.org
  • ISO 22301:2019 Security and resilience – Business continuity management systems – Requirements, [электронныйресурс] // URL: https://www.iso.org
  • ГОСТ Р ИСО 22301-2014 Системы менеджмента непрерывности бизнеса. Общие требования, [электронный ресурс] // URL: http://docs.cntd.ru
  • Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть вторая. Глава 48 «Страхование».
  • Закон РФ от 27.11.1992 №4015-1 «Об организации страхового дела в Российской Федерации».

3.151620064418

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *