Система бюджетирования предполагает эффективное планирование, которое невозможно выполнить без должного контроля. Формировать бюджеты, которые не исполняются, не имеет смысла, а для контроля их исполнения на предмет отсутствия превышений нужно разрабатывать целую систему защиты.

Основные позиции системы защиты от превышения бюджета:

• четкое планирование. Планирование является основным этапом всей системы, так как от качества прогноза всех поступлений и расходований денежных средств зависит конечный результат (будут превышения или нет);
• контроль исполнения бюджета не по факту, а в процессе (например, формирование системы заявок на оплату, отслеживание допустимых остатков по каждой статье затрат и др.);
• контроль исполнения договоров и обязательств компании, кредиторской и дебиторской задолженности.

Главное условие выполнения любого плана без перерасхода — его корректность. На первый взгляд, в этом нет ничего сложного. Однако практика показывает, что даже на основе достоверной информации составить максимально приближенный к реальности план не так просто.

Одним из бюджетов, который необходимо контролировать, является Бюджет движения денежных средств (БДДС). Если он не будет соблюден, то остальные бюджеты автоматически не будут исполнены. Учитывая это обстоятельство, БДДС уделяют особое внимание в системе бюджетирования.

Бюджет движения денежных средств представляет собой план поступлений и расходований денежных средств с выделением их остатков на начало и конец анализируемого периода.

Остаток денежных средств на начало периода определяют по фактическим данным бухгалтерского учета (счета 50, 51, 52 и др.). Чтобы определить остаток на конец периода, из поступлений денежных средств вычитают все суммы расходований и прибавляют остаток денег на начало периода.

Сложнее всего правильно спланировать поступления и расходования денежных средств. Процесс планирования поступлений денежных средств зависит от:

• плана продаж;
• заключенных или планируемых к заключению договоров на поставку продукции (выполнение работ, оказание услуг).

Чтобы организовать максимальный контроль за состоянием денежных потоков компании, нужно формировать бюджеты отдельно для каждого структурного подразделения или центра финансовой ответственности (ЦФО).

Подходы в системе бюджетирования

В данной статье в качестве ЦФО будем анализировать розничные магазины торговой сети. Планируя поступления денежных средств, в первую очередь следует определить объемы продаж по неделям, дням, месяцам, декадам месяца, кварталам, по всему календарному году.

При планировании розничных продаж нужно применять комплексный подход:

• анализ продаж в предшествующие периоды. Предположим, установлено, что летом объемы продаж растут, а зимой падают. Такая тенденция свидетельствует о сезонности спроса. Чтобы не допускать провала по продажам в зимний период, рассматривают возможность расширить ассортимент товаров, чтобы и зимой привлекать внимание покупателей.

• На основании данных по продажам за предшествующие периоды планируют объемы продаж с учетом изменившихся факторов:
• – появление на рынке нового конкурента;
• – рост цен у поставщиков;
• – рост накладных расходов;
• – вынужденный рост цен реализации;
• – снижение покупательной способности клиентов и др.;

• анализ клиентов (покупательная способность, возрастной состав, половая принадлежность, интересы, вкусы и т. д.);
• анализ рынка (конкуренты, их цены на аналогичные продукты, качество продукции, сервис, деление рынка между конкурентами, способы конкурентной борьбы, переманивания клиентов и др.);
• анализ товаров и ассортимента (ассортимент менялся или планируется к изменению, существуют ли сопутствующие товары, услуги и др.);
• анализ цены и ценовой стратегии (цена в своем магазине и в магазинах конкурентов, внешние и внутренние факторы, влияющие на ценообразование, и т. д.);
• продвижение и реклама (акции, распродажи, дегустации, реклама в магазине, Интернете, социальных сетях и др.).

При планировании расходной части БДДС к данному вопросу нужно подходить максимально комплексно.

В случае с розничными магазинами необходимо планировать расходы каждого магазина в отдельности. Для этого наиболее эффективно формировать вспомогательные (оперативные) бюджеты или планы расходов (отдельно по заработной плате, отдельно по закупке и т. д.), а потом свести информацию из них в сводный консолидированный документ.

Рассмотрим консолидированный бюджет движения денежных средств компании, которая владеет несколькими розничными магазинами (табл. 1).

Основная особенность построения данного БДДС — выделение притоков и оттоков денежных средств по каждому структурному подразделению (каждому магазину).

Важно устанавливать лимиты на превышение заданных сумм. В случае реальной необходимости превышения следует проводить дополнительные согласования с вышестоящим руководством на предмет одобрения расходов сверх установленных лимитов.

Как видно из табл. 1, в магазине № 3 запланированы работы по ремонту и перепланировке зала женской одежды на сумму 150 тыс. руб., поэтому наблюдается недостаток денежных средств в сумме 298 тыс. руб. (поступления за минусом расходований).

В итоге остаток денежных средств на конец месяца составляет 247 тыс. руб. со знаком минус. Это говорит о том, что данное подразделение не сможет выполнить запланированные работы за счет своего оборота.

Если собрать с других магазинов и оплатить ремонт филиала на ул. Тверской, то суммарно остаток на три подразделения составит 86 тыс. руб. со знаком плюс.

Чтобы собирать исходные данные от структурных подразделений (филиалов), нужно разработать формы подачи заявок (вспомогательных бюджетов) на планируемые за период притоки и оттоки денежных средств.

Далее в работу включается служба, ответственная за составление итоговых бюджетов, которая должна проанализировать обоснованность расходов, запланированных каждым подразделением. После анализа поданные заявки утверждают и включают в итоговый бюджет.

Контроль исполнения бюджетов

Основная ошибка в бюджетировании

Одна из основных ошибок бюджетирования заключается в том, что уполномоченные лица сводят фактические показатели в параллель с плановыми и рассчитывают отклонения в стоимостном и процентном выражении.

План-фактный анализ очень важен, однако о каком оперативном контроле в таком случае может идти речь? Получается, что в процессе деятельности (например, на протяжении месяца) мы никак не повлияли на исполнение бюджета, не приняли меры, чтобы не допустить его превышения.

Система лимитов

Чтобы не превышать суммы, предусмотренные бюджетом, вводят систему лимитов. Если в компании внедрена система лимитирования расходований денежных средств, очень редко возникает ситуация, когда нужно совершить внеплановый платеж.

Основа такой системы — отслеживание расходов внутри одного отчетного периода по каждой статье затрат. Предположим, бюджетом предусмотрены статьи затрат «Канцелярия» и «Расходы на оргтехнику и комплектующие к ней», по которым установлены лимиты — 15 тыс. руб. и 200 тыс. руб. соответственно.

Средства, заложенные на оргтехнику, исчерпали полностью, а на канцелярию расходов не было. В таком случае можно перебросить 15 тыс. руб. с одной статьи на другую.

Получается, что в общей массе сумма расходов не увеличится, а внутри бюджета будет небольшое перераспределение. Однако такие действия допустимы только с письменного разрешения руководителя компании или его заместителя. Причем инициатор платежа должен дать развернутое пояснение, по каким причинам превышен лимит и почему важно осуществить данный платеж в конкретный период времени.

При формировании такой системы нужно соблюдать принцип адресности и целевого характера статей расходов (распределение платежей между статьями затрат в соответствии с их назначением).

По окончании отчетного периода необходимо свести план-фактные показатели, однако контроль не должен быть сведен только к сравнению плана и факта постфактум.

Полное отсутствие отклонений практически нереально, поэтому нужно определить, каким отклонениям уделять внимание (например, отклонениям факта от плана более 5 %). Можно уделять внимание только наиболее весомым статьям затрат.

Рассмотрим план-фактный анализ исполнения бюджета движения денежных средств, проведенный специалистами розничной сети (табл. 2).

Выявленные отклонения:

• планируемые поступления денежных средств отличаются от фактических показателей;
• превышение факта над планом на 60 тыс. руб. по двум филиалам;
• факт меньше плана на 40 тыс. руб. по филиалу на ул. Тверской;
• фактические расходы на закупку по всем трем филиалам превышают запланированные показатели. Это может свидетельствовать о неверно спланированном объеме закупки (по потребности филиалов) или об увеличении стоимости закупки у поставщиков;
• из-за отсутствия финансовых возможностей на ремонт магазина № 3 есть отклонения по строке бюджета 3.3.6;
• в результате отклонений по поступлениям и расходованиям денежных средств на конец анализируемого периода на счетах филиалов суммарно осталось 110 тыс. руб. При том что ремонт и перепланировку одного филиала (магазина по ул. Тверской) осуществить не получилось.

Помимо констатации факта отклонений нужно разобраться в причинах их возникновения. Например, отклонения по расходованию денежных средств на закупку товаров могли возникнуть из-за повышения закупочных цен у поставщика.

Выявив отклонения и установив причины их возникновения, рассматривают возможные варианты изменения ситуации. Чтобы улучшить ситуацию в рассматриваемом примере, нужно:

• искать новых поставщиков с наиболее выгодными условиями работы (более дешевые товары, предусмотрены скидки, рассрочки платежа и др.);
• вести переговоры с имеющимися поставщиками на предмет изменения условий поставки, предоставления скидок (например, при закупке более крупными партиями).

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

Составление бюджета проекта

Использование бюджетирования в компании позволяет планировать и контролировать эффективность использования ресурсов компании, согласовывать деятельность различных подразделений внутри компании, контролировать их вклад в достижение целей и выполнение задач компании.

Если компания использует проектный подход к деятельности, то для получения полной информации необходимо организовать как раздельный сбор фактических показателей, так и осуществлять планирование по каждому проекту отдельно для корректного расчета финансовых показателей каждого проекта и компании в целом.

Бюджетирование проекта: понятие и виды

Под проектом понимается совокупность мероприятий, объединенных целью и имеющих выделенный бюджет. Проекты в компании могут подразделяться на два вида:

• внешние (операционные) – проекты, выполняемые в рамках договоров с Заказчиками.
• внутренние (инвестиционные) – проекты, направленные на внутреннюю оптимизацию, осуществляемые за счет капитальных вложений.

Совокупность внутренних проектов – представляет собой Инвестиционный бюджет.

Для проектного типа бизнеса характерно одновременное выполнение нескольких операционных (текущих) проектов, с помощью которых компания генерирует маржинальную прибыль. К проектно-ориентированными компаниями можно отнести:

• Строительные
• Юридические
• Консалтинговые
• Инжиниринговые
• ИТ компании по внедрению и разработке ПО
• Компании по разработке дизайна и др

В учетной политике управленческого учета таких компании необходимо учитывать особенности проектной деятельности. При этом составление корректных бюджетов может быть довольно сложным процессом, включающим в себя несколько этапов подготовки бюджетов отдельных проектов и их консолидацию, согласование бюджетов на различных уровнях организации.

В случае бюджетирования инвестиционных (внутренних) проектов необходимо учитывать то, что они определяют развитие компании, и поэтому требуют особого внимания для эффективного управления затратами компании.

Зачастую отследить их влияние достаточно проблематично за счет включения таких затрат в текущие производственные расходы и отсутствия прямой зависимости между платежами по инвестиционной и ростом активом кампании.

Для оптимального управления такими проектами необходимо помимо бюджета проекта составлять бизнес – план, который покажет взаимосвязь целей и задач проекта, маркетингового анализа и сумм бюджетов.

В рамках текущей статьи мы будем рассматривать внешние (операционные) проекты, так как формирование Инвестиционного бюджета имеет свои особенности. Но требования, предъявляемые к бюджетам операционных проектов, применимы и к инвестиционным проектам.

Составляющие бюджета проекта

Бюджет доходов и расходов проекта определяет его прибыль и стоимость для компании. Основой для составления бюджета проекта являются договоры с Заказчиком и смета затрат на выполнение проекта.

Структура бюджета проекта подразумевает две составляющие – доходы и расходы, которые планируются с учетом сроков их актирования в соответствии с договорами.

Доходные и расходные части должны декомпозироваться по статьям доходов и расходов (затрат).

Чтобы точно спрогнозировать прибыль проекта расходная часть проекта обычно имеет большее количество статей и других аналитик, так как она включает как прямые затраты – труд персонала, материалы и услуги, так и различные косвенные расходы.

Под оценкой стоимости проекта подразумевается смета расходов, распределенная по периодам времени, которая включает в себя:

• Операционные расходы
• Управленческие расходы
• Накладные расходы
• Резерв на непредвиденные расходы

Операционные расходы проекта

В состав операционных расходов входят затраты на ресурсы, обеспечивающие выполнение работ по проекту:

• Затраты на приобретение материалов, оборудования
• Затраты на субподрядчиков
• Прямые затраты на оплату труда

Управленческие расходы

Затраты, связанные с управлением проектом, поддержкой его функционирования, но которые не могут быть отнесены к конкретным работам и задачам. Данные затраты относятся ко всему проекту в целом:

• Управление и организация выполнения проекта
• Обучение сотрудников и сертификация работ
• Командировки
• Обслуживание и эксплуатация текущего оборудования

