Почему лучший менеджер по продажам убьет Ваш бизнес? Время чтения: 3 мин.  

У вас в отделе продаж есть менеджер, который делает больше 30–50–80% продаж (нужное подчеркнуть)? Казалось бы, супер, молиться нужно на этого менеджера и создавать для него лучшие условия, чтобы конкуренты не переманили. Но главный вопрос для собственника и руководителя «Как его удержать?» для меня превращается в вопрос: «Как его уволить?»

Угрозы вашему бизнесу от лучшего менеджера

На это у меня 5 причин:

1. Если менеджер показывает результат кратно лучше, чем остальные пятеро, это говорит только о том, что пятеро плохо работают. Бывают, конечно, исключения — например, когда менеджер ведет свой блог и берет лиды там, но это значит, что такой менеджер лучше вас умеет создавать систему. И здесь напрашивается пункт два.
2. У вас неудачная система, ориентированная на звезд. Ваша задача — не радоваться тому, как вам повезло со звездой, а думать, как подобрать пять других крутых продажников. Если вы создали бизнес-процесс, который позволяет вам получать 1 млн выручки с менеджера и один из менеджеров придумал, как продавать на 3 млн, то следующим шагом он захочет получать еще большую долю с этой суммы — уйдет к конкуренту или пойдет открывать собственную компанию. Конечно, создание бизнеса — это не простая задача, и очень редко у успешного менеджера получается не только придумать лучший бизнес-процесс продажи, но и сам бизнес, но он-то об этом пока еще не догадывается. Ему видится небо в алмазах, и это большая угроза для бизнеса. Чтобы этого избежать, во-первых, создавайте нормальный бизнес с шикарными условиями поставки, шикарными лидами, шикарным сервисом — такими, которые было бы сложно воспроизвести другим, а во-вторых, показывайте звездам все трудности, с которыми сталкивается собственник, и объясняйте, что хрена с два он сам или у конкурентов сможет создать такие же условия для себя. Если таких условий у вас нет, значит ваш лучший менеджер уже мастерит собственный бизнес.
3. Ваш бизнес зависит от одного человека. Но с людьми случаются разные вещи. Они перегорают и вдруг перестают продавать, уходят к конкурентам, рожают, перерастают, и еще миллион причин. Посчитайте свой доход без продаж этого менеджера, и если при таком раскладе вы в минусе, то вы на грани банкротства. Ну, либо зажмурьте глаза и молитесь, чтобы ветка, на которой вы сидите и которую пилите, не сломалась.
4. Неочевидная причина: менеджер успешен не потому, что он очень здорово продает, а потому, что «просек фишку». Например, на одном проекте лучший менеджер по выручке при внедрении системы статистики оказался самым худшим по конверсии. Пока другие менеджеры качественно и упорно обрабатывали клиентов, он их сливал в унитаз и брал новый входящий. На одном проекте старичок очень хорошо продавал за счет того, что для него на складе всегда держали в заначке ходовые товары. На другом проекте лучший менеджер прибрал к рукам лучших клиентов на рынке и был доволен занимаемой долей в 10% от закупок компании. А когда новичок взял этих клиентов и за три месяца довел долю до 13% в обороте, собственник просто обалдел от того, сколько денег потерял из-за «лучшего» менеджера. Когда мы разбирали все по полочкам и находили причину, это позволяло компании сделать кратный рывок. Если есть успешный менеджер, обязательно разберитесь, почему он успешен: лучше ведет переговоры, лучше назначает встречи, лучше организован или у него есть «фишки» — и постарайтесь это тиражировать на других.
5. Еще одна опасная вещь от звезды — это дисциплина и отношение остальных менеджеров к звезде. Во-первых, лучший чаще всего не будет соблюдать правил, а если у него получается делать лучшие продажи без правил, остальные тоже начинают забивать на них. Во-вторых, если успех менеджера основан на его индивидуальных особенностях, и никто их не может повторить, то другие менеджеры понимают, что никогда не смогут выйти на уровень лучшего, и опускают руки.

К содержанию

Способы защиты вашего бизнеса от звезды продаж

Так что же делать с лучшим менеджером?

1. Проанализируйте причину успеха и постарайтесь
   четко ответить на вопрос «Что он делает лучше других?».
2. Формализуйте его действия. Сохраните записи
   звонков и встреч. Разложите по полочкам. Выделите самое главное. Сравните с
   другими, постарайтесь внедрить лучшие практики.
3. Создайте систему подбора и обучения, которая
   позволит за месяц вывести нового менеджера на уровень хотя бы 50% продаж этого
   менеджера.
4. Создайте приток новых менеджеров, которые будут
   успешны в общей системе продаж.
5. Создайте в компании условия, которые сложно
   будет украсть (о них я писал во второй причине).
6. Добейтесь, чтобы доход от этого менеджера был
   приятным бонусом и не убивал вашу компанию в случае его ухода.
7. Познакомьтесь с клиентом этого менеджера и
   подготовьтесь к его уходу.

К содержанию

Итоги

А потом делайте, что пожелаете:

• увольняйте, чтобы не зависеть от него;
• оставьте на особых условиях, сделав его супер-пупер старшим менеджером;
• поставьте ему условие, что он должен соблюдать общие правила.

Это уже не важно. Главное вы сделали в семи пунктах выше: вы избавились от угрозы для своего бизнеса

(оценка 5,00 / 5)

Сотрудник уводит клиентов. Что делать?

По историям с кражей клиентских баз есть судебная практика. Вот одно дело, которое разбирали в нескольких судах. Имен и названия участников дела мы изменили.

В маркетинговое агентство «Премиум-люкс» приходит работать менеджер по продажам Егор. Через полгода владелец агентства узнает, что Егор пересылает себе на почту контакты клиентов, и увольняет его за разглашение коммерческой тайны. Егор с увольнением не соглашается и начинает судиться. Дело рассматривают несколько судов, дошло до Конституционного, и вот что получилось:

• почтовый сервер принадлежит третьему лицу, которое вправе ограничивать и разрешать доступ к информации в письмах;
• отправка информации на личный ящик создает условия для ее неконтролируемого распространения;
• компания не может контролировать и защищать информацию, которую сотрудник отправил на свою почту;
• отправка сотрудников информации себе на почту нарушает интересы обладателя этой информации — компании.

В этой истории сотрудника признали виновным в разглашении информации, а его увольнение — законным. Работодатель победил, но и у Егора остались контакты клиентов.

Необязательно доводить дело до суда. К тому же никогда не знаешь, чем это закончится. Есть другие варианты сохранить базу клиентов. Давайте разбираться.

Эксперты предлагают защищаться технически и документами. Это помогает выигрывать в судах и собирать формальные доказательства, но вряд ли остановит сотрудника, если тот решил украсть базу клиентов.

Техническая защита. На рабочие компьютеры устанавливают программы, которые либо запрещают копирование, либо сигнализируют о нем работодателю. Можно поставить техническую защиту от флешек и дисков, чтобы сотрудник не мог их вставить или что-то скопировать.

Но запрет на копирование может мешать работе, и всё равно остаются способы сохранить данные клиентов, например переслать на Яндекс-диск, сфотографировать на телефон или выучить наизусть.

Записи с камер видеонаблюдения. Еще один совет — вести видеонаблюдение на территории работодателя. Чтобы делать это законно, нужно разработать «Положение о видеоконтроле», прописать в нем, как будут храниться и уничтожаться записи, назначить ответственных. А потом повесить таблички «Ведется видеонаблюдение».

Вот запись: менеджер по продажам Егор берет флешку, оглядывается по сторонам, вставляет флешку в компьютер, снова оглядывается, вытаскивает флешку, выходит из офиса. А рядом с офисом в тонированной машине его ждет конкурент Премиум-люкса. Егор садится в машину, и всё: на записи не видно, как он отдает флешку, а конкурент — конверт с деньгами.

Запись посчитают доказательством в суде, если работодатель сможет показать причинно-следственную связь между встречей двух людей в офисе и пропажей базы данных. Сделать это по записи, на которой деньги передают в тонированной машине, невозможно, да и вряд ли Егор настолько глуп, что будет встречаться с конкурентом возле офиса под камерами.

Читать в Деле

Защита документами. Более или менее здравый способ — подписывать с сотрудниками НДА — это соглашение о неразглашении. Но вот менеджер Егор подписывает с компанией НДА, а потом уводит клиентов. Компания выигрывает суд, но база клиентов уже на рабочем столе у конкурентов.

НДА — это способ, который поможет договориться о формальностях с порядочными сотрудниками, но вряд ли остановит непорядочных. Да и сотрудники обычно не помнят, что там попадает под НДА, а что нет, и рассказывают всё.

Как правильно использовать НДА, мы рассказывали в другой статье. Если коротко, нужно создать положение о коммерческой тайне с описанием, какая информация относится к тайне и как с ней работать:

• кто из сотрудников к какой информации допускается. Например, начальник отдела продаж Игорь работает с общей базой клиентов, а менеджер Егор из Калининграда — только с базой калининградских клиентов;
• что нельзя делать с информацией. Прописать, может ли Егор копировать информацию себе на флешку, выносить документы из кабинета или оставлять их на своем столе без присмотра.

Затем всех, кто работает на компанию, нужно ознакомить с положением под подпись. Без подписей сотрудников документ не действует.

Читать в Деле

Документы и техническая защита помогают собирать доказательства для суда.

Нина, сотрудница банка, распечатала с рабочего компьютера коллеги 55 страниц с контактами клиентов. Работодатель собрал доказательства ее вины для суда:

• факт вывода на печать закрытой информации от службы безопасности;
• видеозапись, на которой видно, что сотрудница распечатала данные клиентов, положила бумаги в сумку и вышла из офиса;
• показания коллег, которые подтвердили, что всё так и было;
• показания сотрудников службы безопасности о том, что они позвонили Нине и попросили вернуть бумаги, а они ответила, что принесет их позже.

В банке было положение «О мерах повышенной защищенности закрытой информации», в котором вводился режим коммерческой тайны в отношении всех сведений о клиентах банка. Это положение Нина подписывала, когда устраивалась на работу. Суд признал Нину виновной и назначил штраф — 25 000 рублей в пользу государства.

Судебное дело

Но нет гарантий, что работодатель победит.

