Елена Машукова, HR-эксперт, аналитик компании Дмитрий Чуприна & Партнеры

Пришла осенняя пора и хочется поговорить об урожае. Об урожае в сфере HR-менеджмента. Что наработано и к чему идти, в общем как жить дальше.

По роду своей деятельности мне на пути встречалось очень много HR-специалистов, менеджеров и директоров. И конечно, поневоле наблюдаешь за результатами труда, которые уже достигнуты этими замечательными людьми в компаниях. И картина по профессии складывается не очень радужная. В большинстве своем компании еще в общем то и не поняли, что же такое HR-менеджмент и как он может влить на бизнес.

У меня есть несколько видов условной классификации организаций, относительно глубины сотрудничества с hr-менеджерами, которыми и хочу поделиться в этой статье. а также мои выводы относительно роли и значения hr – менеджера для этих компаниях

Тип первый. Хаос наше все!

Сейчас я ни в коем случае не употребляю слово «хаос» как ругательное. Я имею в виду компании, находящиеся на ранней стадии развития, у которых еще не отстроены процессы. И для них, работа в состоянии ручного управления, когда все делают все, когда надо каждый день тушить пожары – это обыденная повседневность.

Руководитель в такой компании – это многорукий Шива, который день и ночь решает вопросы своего бизнеса, который как маленький ребенок еще «писается и какается в штанишки».

Функционал не описан в зависимости от задач бизнеса, зоны ответственности сотрудников не очерчены, цели, как правило, понятны только руководителю, остальные видят не дальше одной недели, перспективы развития для сотрудников скрыты за пеленой повседневного тумана. Обычно таким компаниям от двух до шести лет.

Их процессы еще пластичны, они то и дело что-то внедряют, растут и развиваются. И от интенсивности этого процесса зависит то, попадут ли они в патологию или перейдут на следующую стадию — регулярного менеджмента.

Вот в этом типе компаний для HR-менеджера такое огромное поле простора! Там, как правило, никогда еще и не было никакого управления человеческими ресурсами. И у HR-менеджера есть все возможности, а главное – поддержка коллег для изменений.

Вот здесь надо начинать отстраивать функции HRM: найм, адаптацию персонала, его оценку, обучение и мероприятия по материальной и нематериальной мотивации. Пробовать и нарабатывать свои методы, опираясь, конечно, на общепринятые механизмы.

Главное – все фиксировать, набирать статистику. Сколько и с какими компетенциями было принято сотрудников, какие результаты они показали через определенное время работы. Сколько новичков успешно прошли адаптацию, и почему ушли остальные.

Делать срезы по успешности работы действующего персонала, обучать сотрудников и держать тесную связь с менеджерами компании.

Тип второй. Злокачественная тусовка.

Если компания не начнет приводить свои процессы в упорядоченное состояние, когда весь нужный функционал делается регулярно и определенными людьми, если не начинается внедрение CRM, если не происходит распределение зон ответственности сотрудников и погружение их в эту глубину, с наращиванием компетенций, не происходит  описание должностных обязанностей, не фиксируются стандарты и алгоритмы действий по разным процессам, то ситуация озлокачествляется и хаос узаконивается. Становится быть принятым, что процессы подстроены под людей и они на свое усмотрение делают их так или иначе. Поэтому так трудно увольнять людей в такой компании. Люди уходят и уносят все с собой, а новичок ни в зуб ногой, о нюансах и особенностях работы  на данной должности. Процессы становятся «кривыми», доморощенными. И не спасает даже приглашение хорошего специалиста. Бессознательно, ему не дадут делать по общепринятым стандартам менеджмента, будут требовать работать «как мы». И попасть в ногу с этим пожеланием крайне трудно, иногда невозможно, потому что это «делай как мы» иногда идет в разрез даже со здравым смыслом. Еще надо учесть, что это «сакральное знание» не описано и передается «из уст в уста», иногда даже действует на уровне негласных правил. Ну и попробуй тут попади в причудливую канву реальности! Здесь также происходит четкая сегрегация «старой гвардии».  Людей, которые работают давно, понимают все эти негласные правила и держатся кучной элитой, буквально выталкивая из компании всех, более менее толковых менеджеров, которых пытается нанять генеральный руководитель для оздоровления своего бизнеса. Потому что внедрение регулярного менеджмента смертельная угроза  для «старичков». Они не умеют работать менеджерами, администрирующими свои процессы. Они работают так, как привыкли. Тут опять ни в коем случае не обвинение. Это прекрасные люди, много отдавшие компании. Но они не менеджеры в традиционном толковании, как специалисты планирующие, организующие деятельность своих подчиненных, делающие свои процессы все более совершенными, активно сотрудничающие с другими подразделениями. Это самоучки. Научившиеся достигать результатов в конкретно этой компании. Ну, а компании в таком виде все труднее становится существовать и достигать своих целей, начинается стагнация, развитие идет медленно или вовсе не идет. Руководитель такой компании как правило по уши в ловушке основателя.

Неблагоприятная ситуация для захода HR-менеджера. Хотя организация крайне в нем нуждается! Но «старички» и сама система компании не пускают.

Процессы, которые пытается внедрить HR-менеджер несут угрозу для власти и авторитета давно работающих сотрудников (мнимую, конечно), но сопротивление от этого не становится меньше.

Вы будете с пеной у рта доказывать целесообразность каждого вашего шага. На вас будут «стучать» генеральному руководителя с частотой дятла.

Каждый ваш неверный шаг будет муссироваться и накладывать на вас отпечаток неугодной личности и никчемного специалиста. Под этим давлением и дефицитом доверия вы и будете строить функции. Если выдержите. Эти компании для HR-самураев

Оттачивающих осознанность, невозмутимость и стойкость к жизненным трудностям. Перспективы работы зависят от перспектив самой компании. Если смогут преодолеть сопротивление и зайти в регулярный менеджмент, то вы окажетесь на вершине славы. Если нет, за вами будет еще очередь из HR-менеджеров похожая на пулеметную. Потому что долго быть самураем утомительно.