Накладные расходы

Накладные расходы – это расходы, которые невозможно определить напрямую в какой-либо проект, однако они сопровождают производственную деятельность. Такие расходы необходимо распределять между проектами. Существует несколько вариантов решения, одни из самых часто используемых:

• Отдельное бюджетирование накладных расходов и списание этих расходов на общий финансовый результат;
• Использование коэффициентов распределения накладных расходов;
• Определение ставки возмещения основных работников с учетом накладных расходов. Ставка позволяет распределить накладные расходы на проекты, пропорционально затраченному на них времени. При этом ставка может отличаться для разных групп сотрудников;
• Использование внутреннего субподряда. Для этого между подразделениями компании устанавливаются трансфертные цены, которые могут определятся по рыночной цене за аналогичные работы или по величине затрат на оплату труда с учетом коэффициента на покрытие накладных расходов.

Резерв на непредвиденные расходы

Резерв позволяет допускать небольшие отклонения по расходам на проект, при этом размер резерва необходимо рассчитывать для каждого возможного риска.

Крайне нежелательно использовать резерв в виде постоянного процента от выручки или себестоимости, так как в таком случае резерв уже не обосновывается ни объективными обстоятельствами, ни реальным положением дел в проекте.

Резерв по проекту должен отражать реальные риски, которые могут возникнуть при реализации проекта.

Подробный бюджет проект в примере

Разработка бюджета проекта

Составление бюджета проекта должно начинаться как можно раньше. Оценка рентабельности проекта должна происходить с момента оценки проекта и подготовки ТКП.

Такие бюджеты составляются с большой долей погрешностей, необходимым резервом и достаточно укреплено, чтобы передать только смыл предстоящих работ и задач по проекту.

Затем, по мере уточнения требований, бюджеты детализируются по более мелким статьям бюджета, выбираются поставщики и субподрядчики, согласуются условия их договоров.

Окончательный бюджет составляется после заключения договора с заказчиком, определения всех необходимых работ и формирования всех затрат с учетом времени, которое дается на выполнение проекта. После согласования и утверждения такой бюджет дает старт проекту. Все стадии бюджетного процесса при выполнении проекта можно свести в таблицу.

Соотношение бюджетов и стадий выполнения проекта

ПроектБюджет

Подготовка ТКП, оценка проекта	Предварительный бюджет — укрупненные статьи, приблизительная оценка
Заключение договора, старт проекта	Полный бюджет проекта – детально проработанный бюджет, затраты и доходы распределены в соответствии с календарным графиком и этапами выполнения проекта
Выполнение проекта	Корректировочный бюджет — периодический анализ отклонений выполнения проекта, уточнение рисков реализации проектов. При сильном изменении показателей проекта по доходам или прибыли необходимо переутверждать бюджет
Окончание проекта	Финальный отчет по реализации проекта, отчет по достижению KPI проекта

Необходимо закрепить в учетной политике управленческого учета обязательное согласование бюджета проекта каждой стадии проекта. Этап согласования должен включать в себя подготовку обосновывающей информации.

Обоснование бюджета заключается в анализе, являются ли указанные затраты в бюджете необходимыми и достаточными для выполнения проекта.

Финансовый департамент производит оценку каждой статьи на основании текущих рыночных цен на сопоставимые услуги или материалы, проверка корректности расчета накладных расходов и резервов.

После проверки бюджета производится анализ экономической эффективности и фиксация ключевых показателей проекта: выручка, прибыль и рентабельность. Для утверждения бюджета проекта, необходимо убедиться, что данные показатели соответствуют целям компании, а сам проект реализуется с максимальной эффективностью при указанных затратах.

Если проект предполагает сложную структуру себестоимости и взаимодействие нескольких подразделений желательно дополнительно проводить анализ чувствительности. Такой анализ позволяет оценить влияние тех или иных факторов на итоговые показатели проекта.

Расчет бюджета проекта

Бюджетирование проекта является сложным процессом, основывающимся на определенных правилах и взаимозависящих показателей.

Для повышения точности расчета бюджета проекта могут использоваться различные программы автоматизации управленческого учета.

В качестве инструмента автоматизации формирования бюджетов может использоваться программный продукт «WA: Финансист» — отдельный программный комплекс, включающий модули для автоматизации бюджетирования и управленческого учета.