Менеджер по продажам уволился и сдал рабочий ноутбук. Работодатель передал его новому менеджеру, и тот обнаружил, что из ноутбука пропали документы: контакты клиентов, договоры, коммерческие предложения — всё, что лежало в папке «Работа».

Работодатель собрал комиссию, составил акт о пропаже документов, затем отдал ноутбук на экспертизу, чтобы понять, можно ли восстановить файлы. За экспертизу заплатил 17 000 рублей, но восстановить ничего не получилось.

Тогда работодатель обратился в суд, чтобы получить от бывшего сотрудника возмещение ущерба — затраты на экспертизу. Но суд решил, что у работодателя нет доказательств:

• объяснительной от бывшего сотрудника;
• документов, которые подтверждали бы, что именно этим ноутбуком пользовался бывший сотрудник;
• подтверждений, что именно бывший сотрудник удалил файлы.

Сам сотрудник ссылался на то, что он удалил личные документы, а затем отдал ноутбук работодателю, а тот мог сам удалить рабочие файлы. Суд отказал работодателю.

Судебное дело

А теперь способы, которыми пользуются компании

У сотрудника всегда остается возможность унести с собой базу клиентов, например, если он:

• хранит номера клиентов в личном телефоне;
• работал без трудового договора, а значит, наказать его через суд не получится;
• помнит клиентов, находит их контакты в Дубльгисе и переманивает в новую компанию;
• подружился с клиентами, стал для них важнее компании, и клиенты сами уходят за ним;
• одарен фотографической памятью.

• В этих случаях выиграет компания, у которой есть что-то большее, чем имена и телефоны клиентов: репутация, качественный товар или лучшая цена.
• Вот что советуют предприниматели.
• Рассказывает Сергей Абдульманов, руководитель спецпроектов Туту.ру и владелец агентства Loft

Если сотрудник может увести у компании клиента, — значит, бизнес не очень состоятелен, точнее, модель вряд ли устойчива. Проблем не будет, если правильно и вовремя работать над:

• брендом, чтобы клиент не думал о выборе, а просто доверял вам;
• процессами, чтобы они объединяли труд нескольких людей, а не работали на обслуживание одного сотрудника;
• дополнительным сервисом, например в автосервисе это может быть видеозапись с ремонтом двигателя и отметками на важных моментах;
• уменьшением себестоимости, чтобы цена для клиента была ниже.

Я знаю парикмахерские с налаженными процессами смены сотрудников, автосервисы, больницы. В айти и медицине тяжелее всего: если уходит заведующий отделением или ведущий разработчик — это задница. Здесь помогают долгие эйчар-меры: хорошие задачи, плюшки в офисе, главное — чтобы нужный специалист развивался с вами.

Рассказывает Александр Вьюшков, генеральный директор Лидмашины

Это история про то, на какого сотрудника ты изначально нацелен. Предположим, на порядочного, интересного, образованного человека. И всё хорошо, но потом ты ему говоришь:

— Да, давай делать классные проекты, только вот эту штуку поставь, я буду чекать твою почту.

— В смысле? Зачем? — говорит он.

— Ну, я тебе не доверяю.

— Как это ты мне не доверяешь? Ты же меня позвал вместе делать классные дела?

— Ну вот, извини.

И всё, конец истории.

Мы не говорим сейчас про места, где тридцать тысяч человек работают. Мы говорим про малый и средний бизнес, от 2 до 50 сотрудников. Если в такой компании предприниматель в основу развития ставит «Я боюсь потерять клиентов», он начинает думать не про сервис и классный продукт, а о том, что его обманут.

Переживать об этом — «Горлум-подход», если взять «Властелин Колец».

Когда клиент — это «моя прелесть», и в итоге, если вы себе кольцо всевластия наденете на палец, вы окажетесь один, в пещере, голый.

Будьте Фродо, думайте о хорошем, о том, что мы сейчас всех победим, будем жить в добром Шире, и это вас пронесет через все сложности и все невзгоды. И даже если что-то случится, ничего страшного.

Сила бизнеса не в ответе на этот вопрос. Вы начнете шифровать — сфоткают экран или перепишут на листочек. Все базы копируются; все контакты копируются; всё переносится. Если кто-то скажет, что он очень классно защитился, и от него клиенты не уйдут с его сотрудниками — это вообще еще ничего не значит.

Может быть, за сотрудником и уйдёт 10—15% клиентов. Если все процессы в компании отлажены и есть правильная ориентация у руководителя, от такого ухода ничего не изменится. К вам обращаются за сервисом. Если клиенты готовы с меньшим качеством потреблять продукт, — ребят, это не ваши клиенты.

Рассказывает Дария Каменская, владелица автомастерской

У меня нет никакой технической защиты. Мой принцип такой: я выстраиваю лично отношения с клиентом, а все сотрудники делают строго, что я говорю. Мастера не общаются с клиентами, если я об этом не попросила. Могу попросить, например, что-то рассказать техническое или показать, как пользоваться буксировочным крюком.

Каждый механик мечтает открыть свой автосервис — как правило те, кто реально смогли бы, помимо качественного ремонта, занимаются еще и организационно-административными делами. И они уже имеют или имели хотя бы свой гараж, и понимают, что даже супербазы клиентов и правильно растущих рук мало для своего автосервиса.

