Что происходит в отделах продаж сейчас и как это исправить

По словам бизнес-тренера Евгения Москаленко, «срок жизни» менеджеров по продажам в компании составляет от 1 до 4 лет, после чего они увольняются. Профессиональное выгорание менеджера в буквальном смысле уничтожает целые отделы продаж. Как не потерять всех сейлзов и сохранить эффективную работу компании, мы выяснили у экспертов.

Содержание:

I. Причины возникновения СЭВ II. Как распознать СЭВ у менеджеров отдела продаж III. Что дальше? Последствия СЭВ для сотрудника и компании IV. Как не потерять отдел продаж

Причины возникновения СЭВ

Синдром эмоционального выгорания (СЭВ) – это эмоциональное истощение, сопровождающееся потерей мотивации и снижением работоспособности. Так это состояние описал американский психолог Герберт Фреденберг почти 50 лет назад.

Согласно современным исследованиям бельгийской компании Regus, целых 53% офисных работников во всем мире признают, что находятся на грани выгорания.

Что происходит в отделах продаж сейчас и как это исправить Читать по теме Когда менеджера настигает СЭВ, он торопится сменить работу. Если это хороший сотрудник, то его надо удерживать всеми путями. 5 способов это сделать — в нашем блоге.

СЭВ возникает при длительном нахождении в состоянии эмоционального напряжения, которого в работе менеджера по продажам более чем достаточно:

  • Постоянные стрессы: переговоры, ответственность, сорванные сделки, критика от руководства и клиентов и т.д.
  • Ненормированный рабочий день, частые командировки
  • «Плавающий» уровень дохода
  • Нестабильность положения в компании
  • Рутина, отнимающая массу времени
  • Отсутствие развития и ощущение «сизифова труда»

СЭВ часто возникает, если руководство уделяет работнику мало внимания. Менеджеры по продажам воспринимаются как «рабочие лошадки», которые должны выполнить план любой ценой. О том, что будет с компанией, если сейлзы начнут массово увольняться, никто не думает. А зря.

Типичная история неуспеха, основанная на опыте бывших менеджеров по продажам в среднестатистической компании

Одна компания ежеквартально объявляла набор менеджеров по продажам. Условия предлагала стандартные: минимальный оклад + % от продаж + выполнение плана. Новичкам полагалось корпоративное обучение и наставничество.

Учитывая объем «висящей» работы, новичков отправляли на встречи с клиентами уже после 3 дней обучения. Половина уходила спустя 1-2 недели, не выдержав бешеного ритма и минимальной оплаты испытательного периода.

Силы и энтузиазм остальных распределялись в течение «срока жизни» примерно следующим образом:

1-2 месяц: небольшие продажи, много работы с «холодными» клиентами 3-4 месяц: продажи растут, нарабатывается клиентская база, появляется первая достойная зарплата, удается выполнить план, появляются «горящие глаза».

5 месяц: накапливается усталость, сил и желания работать все меньше, напряжение растет – проявляются первые признаки СЭВ. 6-7 месяцы: из-за апатии и отсутствия интереса к работе продажи «скатываются» к уровню первых месяцев.

«Огонь в глазах» уже не виден, негатив и раздражительность усиливаются финансовыми проблемами: доход (% от продаж) падает до минимума.

8 месяц: эмоциональное напряжение достигает пика, «провал» в активной работе с клиентами требует 1-2 месяцев наработки новой базы, и это выглядит нерешаемой задачей. СЭВ во всей красе, а сотрудник предсказуемо кладет на стол начальника заявление об уходе.

Такова типичная история неуспеха множества компаний, в структуре которых есть отдел продаж.

Но самое поучительное здесь вот что: руководство ежеквартально могло бы экономить на затратах при найме, зарплате и налогах, сменив подход к организации работы и введя профилактику СЭВ. А стоит ли по-другому выстраивать рабочие процессы и как, лучше узнать с помощью аудита организации.

Эксперт S2 поможет вам проанализировать вашу систему продаж по 50-ти показателям, чтобы вычислить ее слабые места. Всего 20 минут, и у вас будет готовый перечень шагов по повышению эффективности бизнеса.

Назад к содержанию

Как распознать СЭВ у менеджеров отдела продаж

В 2016 году Министерство труда Бельгии официально признало выгорание профессиональной травмой. В Германии, Голландии и Испании диагноз «профессиональное выгорание» является основанием для получения оплачиваемого больничного.

В нашей стране проблема также активно обсуждается, однако такое состояние официальным диагнозом пока не признается и даже скептически оценивается некоторыми психологами.

Тем не менее это явление существует, и руководители должны уметь его распознавать.

Что происходит в отделах продаж сейчас и как это исправитьС этим парнем что-то не так. Может, у него СЭВ?

Hr-portal приводит основные признаки по которым можно распознать эмоциональное выгорание продавцов:

  • Работник не может выполнять важные задачи в процессе рабочего дня и откладывает их до следующего дня
  • Принимает задачи с безразличием
  • Все чаще нарушает режим рабочего дня – опаздывает или уходит раньше положенного срока
  • Становится замкнутым или наоборот агрессивным
  • Появляются или усиливаются вредные привычки. Например, частое курение
  • Возникают проблемы с принятием решений, «ступор» в процессе самостоятельной работы с клиентом.

Важно не путать признаки СЭВ с обычной ленью. «Выгоревшие» сотрудники напряжены и раздражительны, а ленивые — наоборот спокойны: им безразличны объемы продаж и количество обслуженных клиентов.

Что происходит в отделах продаж сейчас и как это исправить Читать по теме А может, ваши менеджеры вовсе не выгорают и не ленятся, а просто не могут структурировать задачи? Сделайте из них джедаев, которые будут успевать все и просить «добавки»!

Назад к содержанию

Что дальше? Последствия СЭВ для сотрудника и компании

Самый распространенный сценарий для сотрудника — уход из продаж и поиск более спокойной работы, даже если она хуже оплачивается. Все потому что стресс сильно подрывает здоровье и вызывает нарушение сна, одышку, ожирение и даже болезни сердца.

А компания при выгорании менеджеров теряет отдел продаж — то подразделение, которое «кормит» весь бизнес.

Что происходит в отделах продаж сейчас и как это исправить

Алина Бородина, психолог: — Крайняя степень развития СЭВ — это увольнение сотрудника. Стоит заметить, что выгоранию чаще всего подвержены ответственные сотрудники, которые работают с энтузиазмом и стараются добиться больших результатов. Поэтому вовремя не заметив эти симптомы и не приняв меры, невнимательный руководитель рискует лишиться ценных кадров.

Назад к содержанию

Как не потерять отдел продаж

Эксперты-психологи, с которыми мы общались, советуют в первую очередь не допускать наступление СЭВ. На основе их советов мы составили список действий, которые обеспечат комфортную моральную среду в коллективе.

  1. Оптимизируйте загрузку сотрудников: введите обязательные перерывы, чередуйте рутину с творческими задачами. Разнообразие – отличный способ не допустить эмоциональное напряжения.
  2. Снизьте давление и градус конкуренции. Ответственные сотрудники итак не ленятся, а «хронически отстающие» такими и останутся, как ни сравнивай их с лидерами. Дайте им возможность работать в привычном темпе и не упрекайте.
  3. Максимально уберите рутину из рабочего процесса. Разумеется, полностью у вас это вряд ли получится, но автоматизировать целый ряд рутинных процессов менеджера по продажам можно. Например, внедрите CRM-систему. Она избавит менеджеров от необходимости держать в голове массу информации:
  4. Введите максимально прозрачные критерии оценки работы. Если в компании есть премии и штрафы, то сотрудники должны понимать, на каком основании они выписываются. Это снизит напряжение и повысит прозрачность принятия решений в отделе.
  5. Давайте сотрудникам обратную связь по поводу их действий. Поощряйте, говорите о перспективах – чувство сопричастности к решению больших задач воодушевляет и придает сил даже в самой тяжелой работе.
  6. Проводите психологические тренинги. Они дают сотрудникам новые знания и избавляют от эмоционального напряжения, формируя более дружелюбную атмосферу в компании.
  7. Контролируйте процесс адаптации новичков. 2-3 раза в неделю проверяйте, насколько добросовестно назначенный вами наставник проводит обучение для нового сотрудника, иначе он может спихнуть на него свои рутинные задачи и толком ничему не научить.