Данное решение позволяет с помощью специального документа «Бюджет» делать как предварительные расчеты, так и формировать итоговый бюджет проекта. В документе фиксируется планируемые прямые и косвенные затраты по статьям оборотов за период, продолжительность которого определяется периодичностью планирования проекта.

Рис.1 Создание документа «Бюджет»

После ввода информации в документ происходит запуск автоматического согласования, которое позволяет провести процесс согласования для каждого вида проекта по различным маршрутам, в зависимости от показателей проекта. Кроме того, система при необходимости автоматически определяет, соответствует ли бюджет проекта бюджету верхнего уровня.

Рис.2 Согласование проекта

Система WA «Финансист» так же позволяет производить расчет экономической эффективности бюджета проекта.

Методы управления бюджетом проекта

После согласования бюджета проекта необходимо следить за тем, чтобы затраты проекта оставались в рамках бюджета, причем не только текущие, но и прогнозные. Для этого существуют несколько методик:

1. Традиционный контроль стоимости. Заключается в сравнение «план-факт» всех показателей проекта. Данный метод показывает текущее стоимостное отклонение выполнения проекта.
2. Метод освоенного объема. Основное отличие от традиционного контроля стоимости в оценки текущего объема выполненных работ и расчета прогноза выполнения проекта.

Расчет освоенного объема выполняется в деньгах и позволяет оценить эффективность использования ресурсов проекта в соответствии с бюджетом проекта. Метод освоенного объема позволяет спрогнозировать основные ключевые показатели проекта до конца его срока выполнения.

Топ-7 проектов Человечества с монументальным превышением бюджета

Преподавая управление проектами на протяжении десятка лет, я периодически задумывался о том, что хорошо было бы иметь анализ причин провала по проектам, в которых ошибка в прогнозе бюджета оказалась колоссальной по отношению к фактическому бюджету.

В этой статье приведены данные по проектам, которые вошли в историю как проекты «с монументальным превышением бюджета». Данные по рассмотренным в статье проектам я взял здесь.

Отбор проектов для Топ-7 был сделан по показателю «% превышения фактического бюджета над плановым». За достоверность этих данных ответственности на себя не возьму, надеюсь, авторы проверяли свои данные по нескольким источникам и уверены в их верности.

Я решил ограничиться рассмотрением 7 проектов, возглавивших рейтинг.

• Олимпийский стадион в Монреале
• Сиднейский оперный театр
• Здание Парламента Шотландии
• Телескоп Хаббл
• Большой Бостонский тоннель
• Будапештский метрополитен. Линия M4 .
• Олимпийские игры в Сочи

Авторы данных, приведенных по указанной выше ссылке, предупреждают читателей о том, что для удобства сравнения проектов все бюджеты были откорректированы с учетом инфляции и конвертированы в доллары США. Это означает, что если вы найдете информацию о том, что на стадион в Монреале было потрачено 1,4 млрд. долларов (http://ubiznes.ru/samye-dorogie-veshhi-v-mire/top-5-samyx-krasivyx-originalnyx-i-dorogix-po-stoimosti-stadionov-mira.html), то это не говорит о том, что данные по бюджету проекта в приведенном выше источнике не верны. Скорее, это значит, что эти 1,4 млрд. долларов были потрачены в 1976 году, и за это время с учетом инфляции они превратились в 3,1 млрд. долларов. Либо расхождения в данных возникли из-за разной методики учета затрат на проект.

В связи с тем, что среди 7 проектов есть проекты, связанные с проведением Олимпиад, то по этим проектам по понятным причинам не было превышения сроков – старт Олимпиады нельзя перенести.

Наслаждаемся красивой графикой:

Меня, как руководителя проектов, больше всего интересуют причины провалов этих мега-проектов. Но чтобы провести анализ причин, нужно иметь доступ к достоверным данным по событиям, происходившим в проекте.

Боюсь, такие данные получить будет слишком трудозатратно или дорого, потому ограничусь выводами, который сделал Бент Фливберг, профессор бизнес-школы «Саид» Оксфордского университета. Ученый исследовал прогнозируемые и итоговые затраты на подготовку и проведение Олимпийских игр, которые прошли начиная с 1968 года.

В среднем на Олимпийских играх превышение фактических затрат над бюджетом за этот период составило 179% в реальных ценах или 324% – в номинальных, подсчитал он.