Тип третий. Все по полочкам разложим.

Это компании, переходящие от первого типа к четвертому. Характеризуются бурным наведением порядка в процессах. Делают это сами (что медленнее в разы и не так эффективно) или приглашают консалтинговых специалистов.

Очерчиваются цели – «Чего хотим?», и стратегия (как мы это сделаем), начинают понимать, хватает ли компетенций у сотрудников и если нет, то люди нанимаются со стороны.

Изменения принимаются быстро, процессы описываются, создаются должностные инструкции, стандарты, положения, алгоритмы действий, корпоративные Уставы, ценности, правила работы. Все то, что витало в воздухе и жило в головах вытаскивается на свет божий и предлагается к рассмотрению. Вот тут то кривые схемы и правятся.

Групповым разумом. Силами наемных менеджеров, к которым прислушиваются и чье мнение ценят. И процессы становятся осветленными, описанными, отражающими действительность в лучшем варианте «на здесь и сейчас». Компания бурно растет и развивается.

Очень благоприятная ситуация для HR-менеджера! Вам то и оглядеться не дадут! Быстрее вручат вам объем работы и как правило еще и знают, чего от вас хотят! Почти идеальная ситуация для вашего роста и развития.

Вас не будут «бить по рукам», вы будете иметь право на ошибку. Любые нововведения будут поддержаны. Главное здесь быть, а не казаться специалистом. Вы точно должны понимать все краткосрочные и долгосрочные результаты вашей деятельности.

И здесь недостаточно уже внедрять функции. Здесь надо строить систему HRM. Вот тут то вам и пригодятся статистические данные, которые вы уже собрали.

Потому что построение системы HRM начинается с вопроса: а как мой найм влияет на бизнес-результат? Что я могу там улучшить? Как отстроить систему адаптации, чтобы она стоила нам дешевле? И т.д. и т.п.

Тип четвертый. Почившие на лаврах.

Как хорошая хозяйка, уставшая наводить порядок, компания немного «отдыхает». А что? Процессы отстроили, эффективность выросла, все отлажено. Самое время отдохнуть. И заниматься незначительными корректировками текущей деятельности и управлением, напоминающим руль с гидроусилителем.

Одним пальцем, без усилий. Система компании работает в штатном режиме, самолет набрал высоту, рентабельность высокая, деньги есть. Сигналы с рынка воспринимаются слабо. Мы же только что все отстроили! Все отлично прописали и сделали. Это состояние как золотой век в истории. Только жаль, что недолгий.

Я б сказала, крайне короткий.

Умные компании понимают, что еще вчера, когда мы дописали последний стандарт, он уже устарел, поскольку рынок меняется со страшной силой и если не учитывать эти изменения, постоянно не совершенствовать свои процессы и не держать обратную связь с клиентами, то очень быстро можно завести кораблю компании на мель. Отсюда пятый и шестой типы компаний

В общем хорошо для HR-менеджера, но без вызова. Уже, как правило все отстроено в системе управления человеческими ресурсами и работает.

Зато здесь вы будете иметь возможность сделать много хорошего для персонала, потому что руководство благодарно за проделанную работу и хочет поощрить своих сотрудников.

Тут надо будет уделять большое внимание системе материального и нематериального поощрения, разработке бонусных и компенсационных выплат. Как правило в этом типе компании идет формирование соц.пакета. Возможно даже вы станете внедрять систему управления талантами.

Но сильно развиваться система не даст. Потому что вы можете стать возмутителем спокойствия компании. Да, и надо понимать, для того чтобы работать в такой компании нужно самому быть высококлассным специалистом. Другого не возьмут.

По теме: 7 MUST HAVE КОМПЕТЕНЦИЙ HR директора, которые Вы должны развивать у себя

Тип пятый. Затерянный мир.

Это компании, затянувшие свой выход из организации четвертого типа. Живут иллюзиями «царей горы», лидеры рынка. Но из-за того, что процессы не улучшаются и развитие приостановлено незаметно, день за днем теряют свои лидерские позиции, при этом живя иллюзиями вчерашнего дня.

Сначала падение в продажах приписывается сезонным изменениям, потом сменой продукта, потом еще каким то причинам. Упорно не хотят думать, что дело в их остановившемся развитии и улучшениях. В зависимости от крупности компании эта стадия может длиться до 2-3 лет. Потом наступает отрезвление.

Оно как похмелье. Жесткое и неприглядное. И тошнит, и не понимаешь, зачем так напился. Рынок, как правило, действует весьма отрезвляюще. Иллюзии падают, все понимают, насколько отстали от мелких и шустрых конкурентов, растащивших доли рынка прямо из под носа спящего лидера.

Начинается поиск путей выхода.

Вот здесь будет застой для HR-менеджера. Инициативы не приживаются и затухают. Зачем? Мы и так хороши. Робкие намеки на то, что не все так хорошо в Датском королевстве воспринимаются враждебно. HR-менеджеру дают действовать строго в коридоре своих бизнес-процессов. Уже же все отстроено, что еще нужно. Не гоните волну, товарищ!

Тип шестой. Свадебная лошадь: голова в цветах, а попа в мыле.

Это компании, которые совсем никогда не успокаиваются в своем развитии.

Как правило, очень хорошо знают и понимают своего клиента, постоянно держат с ними обратную связь, совершенствуют свою систему бизнес-процессов, следят за трендами и ноу-хау в своей области, привносят новые идеи, создают новые продукты, пользуются репутацией стабильной, красивой, успешной компании.

Так оно и есть для рынка. Но при этом у всех сотрудников есть чувство неудовлетворенности: еще вот это не успели и вот это не доделали, и вот тут можно было лучше.