Те, кто просто мечтает, действительно стремятся получить клиентскую базу, но обычно толку от этого мало. Становится Вася, помощник моториста, счастливым обладателем списка моих клиентов, дальше-то что? Он же не будет заниматься холодными продажами. А если и будет, скорее всего, неталантливо.

Поэтому мой основной принцип — выстроить у клиента отношение к предприятию, а не к мастеру.

Рассказывает Олег Попов, директор по персоналу, юрист, ментор

Я работал с агрохолдингом, у владельца которого менеджеры часто уводили базы клиентов. Он относился к этому философски: знал, что менеджеры уходят с базами, но был уверен, что у него остаются работать лучшие. Те, кто приносят основную прибыль.

У него был такой авторитет среди клиентов, что кража базы никак не влияла на продажи. Владелец лично знакомился с клиентами, с некоторыми дружил по двадцать лет, поэтому клиенты были в нем уверены: он не подведет, не обманет, доставит всё вовремя.

Когда менеджеры пытались увести клиентов, те говорили, что их всё устраивает в работе с агрохолдингом, и работать с новой компаний просто незачем. Ни один менеджер не смог повторить успех агрохолдинга. Максимум, что получалось, — делать небольшие поставки двум-трем клиентам.

Владелец агрохолдинга с бывшими сотрудниками не судился, хотя в компании были все регламенты.

Рассказывает Дмитрий Матейчик, основатель распределенной кондитерской фабрики Frais, Kadzama, школы шоколатье и наемной шоколадной фабрики

Был случай, когда сотрудник ушел и создал компанию на основе опыта работы у меня. Этот случай меня замотивировал бежать быстрее, и я благодарен тому, кто ушел.

Мой совет — не думать об этом и просто бежать вперед.

Рассказывает Леонид Клименко, эксперт по построению отделов продаж

Независимо от технического оснащения, настроенной CRM-системы или сотни шифров и паролей клиенты всё равно уходили и будут уходить за менеджерами. Это не зависит от бизнес-процессов или затягивания гаек в компании, и это нельзя искоренить. Можно лишь уменьшить процент оттока клиентов за менеджерами.

Каждый менеджер или сотрудник должен знать правило: в компании нет клиентов менеджера, есть только клиенты компании.

Часто менеджеры забывают, что клиенты, с которыми они работают, — не их частная собственность. Если руководитель распределяет клиентов по менеджерам, он распределяет лишь право первого контакта с ними.

Чтобы не забывали, в компании должны быть четкие регламенты передачи права работать с клиентом.

Если менеджер начинает рассказывать что-то типа «Я не звоню клиенту год, потому что это мой клиент, и у меня его никто не может забрать», его надо сразу забирать.

И еще три совета

Это советы для тех, кто поймал сотрудника на краже базы клиентов. Они помогут уволить так, чтобы сотрудник не смог оспорить увольнение через суд, и покажут остальным: уводить клиентов нельзя.

Не рисковать с блокировкой доступов. Если не пускать сотрудника в офис или заблокировать ему доступ к рабочему компьютеру из-за подозрений в краже контактов, он может пойти в суд и получить с работодателя средний заработок за каждый день, когда ему не давали работать. Еще он может пожаловаться в инспекцию труда или прокуратуру, и те придут с проверкой.

Наказывать за разглашение через суд. Чтобы НДА работали, нужно наказывать сотрудников за разглашение. Неправильно подписать НДА, а потом отпустить менеджера с миром и базой клиентов. Все в компании должны видеть, что НДА — не формальность, и за разглашением следует реальное наказание. Это поможет остановить других от кражи базы клиентов.

Увольнять. Разглашение коммерческой тайны — это грубое нарушение, за которое сотрудника можно сразу уволить. Для этого нужно составить акт о нарушении, взять с сотрудника объяснительную и издать приказ об увольнении.

Расстаться или оставить: как уволить менеджера по продажам правильно и вовремя

Когда нужно и нужно ли расставаться с менеджерами отдела продаж, ведь понятно, что каждое увольнение может сказаться падением оборотов и прибыли. А если речь идет обо всем отделе, как тогда действовать, и, может быть, вообще лучше ситуацию не менять? 

Оставим все как есть, и будем дожимать результаты за счет успехов других менеджеров, личных связей с клиентами, увещеваний работающего персонала, подвешивания «морковок» в виде бонусов и любых других поощрений.

А, может быть, стоит остановиться, и посчитать, сколько стоят собственнику такие танцы с бубнами ради людей, которых и уволить страшно – а вдруг новых не найдем, и оставлять такой обоз – только падать в прибыли все ниже и ниже. 

Когда стоит задуматься о том, что с менеджером пора расставаться

Можно относиться к персоналу как к своей семье, где все чуть ли не родня, все так здорово, теплая обстановка. Одно только напрягает – продажи слабые, планы не выполняются, клиентская база никак не прирастает.

А мы все тянем и тянем с заменами людей: жалко уволить, они же семьи кормят, у них дети, родители. Давайте скажем себе «Стоп!» и начнем думать о бизнесе, который должен приносить доход.

Просто обязан, иначе зачем его было начинать и вкладывать в него столько сил, времени и денег.