• По каким причинам ошибка в прогнозах стоимости Олимпийских игр оказалась такой огромной?
• Б. Фливберг выделяет следующие причины:
• 1) Проблема оценки общих расходов.
• Ученый классифицировал общие расходы на три группы:

• бюджет оргкомитета, выделенный на спортивные объекты, медиацентры и олимпийскую деревню;
• прямые затраты на инфраструктуру (гостиницы, автомобильные и железные дороги, аэропорты);
• непрямые расходы на городскую инфраструктуру (необязательные).

Сложно оценивать непрямые затраты – не хватает единого подхода и прозрачности. А вот первые две группы вполне поддаются вычислению и прогнозу.

2) Излишний оптимизм прогнозистов.

Фливберг считает, что причина этого оптимизма кроется в систематической недооценке возможных рисков при планировании бюджета проекта.

При этом профессор замечает, что накопление статистических данных по выполненным аналогичным проектам Олимпийских игр должно приводить к корректировке подходов к прогнозам и уменьшению количества ошибок, вызванных излишним оптимизмом. Но на практике, однако, ничего подобного не происходит.

3) Прогнозисты бюджетов могут намеренно занижать стоимость проекта для того, чтобы получить проект. В большинстве случаев победит тот проект, у которого бюджет на бумаге выглядит меньше, а выгоды (также на бумаге) окажутся привлекательнее. Вот и идут прогнозисты на преднамеренное занижение оценки стоимости проекта для победы в конкурсе.

Итак, ключевые причины провала таких мега-проектов, как Олимпийские игры, нам стали понятнее. У других мега-проектов, возможно, есть и другие причины монументального превышения их бюджета. Однако интуиция мне подсказывает, что есть у всех этих мега-проектов общие причины их финансового провала.

Какие выводы могут сделать руководители проектов? Мое мнение такое: при прогнозе стоимости и сроков проекта, которым вы будете руководить, нужно найти статистику по бюджетам аналогичных проектов, проанализировать ее и учесть результаты анализа при прогнозе бюджета вашего проекта. Второй важный вывод: руководителю проекта следует постоянно улучшать свои навыки в области управления рисками проекта.

Не согласны с моими выводами или у вас есть что добавить? Жду ваших комментариев к статье.

Удачи вам в ваших проектах!

Дополнительные ссылки на тему:

Методика формирования гибкого бюджета

Муравьев Степан (экономист-консультант компании ICF)

Источник:Журнал Финансовый директор

Одной из наиболее значительных функций эффективно реализуемой системы бюджетирования на предприятии является прежде всего функция анализа отклонений фактических показателей от плановых, в процессе которого выявляются величины отклонений и причины их возникновения. Выявленные отклонения между бюджетными показателями и фактическими служат в первую очередь базой для оценки деятельности каждого центра ответственности по итогам бюджетного периода и принятия регулирующих решений.

Поскольку бюджетные данные включают затраты, рассчитанные для прогнозируемого объема реализации, а фактически произведенные затраты относятся к фактическому объему, то их сравнение некорректно.

Было бы неразумно критиковать управляющего центром ответственности за то, что у него фактические затраты превысили плановые, если такие затраты явились результатом превышения фактического показателя объема деятельности над заложенным в бюджете.

И наоборот, если уровень деятельности ниже, то ожидается и сокращение переменной части затрат. Особенно актуально это для промышленных предприятий, большая часть затрат которых является именно переменными (условно-переменными).

Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относиться к одному объему реализации, поэтому, прежде чем принимать решения о распределении ответственности между выделенными центрами ответственности за отклонения, следует скорректировать бюджетные данные, пересчитав их для фактического объема реализации (выручки от реализации).

Этой цели служит так называемый гибкий бюджет, который обеспечивает возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений (под диапазоном возможных значений подразумевается совокупность уровней выручки, с которыми организация предполагает работать в данном временном периоде) и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально прогнозируемым.

Другими словами, гибкий бюджет обеспечивает заинтересованных лиц прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска. Проигрывая и анализируя различные варианты, можно выбрать оптимальный объем продаж или производства.

Основой для гибкого бюджета является основной бюджет предприятия (бюджет доходов и расходов), который является статичным бюджетом.

Гибкое бюджетирование делает различие между постоянными и переменными затратами, позволяя тем самым пересчитывать ожидаемые переменные (условно-переменные) затраты в соответствии с фактическим уровнем выручки. Статичный бюджет не предполагает такой корректировки.