Лидер такой компании обычно ярко выраженный «поджигатель», с харизмой, новыми идеями, за которым люди идут, с которым приятно просто рядом работать. Инициатива сотрудников не зажимается, коммуникации открытые, среди ТОПов есть доверие и уважение друг к другу. И это же транслируется вниз. Есть проблемы, которые скорее рабочего порядка, из-за скорости движения и роста.

В такой компании у директора по персоналу должен быть моторчик и горение относительно своей профессии.

Потому что от HR-менеджера здесь потребуется не только высокий уровень компетенций (вы умеете строить систему HRM, пользуетесь HR-аналитикой и разными ноу-хау), но и генерируете постоянный фонтан инициатив, предложений, идей, нестандартных решений. То есть фактор мотивации может быть решающим.

Если вы согласны постоянно развиваться и развивать свой отдел – эта работа для вас! И не дай Бог остановиться! Сначала на вас станут косо смотреть, а потом вы рискуете навсегда покинуть эту компанию.

По теме: Трансформация роли HR-директора на стадии становления и зрелости бизнеса

Моя типология не претендует на научность ни в коем разе. Это лишь мои наблюдения, которые возможно помогут HR-менеджерам лучше понять, куда они идут устраиваться на работу. И типы не всегда идут по порядку. И Слава Богу! Потому что второй и пятый тип – это путь в никуда, в разруху и стагнацию.

Если вовремя не проснуться. И HR-менеджеру в таких компаниях ох, как трудно! Как правило, действовать в полной мере вам не дадут. Зато в остальных – выбирайте на свой вкус и цвет, как говорится. И конечно, не встречаются чистые типы, как правило, они смешаны.

Какие то процессы и часть могут быть в одном типе, какие-то в другом.

Теперь мои рекомендации для HR-менеджеров. Собственно для чего я и затеяла эту статью. Перестаньте искать идеальную компанию! Не надо думать, что где-то там, в следующей, будет вам счастье! Только время потеряете. Потому что у организации всегда есть проблемы. Ваша задача трезво, на входе оценить тип компании.

Это можно сделать по информации о ней: сколько лет компании, что говорят сотрудники о своей работе, насколько корректно и профессионально общаются внутри (придите пораньше на собеседование и присмотритесь к обстановке), погуглите о компании в интернете, посмотрите что о ней говорят клиенты и бывшие сотрудники. И только после осознанного выбора заходите.

И не стройте иллюзий о состоянии дел в управлении человеческими ресурсами. Всегда будет много работы, несмотря на то, насколько грамотно были выстроены процессы до вас. И при первых трудностях не бегите. Здесь не отработаете эти проблемы, они вас будут преследовать везде.

Чем сложнее ситуация в компании с точки зрения управления человеческими ресурсами, тем больше для вас возможностей вырасти и стать крутым профессионалом, умеющим договариваться, строящим бизнес-связи и нарабатывающим бизнес результативные системы HRM.

Ну и конечно, вызов перестает быть вызовом тогда, когда не хватает знаний и умений решать проблемы. Тогда трудности действительно пугают! То есть, если чувствуете страх – идите учиться! И все у вас получится! С верой в отечественный HRM, всегда ваша

По теме: Трансформация роли HR-директора по мере развития бизнеса

Как выбрать директора по персоналу

Павел Беленко | Источник: "Генеральный директор"

В новых небольших компаниях функции НR-специалиста часто выполняет генеральный директор (или собственник) лично. По мере развития предприятия потребность в директоре по персоналу возникает:

• Когда генеральный директор решает организовать системную работу с персоналом. Речь идет о плановом обучении, оценке, внедрении единых схем мотивации и т. д. В этом случае работа, которая раньше выполнялась стихийно, на уровне линейных руководителей, передается в ведомство службы персонала.

Если компания растет, то оценивать кандидата на должность HR-директора нужно не только с точки зрения текущих потребностей компании. Вам необходимо также выяснить, сможет ли он решать более сложные задачи.

Так, если сегодня основными задачами могут быть подбор (рекрутинг) персонала и делопроизводство, то в перспективе могут появиться потребности в разработке систем мотивации, обучения и развития персонала.

Первичный отбор претендентов на должность директора по персоналу вы можете поручить своему заместителю или помощнику (по заданным вами критериям). Собеседования с кандидатами генеральному директору следует проводить лично.

Кто вам нужен: стратег или исполнитель

Директор по персоналу — это член управляющей команды предприятия, но на деле он может быть как стратегом, так и исполнителем.

Директор-стратег нужен растущим компаниям, где систему работы с персоналом только предстоит создавать.

Исполнитель, наоборот, сможет эффективно решать насущные задачи в созданной до него системе (например, сможет организовать набор большого числа специалистов в ограниченные сроки).

Исполнители нужны компаниям с умеренным темпом развития, большим штатом и отлаженными процессами. Исходя из предполагаемого функционала можно определить конкретные требования к кандидату.

Основные требования к директору по персоналу

Опыт работы. Не всегда стоит требовать от кандидатов знания вашей отрасли. Главное, чтобы они разбирались в своей сфере деятельности (HR). Отдавайте предпочтение тем, кто работал в компаниях, похожих на вашу — по размеру и структуре (например, головной офис и филиалы в регионах).

Если вы нанимаете директора-исполнителя, ему понадобится знание всех участков работы с персоналом и всех технологий.

Хорошими кандидатами будут HR-специалисты, имеющие приличный стаж практической деятельности на разных участках (не только рекрутинг или документооборот).

Если вам нужен директор-стратег, не принимайте на работу людей без опыта руководящей работы и понимания того, как устроен бизнес компании.

Образование. Руководители службы персонала могут иметь и специальное, и гуманитарное, и техническое образование. Куда более значим их опыт работы и склад характера. Многие работодатели хотят видеть на этой позиции человека с психологическим образованием, но знание психологии — лишь небольшая часть того, что нужно для работы с персоналом.

Хороший руководитель относится к людям как к ресурсу — и это верный подход. Психологи же часто начинают «закапываться» в плохом и хорошем (качествах, поступках, условиях и нюансах жизни сотрудников).