Задуматься об увольнении менеджера необходимо, если он:

• регулярно не делает план, и это продолжается уже не один месяц;
• все задачи выполняются с задержками по срокам, и на все есть причина;
• KPI не выполняются;
• есть регулярные нарушения трудовой дисциплины;
• его давно не радует работа, нет мотивации, любые мотивационные программы не оказывают на него никакого влияния, впрочем, как и демотивационные;
• выявили слабые места в работе менеджера, обучили, но результата нет.

Отдельная категория сотрудников, с которыми сложно сработаться, так называемые «токсичные» персонажи. От них вреда всегда больше, чем пользы. Их настроение, неумение ладить с людьми, провокация конфликтов, открытое неприятие корпоративных стандартов разрушают микроклимат в коллективе, снижают общую мотивацию на достижение показателей.

Как распознать «токсичного» продавца:

• часто рассказывает всему отделу о несправедливости системы мотивации, ведь именно у него не получается достигнуть показателей, значит, дело не в нем, а в требованиях;
• обсуждает руководителей и их решения;
• конфликтует не только с коллегами, но и с клиентами;
• рассказывает клиентам о том, что в компании все плохо устроено, и только за счет его усилий вообще что-то продается.

Таких людей однозначно нужно убирать из отдела. 

Еще одна категория сотрудников, об увольнении которых стоит задуматься, – это менеджер, который выполняет все требования компании, например, делает требуемое количество звонков, визитов, пишет отчеты, но продаж при этом нет, или они далеки по своим объемам от требуемых. В этом случае можно говорить либо о некомпетентности специалиста, его неумении работать с клиентом, либо о формальном подходе к работе, когда важно показать сам факт выполнения заданий, но о качестве сотрудник не думает. 

А как же быть с аргументом, что в компании длинные продажи, что результат быстро показать невозможно, и в этом случае все неудачи продавцов списываются на эту особенность бизнеса, а владельцы месяцами ждут результатов и выполнения планов. Спасает в этих ситуациях промежуточный контроль. Он поможет понять, в длинных ли сделках дело, или для менеджера это отличная уловка, чтобы не напрягаться, и работать в пол силы. 

Если в процессе контроля становится понятно, что менеджер не способен выполнить план по звонкам, то длинные сделки тут точно не при чем.

А теперь посчитаем, что теряет бизнес от непрофессионального продавца. Компания:

• платит зарплату;
• отчисляет в бюджет налоги;
• расходует маркетинговый бюджет;
• тратит время = деньги на обучение.

Что она получает взамен от непродуктивного менеджера? Нет оборота и прибыли, потеря лидов, которые могли бы стать постоянными клиентами, демотивация других сотрудников отдела продаж. Так что вывод один – хотите развиваться дальше, зарабатывать, меняйте такой персонал.

Увольнение РОПа, когда и за что

Потерять руководителя отдела продаж – для многих это невозможная ситуация. Ведь этот человек отвечает за все продажи, знает рынок, клиентов, своих менеджеров. Он уйдет, и все, продажи встанут. Но так ли это на самом деле? 

Однозначно, стоит подумать о том, что с РОПом надо расставаться, если:

• менеджеры отдела продаж демотивированы, не хотят работать, боятся своего руководителя или наоборот не считают его специалистом, не выполняют его распоряжений;
• продажи в основном делает сам РОП, все остальные – а-ля секретари и таксисты на подхвате: отвечают на звонки, носят бумаги, возят начальника по клиентам на своих машинах, бегают за кофе и пиццей;
• его усилиями отдел продаж – полностью закрытая структура, епархия, в которую доступ строго запрещен;
• отдел работает так, как удобно РОПу, а не как предписано внутренними регламентами и бизнес-процессами;
• отчеты содержат некорректную информацию.

С таким РОПом нужно расставаться однозначно. Еще и потому, что менеджеры отдела демотивированы. После его увольнения может не получиться настроить работу с текущим составом продавцов.

В первую очередь, потому что люди перестали доверять компании, потерян гормон «радости», вырабатываемый в процессе работы. Как правило, это необратимый процесс.

Чтобы не получить такой букет сюрпризов, лучше не затягивать с увольнением РОП и постараться спасти свой отдел продаж.

Кадровый голод – мифы или реальность

Многие компании не решаются на быстрое увольнение менеджеров, опасаясь обвала продаж и невозможности найти адекватную замену. Одолевают большие сомнения в том, что рынок труда позволит ее найти. А существует ли проблема кадрового дефицита на самом деле? Смотря что понимать под кадровым голодом. Он есть однозначно, если стоит задача найти менеджера, который:

• готов работать на ваших условиях и его полностью устраивает зарплата и система мотивации;
• имеет высокий уровень профессионализма;
• наработал опыт продаж именно в вашем бизнес-сегменте.

Найти такого менеджера – это удача. Или кто-то из конкурентов решил отправить к вам очередного «засланца», чтобы разведать, как устроен ваш бизнес. И такие случаи бывают.

чтобы снять опасения по поводу невозможности найти хорошую альтернативу увольняемому менеджеру, стоит обратить внимание на сам процесс найма. И, кстати, исключить возможность ошибок при подборе нового сотрудника, разработав систему оценки компетенций и мотивации для найма.