• Общую формулу гибкого бюджета, определяющую общие бюджетные затраты для любого уровня производственной деятельности, можно представить в следующем виде:
• Зпер х Опрод + Зпост,
• где:
• Зпер — переменные затраты на единицу продукции; Опрод — объем продаж; Зпост — бюджетные постоянные затраты.

Переменными затратами предприятия являются затраты, сумма которых находится в линейной зависимости от размера выручки в пределах диапазона возможных значений. Постоянными затратами являются затраты, которые не зависят от объема выручки в пределах диапазона возможных значений.

Ответственные службы предприятия определяют какие из затрат относятся к постоянным или переменным. В российском бухгалтерском учете нет подобной классификации затрат.

Поэтому имеет смысл воспользоваться для начала делением затрат на прямые и косвенные, поскольку прямые затраты в абсолютном большинстве случаев являются по своей сути переменными, а косвенные — постоянными.

1. Величина статьи переменных затрат в гибком бюджете вычисляется как:
2. СТгб = СТсб + Кзв х (ВРф — ВРп),
3. где:
4. СТгб — величина статьи переменных затрат в гибком бюджете; СТсб — величина статьи переменных затрат в статичном бюджете; Кзв — коэффициент зависимости затрат от выручки; ВРф — фактический объем выручки; ВРп — плановый объем выручки.
5. Коэффициент зависимости затрат от выручки может определяться методом статистического анализа (практически это самый простой метод), за основу которого целесообразно принять метод наименьших квадратов. Расчет Кзв осуществляется по следующей формуле:

• где
• n — количество месяцев, за которые рассматриваются статистические данные. Целесообразнее, когда их количество превышает 6; ВР — величина выручки за рассматриваемые периоды;
• ЗТ — величина рассчитываемых переменных затрат за рассматриваемые периоды.

Проблема покрытия дефицита местного бюджета

Библиографическая ссылка на статью:
Анженко В.С. Проблема покрытия дефицита местного бюджета // Современные научные исследования и инновации. 2018. № 8 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2018/08/87301 (дата обращения: 23.04.2021).

Одним из основных и значимых вопросов, влияющих на  социально-экономическое развитие территорий на уровне местного бюджета, является недостаточность доходной базы, что впоследствии образует дефицит местного бюджета, а так же возникают трудности при формировании среднесрочного плана по исполнению расходов, поэтому данная тема особо  актуальна в настоящее время.

Для любого уровня бюджета основополагающим принципом работы является сбалансированность бюджета. Данный принцип предполагает равенство суммарных доходов и расходов, и поступлений из источников финансирования дефицита.

Идеальным состоянием для органов местного самоуправления является обеспечение принципа сбалансированности, однако, это условие все реже соблюдается, поэтому часто наблюдается несбалансированность бюджета. Что означает,  либо превышение доходов над расходами (профицит), либо расходов над доходами (дефицит). Но более критическим моментом из двух составляющих, является дефицит бюджета.

Бюджетный дефицит может нести как объективный, так и субъективный характер.  Чаще всего дефицит возникает из-за трудной мобилизации необходимых доходов, вследствие, низких темпов производства, маленькой производительности труда, а так же других причин влияющих на нестабильность экономической сферы.

Кроме того, на дефицит местного бюджета влияет повышение и неэффективное использовании расходов. Еще одним фактором оказывающим отрицательное воздействие на сбалансированность бюджет является инфляция, негибкость денежного обращения, слабая налоговая и инвестиционная политика.

• Стоит отметить, что на современном этапе  в условиях назревшего кризиса снижается объем финансирования местного бюджета из вышестоящих уровней, и теперь заметна тенденция перехода большинства бюджетных учреждений на условия самофинансирования. Так например:
• — Бюджетные организации (70% существование за счет собственных средств, а бюджетных средств -30%);
• — Автономные учреждения (большая доля учреждений переводится на принцип самофинансирования);
• — Казенные учреждения (практически полностью находятся в бюджетной среде, поэтому принцип самофинансирования минимизирован).
• Поэтому возникает большая необходимость в привлечении новых источников средств, благодаря которым можно будет повысить доходность бюджета органов местного самоуправления и соответствующих территорий для того,  чтобы избежать дефицита бюджета, в целях полноценного выполнения функций и задач, которые на них возложены.

В Бюджетном Кодексе РФ статьей 92.1 [1] регламентируются условия, противодействующие возникновению дефицита местных бюджетов.