На мой взгляд, лучший из возможных вариантов профиля высшего образования для директора по персоналу — это социология, поскольку основа подготовки HR-специалиста — экономика труда.

Портрет директора по персоналу

Основные обязанности:

разрабатывает и координирует программы и процесс управления персоналом в соответствии с политикой компании и требованиями, установленными руководством компании (штат компании, как правило, составляет более 150 человек); планирует и организует процесс набора персонала; разрабатывает систему обучения, продвижения и развития персонала; разрабатывает структуру выплаты заработной платы, мотивационные схемы, систему материального и нематериального стимулирования труда; определяет кратковременные и длительные потребности отделов компании в сотрудниках; отвечает за постановку кадрового делопроизводства; консультирует, разрабатывает и устанавливает программы формирования корпоративной культуры и повышения работоспособности сотрудников; руководит сотрудниками отдела по работе с персоналом, планирует и координирует их деятельность.

Требования к кандидату:

Опыт работы на подобной позиции от 1,5 до 2 лет, включая опыт работы в управленческой сфере. Опыт постановки кадровой работы с нуля является преимуществом. Знание английского языка (требуется часто). Практическое знание всех направлений кадровой работы. Отличное знание трудового законодательства. Навыки руководства, лидерские качества. Умение налаживать и поддерживать контакты, слушать, урегулировать конфликты. По роду своей деятельности директор по персоналу обладает большим объемом информации, в частности личного характера. Поэтому важно, чтобы он не был болтуном и сплетником.

Как проверить кандидата

Сегодня директора по персоналу — это одни из тех менеджеров, у которых есть бюджет.

И соблазн заработать за счет этого бюджета у многих людей очень высок — откаты, взятки за счет праздников, подбора, перевода сотрудников на другую должность.

Поэтому наличие рекомендаций у претендента и проверка его службой безопасности — обязательные элементы выбора кандидата на должность директора по персоналу.

При проверке рекомендаций переговорите с руководителями компаний, в которых ранее работал кандидат, чтобы выяснить, что и насколько результативно он делал. Сопоставьте рассказы бывшего руководителя и самого соискателя о причинах его ухода с предыдущего места работы. Попросите бывшего руководителя поделиться своими впечатлениями о кандидате с точки зрения человеческих качеств.

Как определить уровень зарплаты директора по персоналу

Рыночный уровень заработной платы можно определить исходя из рейтингов и обзоров зарплат, публикуемых крупными кадровыми агентствами.

Также полезно сравнить количество вакансий и резюме (а также среднюю зарплату в них) именно в вашем регионе — то есть сопоставить спрос и предложение.

Выясните, сколько платят директорам по персоналу компании, которые работают с вами в одном сегменте и схожи по структуре, численности и уровню развития. С таким мониторингом хорошо справится маркетолог. Полученная информация позволит задать ориентиры по зарплате.

Сумма заработной платы зависит не только от среднего по рынку уровня и конкретного сегмента, в котором работает компания.

Учитывайте также функционал (объем работы), который будет входить в сферу ответственности директора по персоналу именно на вашем предприятии.

Поручите секретарю или маркетологу провести более глубокий анализ вакансий и резюме и выяснить, какой уровень зарплаты соответствует какому кругу задач.

Как нанять директора себе в компанию: пошаговая инструкция | Rusbase

Артур Миргаязов, основатель компании «БезРутины.РФ», рассказывает, как нанимать управляющего в свою компанию, на что обращать внимание при рекрутинге и почему иногда не стоит выбирать самого лучшего кандидата.

Как нанять директора себе в компанию: пошаговая инструкция Дарья Мызникова

На написание этой статьи меня натолкнул клиент, мой товарищ, который хоть и не впервые нанимал себе управленца, но нуждался в правильной пошаговой схеме его постановки на должность и в компанию. И пока я объяснял ему, что и как следует делать, набрался материал для статьи.

Кому будет полезно прочитать:

• тому, кто еще не нанимал себе управленца высшего звена, но уже собирается;
• тому, кто уже нанимал себе директоров и каждый раз терял деньги, время, нервы;
• тому, у кого все с наймом хорошо, но хочется синхронизироваться со сторонним мнением.

Кому читать бессмысленно:

• бизнес-теоретикам, которые сами все знают. Вы здесь увидите много советов и решений, расходящихся с вашими книгами по успешному успеху.
• тому, для кого наем директоров — обыденная задача.

Кто я такой и почему вещаю на эту тему:

• я основатель «БезРутины.РФ», компания уже 5+ лет подбирает управленцев;
• через нас каждый месяц проходит несколько тысяч управленцев;
• клиенты возвращаются к нам за новыми людьми, даже после того, как «походят по рынку»;
• мы делали много ошибок и видели много предпринимательских ошибок и деструктивных решений.
• мы накопили много данных и знаем, как обходить подводные камни.

О чем пойдет речь:

• какую роль в успехе найма играет крутость кандидата (и всех его компетенций);
• какие еще факторы влияют на успех найма;
• что нужно делать, чтобы повысить вероятность успеха найма;
• пошаговый алгоритм найма директора.

Какие факторы влияют на успех найма

Прежде чем мы перейдем к описанию факторов, давайте определимся с тем, что такое «успех найма». Успешный наем директора — это достигнутые цели, у которых положительная рентабельность.

Если цель — передача операционки, то это успешно переданная операционка с сохранением контроля над бизнесом.

Визуализация ниже описывает факторы в простой метафоре — автомобиль, дорога, цель, пилот.  Метафора лучше всего отражает реальность и позволяет всего в одной картинке узреть всю модель найма целиком.

К каждому пункту иллюстрации ниже мы дадим полноценное описание.

Подготовка к длинному пути

Компания, в которой склочная команда, плетущая интриги; управленцы, работающие на свой персональный интерес; продукт и ценообразование не соответствующие рынку; отсутствующий учет…

…получает самого лучшего директора из возможных.