Первое, что нужно сделать, чтобы перестать испытывать стресс перед будущим увольнением продавцов, проанализировать рынок, оценить, каких людей можно найти, внутренне согласиться с тем, что хорошие профессионалы, готовые работать на ваших условиях, могут прийти и с других рынков. 

И если это так, то говорить о кадровом дефиците – преждевременно. Скорее, придется закатать рукава, и создать внутри предприятия систему адаптации новичков, позволяющую быстро войти в компанию, должность и бизнес-процессы продаж.

Для этого потребуется:

• разработать учебник по продукту, чтобы в короткие сроки люди могли изучить товар или услугу;
• провести продуктовые тренинги и семинары с последующим зачетом, оценивающим уровень знаний по продукту;
• создать систему наставничества, при которой опытный менеджер-наставник за определенное поощрение введет в должность нового специалиста и будет его курировать на протяжении всей адаптации.

И, поверьте, это работает и помогает не упасть в продажах, а плавно выйти на нужные показатели.

Как уволить менеджера правильно и без последствий

Во-первых, главное правило – это следование требованиям ТК РФ. Выплачиваем в день увольнения все причитающиеся денежные знаки: зарплату, доплаты, компенсации, отдаем на руки все документы, не нарушая требований законодательства.

Не менее важно правильно построить сам процесс, чтобы потом не получить негативного отзыва о компании в интернет-пространстве, ведь мы же не хотим испортить свой HR-бренд и реноме компании в целом.

Поэтому следует подготовиться к процедуре и выполнить несколько несложных действий, которые могут обезопасить компанию от нежелательного негатива.

Одно из главных правил увольнения – это обоснование его причины, в случае расставания по инициативе работодателя. Если в компании ведется отчетность, есть все данные по продажам менеджера, понятно, какие показатели он не выполнял систематически, не придется искать аргументы «из воздуха». Так что регулярный контроль работы менеджеров – это и есть основа для подготовки аргументации.

Существуют и специальные способы, позволяющие провести увольнение спокойно и бесконфликтно.

Способ 1

Организовать интервью с увольняющимся. В принципе полезная штука. Это всегда обратная связь от сотрудника о компании, которая позволит получить информацию о том, что не устраивает человека, есть ли у него претензии к работодателю, и насколько они справедливы. Вообще принцип обратной связи должен работать постоянно. 

Для этого проводятся анонимные опросы работников, позволяющие оценить, насколько они доверяют компании, ценят ее, готовы работать дальше, что их устраивает или чем они недовольны в части организации труда. Но если такой системы нет, то нужно начинать проводить интервью с уходящими сотрудниками обязательно. 

Один из психологических плюсов такой встречи – это возможность для уходящего специалиста высказаться, а, значит, снизится уровень его эмоционального недовольства, если таковое есть в отношении работодателя. Да и расскажет он гораздо больше, ведь теперь ему уже нечего опасаться, в том числе и своего РОП, если вдруг ему станет известно о какой-то нелицеприятной информации о нем. 

Способ 2

Трудоустроить своего менеджера в компанию клиента. Это беспроигрышный вариант, чтобы не только сохранить отношения с увольняющимся, но еще и развить их в последующем.

Ведь менеджер будет и дальше сотрудничать с компанией, но теперь, представляя интересы клиента. Жаль, что этот вариант можно использовать только в том случае, если уходит, действительно, хороший специалист.

Ведь предлагать клиенту в качестве нового работника нерезультативного менеджера – будущий провал в деловых взаимоотношениях.

Способ 3

Прощаться и дарить подарки. Например, это может быть корпоративная книга. И обязательно говорим о том, что сможем дать рекомендации на сотрудника новому работодателю, готовим письменную характеристику. При этом помним, конечно, что это лучше сделать в отношении эффективного специалиста. 

Многие опасаются увольнения менеджеров в один день. Ведь нужно передать дела новому работнику. Прежде чем начать волноваться на эту тему, стоит подумать, а есть ли что передавать, стоит ли задерживать малоэффективного специалиста, который и так не дает результата. Что такого ценного он может рассказать новому сотруднику о своей работе, чего не расскажет ему РОП? 

Оценив конкретную ситуацию, всегда можно организовать передачу дел РОПу. И шагнуть дальше, начав вводить в должность новичка. И не забудем, что менеджер, отрабатывающий две недели, продолжает негативно влиять на всех остальных, рассказывать о том, как ему теперь придется искать новую работу и как его несправедливо обидели.

Нерезультативные менеджеры лишают компанию прибыли, ухудшают общий мотивационный настрой в отделе. Так стоит ли так рисковать?

HR-СТАТЬИ

• По мотивам прочтения книги Top Notch Executive Interviews,
• Кэтрин Хансен © Katharine Hansen, 2010
• Из этой книги вы можете узнать: 1) Чего ожидать от собеседования на руководящую должность; 2) Каковы самые распространенные форматы собеседований; 3) Какие вопросы чаще всего задают рекрутеры, 4) Как лучше всего отвечать на эти вопросы; 5) Как реагировать на замечания; 6) Что делать по окончании интервьюирования.