Он так же определяет его границы, которые не должны превышать 10%,  утвержденного общего годового объема доходов местного бюджета. Но при этом не учитываются поступления объемов безвозмездных и налоговых доходов по специальным нормативам отчислений.

Можно отметить, что законодательно закрепляются разные источники финансирования дефицита местного бюджета, к которым относятся:

1. — разница между средствами, поступившими от размещения муниципальных ценных бумаг, по номинальной стоимости в валюте РФ, а так же средства направляемые на их погашение;
2. — разница между полученными и погашенными органами местного самоуправления кредитами кредитных организаций в валюте РФ;
3. — разница между полученными и погашенными органами местной власти бюджетных кредитов в валюте РФ, а так же предоставленными местному бюджету из других бюджетов РФ;
4. — разница между полученными и погашенными органами местной власти бюджетных кредитов в иностранной валюте, и предоставленными в рамках использования целевых иностранных кредитов (заимствований);
5. — трансформация оставшихся средств на счетах  местного бюджета в течение соответствующего финансового года;
6. — иные источники внутреннего финансирования дефицита местного бюджета.
7. Следует отметить, что завышение плановых доходов местных бюджетов при одновременном занижении плановых расходов, в полной степени не решает проблемы дефицита бюджета, поскольку данная ситуация не приведет к стабильному выполнению планов по доходам и расходам, что увеличит задолженность в части местного бюджета.

Таким образом, не стоит рассматривать в качестве источников покрытия дефицита местного бюджета разных доходов, кроме доходов от продажи имущества или изменение остатков средств на счетах местного бюджета, в том числе предусмотренных в плане мероприятий по повышению доходов бюджета или снижению его расходов. Если в качестве оснований сокращения дефицита бюджета запланированы мероприятия по повышению доходов бюджета или снижению его расходов, они должны повлечь корректировку соответственно доходной или расходной статей бюджета, а не планироваться в качестве источников покрытия его дефицита.

К источникам средств, так же являющихся залогом поступлений в доходной части бюджета, являются налоговые и неналоговые доходы.

Однако, значительную часть местного бюджета составляют налоговые доходы, в которые аккумулируются средства от местных налогов (земельный налог, налог на имущество физических лиц, торговый сбор), кроме того, предусматриваются так же различные отчисления из федеральных и региональных налогов [2]. Данный факт обоснован таблицей 1, в которой представлена структура доходов местного бюджета за 2016 – 2017 года [3].

Таблица 1 – Структура местного бюджета за 2016-2017 год

Доходы	2016 год млрд. руб.	2017 год млрд. руб.	Отношение показателей местных бюджетов
1.Налоговые доходы	1053,6	1122,9	107,0%
2.Неналоговые доходы	277,5	269,9	97,0%
3.Межбюджетные трансферты и другие безвозмездные поступления	1020,9	1112,0	109,0%
4.Собственные доходы	2352,0	2504,8	106,0%

К структуре расходов местного бюджета можно отнести: общегосударственные вопросы, национальная безопасность и правоохранительная деятельность, национальная экономика, ЖКХ, образование, культура, кинематография, СМИ, социальная политика, здравоохранение, физическая культура и спорт, обслуживание муниципального долга, межбюджетные трансферты. В таблице 2 выявлен дефицит местного бюджета [3].

Таблица 2 – Показатели местного бюджета

Показатели	2016 год млрд. руб.	2017 год млрд. руб.	Изменение, млрд. руб.
1. Доходы	3645,1	3845,7	+200,6
2.Расходы	3655,1	3882,2	+227,1
3.Дефицит местного бюджета	-10,0	-36,5	-26,5

Из данных таблицы 2 наглядно заметно, что дефицит бюджета с 2016 года стремительно увеличился на 26,5 млрд. рублей, что явно тормозит социально-экономическое развитие территорий на уровне местного бюджета.

Но прежде всего, стоит указать направления совершенствования доходов местных бюджетов, которые в дальнейшем поспособствуют увеличению собственной доходной базы местного бюджета, более чем в 7 раз в период до 2019 года:

1. Повышение экономической и налогооблагаемой базы на уровне местного бюджета;
2. Переход на стимулирующую политику в бюджетно-налоговой сфере;
3. Деление полномочий между уровнями власти;
4. Введение обязательного аудита бюджетных учреждений и  проведение инвентаризации средств бюджета и финансовых потоков;
5. Повышение партнерских отношений с малым бизнесом;
6. Проверка эффективности государственных закупок.

Библиографический список