Что он изменит в этой компании? Сколько времени займет только одно наведение порядка? Какова вероятность, что он вообще решит остаться там работать?

Ответы на все эти вопросы очевидны. Вероятность успеха найма стремится к 0 вне зависимости от того, какой крутой этот управленец и какую зарплату ему пообещали.

Вывод/решение: сопоставить ваши хотелки и цели с тем, в каком состоянии находится ваша компания и подбирать подходящего(!), а не «лучшего».

Профиль успешного пилота

Развитие и работа компании — это всегда путь. Директор — это пилот, который ведет вашу компанию по извилистому пути к успеху.

При попытке нанять «самого крутого» вы неизбежно столкнетесь с тем, что их просто нет или они заоблачно дороги. После того как вы наймете такого, вы столкнетесь с тем, что он НЕ реализует ваши цели и хотелки, не приносит компании критическую пользу.

А все потому, что вы выбрали не тот профиль. Профиль — это ожидаемый и желательный набор личностных и профессиональных качеств.

Он определяется исходя из

• целей должности;
• функционала.

Делается это лучше всего по вот такой таблице:

Риск: зачастую предприниматели пытаются впихнуть в одного человека выполнение 2-4 должностей, которые занимают сами (маркетолог, управленец, директор по развитию, финансовый менеджер …). Поэтому они по несколько лет не могут найти себе «толкового управленца».

• Заполнив таблицу, покажите ее двум-трем товарищам в теме и спросите «Сколько должностей видишь в таблице?»
• Кстати, чтобы вам было проще, вот живой пример:

HR-система

1. Для обеспечения высокой достоверности проверки необходимо использовать минимум три системы оценки с пересекающейся проверкой ключевых факторов во всех трех системах.
2. Важно, чтобы кандидата оценивал и отсматривал не один человек, а несколько (даже если вы один собственник, можно попросить друга или наставника).

3. Доскональная проверка кандидата по предыдущим местам работы обязательна (и тут не только разговоры с его руководителями, но и сбор досье по УК РФ, нарушениям и кредитной истории — там вы встретите много интересного и получите дополнительную информацию для принятия решения).

4. Конечно, для такой системы проверок нужно создать достойную воронку. Вот как воронка и проверки устроены у нас:

Цель и стратегия, путь

Если рассматривать метафору компании как болида, который едет к цели, ведомый пилотом, то появляется и необходимость проложенного маршрута.

Компания, у которой нет цели, не может иметь и стратегии. В этом случае нанятый директор просто не будет знать, чем ему заняться. Навести порядок, потушить пожары — ок, этого хватит на 3-6 месяцев, а потом?

• А потом он начинает затухать, никуда не ведет вашу компанию, начинает появляться недовольство его работой и как итог — увольнение и запуск нового цикла (аналогичного).
• Наем управленца в компанию, у которой нет цели и стратегии не имеет смысла.
• Возможные возражения:

• Так я его для того и нанимаю, чтобы он стратегию определил.  Вы его нанимаете не для построения стратегии, а для ее реализации. Постановка целей и выработка стратегии — функция собственника (на этом этапе развития бизнеса). Так что не пытайтесь спихнуть свою работу на управленца, он все равно не справится.
• Я вот его найму и мы вместе определим. Помните, выше была табличка профиля? Как думаете, создадите ли вы верный профиль без карты целей и стратегии?) Нет. Вы просто не наймете подходящего человека без целей компании и построенной стратегии.
• Мир слишком нестабилен/мы стартап/… Ок, попробуйте нанять. После 3-4 попытки возвращайтесь перечитывать статью. После ряда попыток информация из моих статей ложится куда лучше, судя по отзывам.

Исключением является наем антикризисного управляющего, который приходит на короткий срок именно для того, чтобы вытащить компанию из пике. Но в малом бизнесе, как правило, эту роль неизменно исполняет собственник или один из партнеров.

И еще кое-что

Этот раздел (цели и стратегия) частично перекрывает даже первый (подготовленную компанию). Подготовка компании может быть частью стратегии, и тогда наем управленца становится адекватным и актуальным. Если подготовка компании — это часть стратегии, а не «ну пусть готовит, а мы потом решим».

Тренировочный трек

На стадии знакомства и первых свиданий вы еще не знаете про свою будущую жену многого. Вы видите ее при всем параде, макияже. С директором все точно так же. Нельзя, нет, вы не поняли, Н Е Л Ь З Я! жениться после первых 2-3 свиданий.

Перед тем как окончательно ударить по рукам, нужен этап адаптации, притирания и взаимного узнавания и синхронизации. 

Он может состоять из двух глобальных элементов:

• тестовая трехдневка: период, в рамках которого вы проверяете в бою продуктивность, подход сотрудника, вашу с ним совместимость, совместимость его с командой.
• 12-недельный план внедрения: это три месяца или 12 спринтов, в рамках которых будущий управленец выполняет боевые задачи в вашей компании, постепенно знакомясь со всеми ее особенностями и давая пользу в каждый момент времени. 

Такая схема обеспечивает положительную рентабельность даже в том случае, когда директор уволен через пять недель. Но ведь он выполнил пять спринтов и уже принес компании значимую пользу даже этим вкладом. А вы продолжаете присматриваться к тому, как он выполняет задачи, как коммуницирует с командой.

Пример задач в понедельном плане:

1. И только через три месяца полноценной тренировки и проверки компетенций можно ставить его на должность директора с выдачей всех полномочий, лычек на воротник и лампасов на брюки.
2. А еще вот вам чек-лист оценки сотрудника на тестовой трехдневке, который объективизирует вашу оценку:
4. Описание и расшифровка факторов:
5. Рабочий файл

Скрытые факторы. Синхронизация

Каждый человек воспитан в определенной среде и с точки зрения личности, и с точки зрения профессии. И у вас с вашим будущим директором точно разные:

• культура (в Японии, например, нельзя в глаза смотреть);
• этика отношений (что можно в отношениях, а что нельзя);
• видение подходов в бизнесе (как надо и как правильно);
• болевой и травматический опыт бизнес-взаимодействия;
• понятийный аппарат (что мы называем «лидом»?..)