Как известно, компании прикладывают немало усилий к созданию собственного бренда. Точно так же и вы создайте свой личный бренд, который отличал бы вас от других и подчеркивал ваши достоинства. Воплощением этого личного бренда сделайте резюме и сопроводительное письмо. В тексте резюме должны присутствовать ключевые слова, обращающие на себя внимание рекрутера. При поиске работы забудьте об Интернете и других ненадежных и бессистемных источниках. Ограничьте круг поисков двадцатью самыми подходящими для вас фирмами. Полагайтесь при этом как на собственные связи, так и на консультации специалистов по подбору управленческого персонала. Не позднее десяти дней после отправки резюме позвоните в компанию, чтобы напомнить о себе. Такие звонки – еще одна возможность “прорекламировать” себя, а потому заранее подготовьте короткий, но убедительный рассказ о своих достоинствах.

Изучение будущего места работы

Кандидату на руководящую должность никогда не простят незнания основной информации о компании. Вы должны знать о ней почти столько же, сколько знают ее сотрудники. Вам следует представлять ее рынки, клиентов, продукты, услуги, конкурентов, организационную структуру и культуру, состав руководства и основных стейкхолдеров.

Разумеется, кроме хорошего знания бизнеса компании вам следует показать и знание текущей ситуации в экономике. Наконец, поскольку вы и есть тот товар, который “продаете”, изучите информацию о вас, которую можно отыскать в Интернете.

Попробуйте представить, каким будет впечатление рекрутера, чтобы понять, над чем вы должны поработать еще, чтобы увеличить шансы на благоприятное решение.

В ходе собеседования

Прежде всего контролируйте невербальное поведение, в том числе жестикуляцию и мимику. Неумение правильно себя держать может погубить все шансы еще до того, как вы произнесете хоть слово. Не менее важны опрятность в одежде и ухоженный внешний вид.

Во время собеседования не сутультесь, держите спину прямо и говорите уверенным тоном. Заранее инсценируйте собеседование перед зеркалом или запишите себя на видео, чтобы проанализировать свои жесты и еще до собеседования исправить замеченные ошибки.

Известны следующие формы собеседований при приеме на работу:

• Собеседование с рекрутером или с агентством по поиску персонала. Вы попадете на собеседование с нанимателями, только если удачно пройдете собеседование со специалистом рекрутинговой компании.
• Предварительное собеседование по телефону. Представителям компании-нанимателя необходимо выяснить, достаточная ли у вас квалификация, соблюдаете ли вы нормы трудовой этики и соответствуете ли требованиям корпоративной культуры. Объясните, как данная должность вписывается в план вашей карьеры.
• Первое личное собеседование. Ваша задача – попасть на следующий этап процесса отбора. Для этого используйте любимый прием бизнес-консультантов: докажите, что лучшее решение всех проблем компании – это вы.
• Второе и последующие личные собеседования. Если вы прошли во второй тур отбора, ваши шансы получить работу уже составляют 25-50%. Будьте готовы к еще более активному “прощупыванию”. Цель интервьюера – проникнуть в ваши мысли и понять, кто вы есть на самом деле.
• Собеседование за обедом. Это не просто поход в ресторан, а еще одна проверка. Ешьте немного и аккуратно, избегайте пищи, которой можно запачкаться. Не пейте спиртное и не заказывайте самые дорогие блюда в меню.
• Групповое собеседование. На нем вам придется общаться сразу с несколькими представителями компании. Выясните заранее, кто будет в нем участвовать, и постарайтесь собрать об этих людях всю доступную информацию. Постарайтесь установить психологический контакт с каждым из присутствующих.
• Собеседование с советом директоров. Обычно оно проводится только с кандидатами на пост генерального директора или сходные по значимости должности.
• Самопрезентация. Выясните заранее, нужно ли вам ее проводить. Ваша презентация должна строиться на демонстрации тех ваших качеств, которые делают вас наиболее достойным кандидатом на должность.
• Удаленное видео-интервью. Обратитесь к профессиональному визажисту для наложения актерского грима. При разговоре смотрите прямо в камеру, не ерзайте и не жестикулируйте слишком активно. Беседу постарайтесь отрепетировать заранее.
• Собеседование-проверка или собеседование-симуляция. Вас могут попросить составить план действий на несколько месяцев вперед после вступления в должность или предложить разобрать почту уволившегося сотрудника и решить при этом ряд возникших вопросов. Цель такого собеседования – проверить продуктивность работы кандидата, его умение планировать дела и делегировать ответственность.
• “Стресс-тестирование”. Умеете ли вы сохранять самообладание, когда на вас оказывают давление? Собеседник будет всеми силами стараться вывести вас из равновесия; ваша задача – оставаться спокойным, невозмутимым и собранным.

Виды вопросов интервьюера

Ознакомьтесь с наиболее распространенными типами вопросов, задаваемых на собеседовании, и советами о том, как на эти вопросы отвечать.