В итоге это приводит к рассинхронизации, когда вы, например, спорите об одном и том же, называя вещи разными именами. Чтобы нивелировать этот фактор, нужны синхронизационные сессии, в которых вы вместе с третьим, независимым лицом, даете друг другу обратную связь, договариваетесь о понятиях, взаимодействии и всем том, что вызывает трения в процессе работы.

Такие сессии нужно начинать проводить с третьей недели работы в конце каждой недели. Ведь если штурман и пилот не взаимодействуют, то куда они приедут?)

• Никуда.
• Вот небольшой, но очень важный кусочек нашего скрипта синхронизации (весь не выложу, ибо коммерческая тайна):
• Если вы будете задаваться хотя бы этими вопросами каждую неделю, это уже поднимет ваш уровень синхронизации с новым сотрудником в разы. И, кстати, это же можно делать и со «старыми» сотрудниками;)

Скрытые факторы. Ожидания

Специалисты и эксперты по клиентскому сервису утверждают, что не существует хорошего и плохого сервиса. Существует положительная и отрицательная разница ожиданий.

Так вот, с наймом первых управленцев та же история. Проблема только в том, что как правило, эти ожидания у предпринимателя завышены и некорректны. Чтобы их скорректировать, до, в процессе и после найма, лучше работать с консультантом/наставником/ментором, который поможет вам на каждом этапе с каждым пунктом, который обозначен в статье.

И ожидания, кстати, можно и нужно вытаскивать наружу и согласовывать друг с другом. Вот по такой табличке:

Скрытые факторы. Секретный ингредиент

К сожалению, психология, подсознание и вот это все управляет нашей жизнью, решениями и событиями куда больше, чем нам бы хотелось.

И я встречал множество случаев, когда собственник был просто не готов делегировать управление компанией или ее частью. Ввиду страхов (уведут бизнес, без меня все развалится), травматичных потребностей (потребность в значимости, в контроле) и других скрытых факторов.

И здесь единственное, что я могу порекомендовать — это обратить внимание на свои ощущения в момент, когда вы уже 3-4 месяц не можете подобрать нормального сотрудника. В этом случае велика вероятность, что у вас есть секретный ингредиент, который корректирует вектор всей остальной системы на неуспешный наем.

И если вам, читая этот пункт, показалось, что «Нууу это уж точно не про меня», то я вас уверяю, вопрос не в наличии, а в количестве «секретного ингредиента» в вашей психике.

«А если у меня вся команда удаленная, как тогда нанимать?» (с)

В этом случае все инструменты остаются теми же, только требования к качеству их реализации удваиваются. Еще более четкий и проработанный план на трехдневку, еще более четкий и контролируемый план на 12 недель.

Как еще можно сделать (лучше всего):

Искать удаленного директора, который способен приезжать к вам в офис/коворкинг хотя бы три дня в неделю. А в первый месяц лучше все пять дней в неделю.

Это критически влияет на синхронизацию и продуктивность, существенно снижает риск деструктивного расставания.

Пошаговый план найма

Мы прошлись по ключевым факторам успеха, теперь пора резюмировать все это в понятный пошаговый план, стратегию найма, если угодно.

Нулевой этап

• убедиться, что вы и компания готовы к найму директора.

Подготовительный этап

• оформить видение развития компании;
• создать карту целей (на 3-6-12-24-36 месяцев);
• декомпозировать цели;
• построить стратегию достижения;
• найти и обратиться к ментору/наставнику/консультанту, который поможет и скорректирует в процессе;
• исходя из целей, стратегии и состояния компании, проработать и прописать профиль пилота.

Активный поиск

• создать широкую воронку кандидатов;
• проверить всех минимум тремя системами оценки с погружением;
• провести 2-3 тестовых трехдневки (потренироваться самому и посмотреть на людей);
• принять решение о выводе финалиста.

Поддерживающие мероприятия

• выработать 12-недельный план внедрения со спринтами;
• регулярно синхронизироваться;
• согласовать взаимные ожидания;
• придерживаться целей и стратегии развития компании.

П.С. Если в х будут сутевые вопросы, опровержения и обоснованные мнения, я с удовольствием отвечу и поддержу дискуссию. Мой взгляд субъективен, даже несмотря на весь объем данных, которым владеет моя компания и я. 

1. Поэтому очень приветствую альтернативные точки зрения и подходы, какими бы они ни были, если они основаны на практике и кейсах (а не на теории и догадках).
2. Фото на обложке: Shutterstock/SFIO CRACHO
3. Изображения в тексте предоставлены автором

HR и собственник: убедить за 60 минут

Менеджер по персоналу отправляется к руководству с предложением поддержать новый HR-проект или просто расширить штат того или иного отдела — и получает отказ.

Однако это не означает, что глава компании принципиально против. Скорее всего, HR-специалист не смог правильно донести до него свою мысль.

Как убедить руководителя в своей правоте или отговорить от необдуманного шага?

Правила общения

На форуме для работодателей портала Rabota.ru специалисты по персоналу нередко жалуются на непонимание со стороны высшего руководства.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Елена, HR-менеджер: «Работаю в компании всего 4 месяца, и с первого дня моего прихода я наблюдаю обширную текучесть кадров. Многие работники на производстве работают по три года и более, но их не повышают и никак не поощряют.

Ситуация не меняется, в целом бизнес «течет» по наклонной. Я как единственный представитель HR предлагала и систему мотивации, и систему адаптации, постоянно стараюсь обсуждать проблемы персонала с генеральным директором, но мои идеи не принимаются. Нахожусь в состоянии ступора.

Мне уже, к сожалению, не удается смотреть на эту картину адекватно».

В чем же проблема? Прежде всего, в том, что специалист по персоналу смотрит на функции HR-отдела со своей колокольни, а руководитель компании — со своей. Входить в положение эйчара начальник вряд ли захочет, да и может себе позволить обойтись без этого. Отсюда — первое правило общения с собственником.

1. Взглянуть на проблему с точки зрения эффективности бизнеса

Понимание собеседника — необходимое условие любой коммуникации. Наш случай — не исключение. Как правило, подходы собственника и HR-специалиста сильно различаются. В чем именно?

Элис Чамрадова, HR-директор компании Nutricia Россия и Казахстан, убеждена, что основная причина сложностей при общении HR-специалиста и собственника — расхождение в показателях эффективности.

Иными словами, разное понимание роли и функций своего департамента. «Руководитель компании ориентируется на продажи, прибыль, движение наличности, конкурентоспособность компании.

Для кадровика же важны другие показатели: доволен ли сотрудник своей работой, правильно ли организованы рабочие процессы», — говорит эксперт.

В силу этого, по мнению Элис Чамрадовой, HR-специалист должен понимать, что его задача — способствовать ожидаемой эффективности.

«Действия и коммуникации кадровика должны быть направлены на повышение производительности, — продолжает эксперт. — В этом случае собственник видит, каким образом деятельность HR-отдела способствует эффективности его бизнеса.

Уметь говорить на языке бизнеса и вести себя как предприниматель — вот что действительно важно для специалиста по HR».

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Элис Чамрадова: «HR-департамент крупной телекоммуникационной компании, в которой я работала, занимался внедрением новой системы оценки работы сотрудников. Ориентируясь на лучшие практики, HR-команда разработала процесс от начала до конца, усовершенствовала систему IT-поддержки и создала великолепный логотип.

Когда новую систему презентовали руководству, лишь специалисты по HR были полны энтузиазма. Спросите, почему? Несмотря на модернизацию системы, она не учитывала потребности, которые каждый день появляются у менеджеров при работе с подчиненными. Система была очень сложной, и учет результатов каждой оценки требовал много времени.

Менеджеры воспринимали систему не как вспомогательный инструмент, а, скорее, как административную обузу, усложняющую их деятельность.

HR-специалисты создали современный инструмент, но не проконтролировали его соответствие бизнес-процессам и не узнали, какие потребности менеджеров следует учитывать, чтобы он стал более практичным и удобным в использовании».

2. Проявлять компетентность в бизнес-процессах

С необходимостью «учить матчасть» рано или поздно сталкивается каждый HR-менеджер. В первую очередь это необходимо для адекватной оценки персонала на собеседовании, но не в последнюю (особенно если речь идет о директоре по персоналу) — для того, чтобы разговаривать на одном языке с руководством компании. Это значит — знать хотя бы в общих чертах технологию ведения бизнеса и специфику сферы.

Прежде чем идти к руководству с готовым решением, стоит расспросить специалистов и узнать необходимую информацию.

ЛИЧНЫЙ ОПЫТ

Элис Чамрадова: «Когда я устроилась в FMCG-компанию, передо мной стояла задача — усовершенствовать и ускорить процесс набора персонала. Я хорошо знала рынок и прекрасно понимала, как должен происходить этот процесс. Однако перед тем как начать какой-либо рекрутинговый проект, я обсуждала с менеджерами различные подходы.

Я задавала много вопросов о бизнес-процессах и о специфике конкретной позиции, чтобы предоставить кандидатам максимально корректную информацию. Мы также изучали профиль и фокусировались на необходимых компетенциях, строили процесс таким образом, чтобы конкретные бизнес-потребности совпадали с нуждами команды.

HR-специалисты регулярно совершали рабочие визиты, чтобы как можно лучше понять специфику позиции. В результате процесс набора персонала стал более качественным, его скорость повысилась.

Кроме того, наша HR-команда заработала репутацию профессионального консультанта, который прекрасно понимает ход бизнес-процессов не только внутри организации, но и за ее пределами — в партнерских рекрутинговых компаниях».

3. Апеллировать к чувству выгоды и оперировать числами

Собственник, как правило, рассматривает управление персоналом как еще один способ добиться максимальной финансовой эффективности. Следовательно, противопоставление «хорошо-плохо» для него тождественно противопоставлению «выгодно-не выгодно». А это уже не столько слова, сколько цифры.

«HR-менеджер должен оперировать цифрами, — соглашается Александр Карпов, директор по персоналу LG Electronics RUS, кандидат технических наук. — Только горизонты видения у разных собственников разные. Одни рассматривают свой бизнес всего лишь как временный этап, после которого нужно создавать новый бизнес.

Другие строят его надолго. Пока, к сожалению, владельцев первого типа значительно больше. Понятно, что отношение к сотрудникам у этих двух типов собственников сильно отличается. Но тем не менее количественный анализ интересует любого работодателя.

Поэтому умение оперировать цифрами сегодня стало де-факто важной компетенцией любого успешного HR-директора или менеджера».

«Конечно, общаясь с руководством по поводу того, что происходит в настоящий момент в компании по линии HR, всегда лучше запастись цифрами: статистика и инфографика наглядно показывают существующие тенденции, помогая быстрее решать многие вопросы», — соглашается Ангелина Тимофеева, директор по персоналу и организационному развитию компании i-Free.

4. Объективно докладывать обстановку

Также Ангелина Тимофеева напоминает, что эйчар и даже директор по персоналу — не столько члены управляющей команды, сколько посредники между рядовыми сотрудниками и руководством. Кто как не они могут раскрыть глаза шефу на то, что на самом деле происходит в коллективе.

«При общении с руководством стоит помнить три главные вещи: во-первых, что HR-специалист — это посредник между руководителем и сотрудниками, а значит, он должен максимально четко донести до руководства те проблемы, которые волнуют коллектив, — советует Ангелина Тимофеева.