• Вопросы для установления контакта, побуждающие “показать себя”. В самом начале беседы вас могут поджидать вопросы наподобие “Почему вы считаете, что лучше других подходите для этой работы?” Воспринимайте эти вводные вопросы как еще одну возможность выгодно себя преподнести. Рассказывая о своем профессиональном опыте, постарайтесь создать впечатление, что все, чем вы занимались до этого, послужило подготовкой к данной работе.
• Вопросы о резюме и предыдущих местах работы. Выучите резюме наизусть. Отвечая на вопросы о прежней работе, приводите не более двух-трех самых существенных фактов по каждой из должностей, которые вы занимали. Прежде всего обращайте внимание собеседника на ваши достижения.
• Вопросы, проверяющие способность к действиям. Логика этих вопросов такова: ваши действия в прошлом лучше всего показывают, чего от вас можно ждать в будущем. Поэтому особенно тщательно обдумывайте ответы на вопросы о том, как вы действовали при возникновении тех или иных проблем.
• Ситуационные вопросы. Задача собеседника – проверить, как вы поступите в определенной ситуации. Начните отвечать с фразы “Я бы сделал точно так, как делал на предыдущем месте работы”. Затем подробно опишите свои действия.
• Запрещенные или нескромные вопросы. По законодательству США требование отвечать на вопросы о возрасте, семейном положении, национальной и религиозной принадлежности рассматривается как нарушение принципа равноправия при приеме на работу. Однако если такие вопросы все же возникнут, подумайте, какими опасениями вызваны эти вопросы, и постарайтесь их развеять – например, сказав: “Моя личная жизнь ни в коей мере не помешает мне работать с полной отдачей”.
• Вопросы, требующие односложного ответа. Например: “Вы умеете работать в команде?” Однако отвечайте на них достаточно развернуто: “Умею. Могу привести несколько примеров, подтверждающих это, из моего опыта”.
• Вопросы о вознаграждении. Вы пока не получали официальное предложение о работе и находитесь не в лучшем положении для разговора на эту тему, поэтому постарайтесь избежать прямого ответа. “Я уверен, что вы предлагаете достойную оплату. Самое главное для меня – не зарплата, а возможность работать в такой известной компании”. Если собеседник настаивает, назовите приемлемый для вас диапазон зарплаты, исходя из того, что вы знаете об окладах на аналогичных должностях.
• Вопросы о компании и вашем возможном вкладе в ее работу. “Расскажите, что вы знаете о нашей компании”. Если вы предварительно навели нужные справки, именно сейчас ваша осведомленность сослужит добрую службу.
• Вопросы об успехе. “Как вы думаете, что необходимо для успешной работы в этой должности?” Свяжите описание своих прошлых достижений с требованиями, предъявляемыми к интересующей вас должности.
• Вопросы о прошлых достижениях. Достижения на прошлом месте работы – это “соль” любого собеседования. Выберите то, которое наиболее близко к должности, на которую претендуете.
• Вопросы о лидерстве. Топ-менеджеры – это лидеры, поэтому собеседник захочет проверить ваши лидерские качества и попросит вас рассказать о том, каким вы видите успешного лидера. Правильным шагом при ответе на этот вопрос будет сравнение себя с руководителями компании, проводящей собеседование.

• Вопросы о планах на будущее. Отвечая на такого рода вопросы, вы должны подчеркнуть, что свое будущее связываете с данной компанией: “Я бы хотел стать лучшим [название должности] из всех, которые когда-либо работали в вашей компании”.
• Вопросы о креативности. Умение нестандартно мыслить – отличительный признак успешного руководителя. Продумайте варианты ответа на вопрос о том, случалось ли вам предлагать новый способ выполнения тех или иных задач.

• Вопросы об уровне компетентности. Если собеседник спрашивает, что вы знаете о той отрасли, в которой работает его компания, ваш ответ особенно важен в случае, если до этого вы работали в совершенно другой отрасли. Покажите, как ваши профессиональные навыки можно применить на новом месте.

• Вопросы об ошибках и неудачах. Задача интервьюера – выяснить, готовы ли вы открыто признать свои ошибки и промахи, от которых не застрахован никто. Если у вас спросят о самой большой ошибке в вашей практике, откровенно расскажите об одном из своих провалов, а также об извлеченных из него уроках.

Собеседование не должно превращаться в игру в одни ворота. Задавайте вопросы и вы, например: “Не могли бы вы описать стиль руководства, принятый в компании?”, “Какие задачи вы ставите перед человеком, который займет эту должность?” Такого рода вопросы дают вам возможность получить дополнительную информацию и одновременно произвести на собеседников впечатление своей вдумчивостью.

Будьте готовы адекватно реагировать на возражения вроде “Нам кажется, что у вас слишком высокая квалификация для этой работы”. Собеседника может смутить ваш возраст, мотивация или причины, по которым вы хотите занять должность.

Продемонстрируйте искренний интерес к будущей работе и энтузиазм по поводу контактов с более молодыми коллегами. Если же вам заметят, что вы недостаточно квалифицированы, то воспользуйтесь своим профессиональным портфолио, чтобы доказать обратное.

Объяснить наличие перерывов в трудовом стаже можно, например, тем, что в это время вы занимались консультированием, волонтерской деятельностью, работой по срочным контрактам.

Приготовьтесь объяснить и то, почему вы хотите оставить свою нынешнюю работу.

Возможные варианты объяснения: вы хотите заниматься более интересной и сложной работой; вашу организацию приобрела другая фирма и вы внутренне не согласны с новыми принципами управления; вас повысили, но между вами и вашим начальником возникли непримиримые разногласия о том, как управлять компанией; вы считаете, что вам платят слишком мало. Если вам придется объяснять ваше увольнение, не вдавайтесь в подробности. Любых прежних работодателей характеризуйте только положительно.