— Во-вторых, ему следует понимать, что с руководством можно и нужно общаться открыто и честно: это ускорит решение любых задач и поможет избежать всяческих недоразумений.

В-третьих, нельзя скрывать и замалчивать неприятные вопросы, связанные с персоналом, ведь именно от HR-отдела руководитель ждет помощи в решении таких проблем».

То есть для руководства специалист по кадрам может стать отличным индикатором происходящего в компании. Именно в этом — его шанс поддержать среди сотрудников репутацию помощника и заступника.

Разбор полетов

Пользователь форума Rabota.ru: «Проблема в том, что в компании появилась текучка (около 13%). В основном уходят новые сотрудники. Проблема в недостатке финансового (и не только) мотивирования персонала. Но руководство считает так: «Лучшие остаются у нас! Уходят только слабаки!».

Цирк! Смешно слушать… На самом деле ушло много действительно хороших и перспективных работников. Я набираю новых, а они снова уходят. Не могу убедить руководство изменить систему мотивации. Что делать — ума не приложу! Помогите, пожалуйста, советом!».

Александр Карпов: «Описанная ситуация сегодня типична для многих, пожалуй, даже для большинства российских компаний. И эйчар не должен делать из этого трагедии. Нужно выстраивать такую систему, которая и в этих условиях высокой текучести обеспечивает бизнес необходимыми сотрудниками.

Повышение «финансового мотивирования» — это ведь просто повышение размера оплаты. Но ведь у многих бизнесов оплата труда уже занимает критически большую долю в общих затратах, а их дальнейшее повышение может легко нанести ущерб компании.

Опыт 2008-2009 годов продемонстрировал нам множество примеров организаций, избравших этот «очевидный» путь борьбы с текучестью.

Я бы порекомендовал, во-первых, максимально формализовать, описать все критически важные бизнес-процессы и наладить систему обучения, а во-вторых, выделить сравнительно небольшую группу ключевых сотрудников, удержанию которых нужно уделять особое внимание. Причем удерживать таких работников нужно не только (и даже не столько) повышением заработка, сколько предоставлением самостоятельности, простора для инициативы, возможностей для развития. Тогда и бизнес будет устойчивым и прибыльным».

Ангелина Тимофеева: «Понятно, что все работают за деньги, но вот уходят сотрудники далеко не всегда из-за денег. Они же к вам пришли, значит, вы были для них чем-то привлекательны.

Чем именно — узнать не так уж и сложно: я бы для начала провела исследование — из-за чего уходят работники, показала бы его руководству и обсудила, как можно изменить проблемные аспекты и как усилить привлекательные стороны работы в компании.

А после того как плюсы и преимущества будут четко определены, можно опираться на них и в работе с существующим персоналом, и в подборе новых кандидатов. Думаю, мало кто из руководства будет игнорировать результаты такого исследования».

Вероника, менеджер по персоналу: «Руководство хочет ввести систему штрафов на основе KPI. Изо всех сил стараюсь этого не допустить. Если это произойдет, компания потеряет свой коллектив, являющийся одним из ее конкурентных преимуществ. К сожалению, на юридический аспект давить бесполезно, так как зарплата не вся белая».

Александр Карпов: «Специалист по персоналу никогда не должен противопоставлять себя собственнику или надевать мундир профсоюзного лидера. Руководителя нужно понять, причем не формально, слово в слово.

Надо осознать, чего он хочет и почему, и предложить ему оптимальные легальные средства достижения желаемого эффекта.

Ясно ведь, что собственник хочет не просто сэкономить деньги на штрафах, а желает, чтобы оплата сильнее зависела от результатов работы, которые отражаются в правильно построенной системе KPI. А вот привязывать общий заработок к результату нужно не через «оклад-штраф», а через «оклад + премия».

Для этого должна быть выстроена прозрачная, совершенно понятная система премирования за достижение KPI. Важно, чтобы устанавливаемые бизнесом (то есть владельцем) цели были реалистичными и достижимыми. В противном случае сотрудники просто не станут прилагать усилий для их достижения».

Мария, HR-менеджер: «Работаю в компании полтора года. Решила проявить инициативу: наладить программу обучения менеджеров по продажам. Директор по продажам не против. Но не получается убедить генерального директора.

Я-то знаю, что средства у компании есть (несмотря на то, что снижаются продажи — но именно снижаются, а не падают), однако руководство считает, что проще и дешевле нанимать новых сотрудников, а об обучении даже слышать не хочет.

А там за полтора года уже весь отдел сменился: буквально на днях ушел последний из тех, кого я застала при своем назначении».

Ангелина Тимофеева: «В такой ситуации я бы посоветовала оперировать цифрами: нужно показать руководству, сколько клиентов приводит новичок и сколько компания на этом зарабатывает, а затем сравнить эти показатели с тем, как работают старые сотрудники.

Возможно, цифры будут настолько убедительны, что больше ничего и не потребуется.

Если руководство категорически отказывается выделять деньги на обучение, можно попросить лучших продажников провести мастер-классы для новых сотрудников — пусть небольшая, но польза от этого будет».

В итоге все правила сводятся к одному главному: HR-менеджер должен быть внутренне клиентоориентирован не только по отношению к сотрудникам, но и по отношению к руководству. Для собственника компании работа HR-отдела не представляет самостоятельной ценности и важна только постольку, поскольку позволяет более эффективно распоряжаться человеческими ресурсами.

Менеджер по персоналу, разумеется, разбирается в своей работе лучше, чем собственник. Но команды отдает все-таки руководитель.

HR-департамент может представить себя в качестве механизма, а коммуникацию с начальством — в виде работы пользовательского интерфейса.

Механизм не настаивает — он дает советы, не отговаривает, а предупреждает о последствиях, не предполагает, а располагает фактами. Так можно добиться того, что, увидев новое предложение своих кадровиков, собственник захочет нажать на кнопку «Утвердить».