А что делать, если сотрудник уже выгорел? За ответом мы обратились к эксперту по эмоциональному восстановлению, который разъяснил, что скорая помощь при выявленном СЭВ происходит в три этапа.

Что происходит в отделах продаж сейчас и как это исправить

Валентин Ким, эксперт по эмоциональному восстановлению, коуч проекта «NEWREALGOAL (NRG): — Прежде всего, сразу откинем вариант увольнения. Будем «ремонтировать» сотрудника и снова вводить в строй.

1. Начните с восстановления физических сил. Синдром выгорания менеджера начинается при истощении физических ресурсов. Дайте сотруднику несколько дней на отдых – он должен выкинуть накопившиеся проблемы из головы.

2. Восстановите смыслы. Сотрудник должен заново понять, для чего он находится в компании, какова его роль, значение и перспективы. Побеседуйте с ним.

3.Измените подход к обучению и развитию сотрудника. Например, разработайте для него программу подготовки овладения новыми навыками – это позволит ему выйти на новый виток развития».

10 признаков, что ваш отдел продаж неэффективен и как это исправить

Плохая работа отдела продаж может не быть очевидной для руководителя. Однако всегда есть четкие признаки, по которым легко распознать ошибки. Генеральный директор digital-интегратора Dizlab Сергей Шинкарский рассказывает, как это сделать и повысить эффективность продаж.

Если ваша компания давно на рынке, а прибыль из года в года не растет, одной из причин стагнации может оказаться плохая работа отдела продаж. Меня зовут Сергей Шинкарский, я генеральный директор digital-интегратора Dizlab. Мы автоматизировали более сотни отделов продаж в самых разных компаниях: от оптовой торговли и производства до B2B-услуг и сетей магазинов. В этой статье я расскажу о десяти основных признаках неэффективной работы отдела продаж и объясню, что с этим делать.

Признак 1. Вы не знаете результатов и показателей отдела продаж

Не секрет, что сбор данных и аналитика — это основа управленческих решений, однако среди наших клиентов я регулярно встречаю случаи, когда руководство не знает ни объемов продаж, ни среднего чека, ни того, какие из продуктов самые прибыльные. Без аналитики ни одна компания не может иметь какой-либо горизонт планирования, принимать взвешенные решения и корректировать их: без подсчета денег и анализа затрат можно вообще работать в убыток, думая, что все прекрасно.

Как это исправить?

Даже самый простой инструмент анализа вроде формул в Excel сильно влияет на продажи и вносит в них компонент осознанности. Метафорически говоря, благодаря аналитике данных понятно, куда плывет корабль, что получается, а что нет.

Читайте также:  Почему в эпоху интернета вещей магазины будут не нужны

Лучше всего в анализе данных помогает CRM-система: если сотрудники компании работают в ней, то руководители за пару кликов могут узнать, как реализуются планы продаж, получить конкретные числовые показатели как по всей компании, так и по отделу или по конкретному сотруднику, сравнить динамику по периодам и даже спрогнозировать выручку.

Признак 2. У вашей компании нет плана продаж

Нельзя судить о том, успешный был год или нет, если изначально не были сформулированы четкие критерии этого успеха. Без фиксации цели непонятно, достигнута она или нет.

Если у компании нет плана продаж, то непонятно, будут ли у нее через полгода деньги, чтобы, например, платить зарплату сотрудникам или арендовать офис.

Без плана продаж критерии успеха компании находится исключительно в голове руководителя, а это — устаревший, а главное, ненадежный подход к ведению бизнеса.

Как это исправить?

Руководству компании необходимо научиться планированию: для начала составить общий план для компании, затем для отделов и для каждого сотрудника. Планировать можно не только сумму продаж, но и, например, средний чек или количество сделок. При наличии плана вся команда понимает, куда ей нужно стремиться, видит сияющие на горизонте награды за выполнение и санкции за провал.

Признак 3. У менеджеров нет четкой схемы продаж

Если в компании не отработана технология продаж, каждый сотрудник продает в соответствии с собственными представлениями.

Так, некоторые сотрудники могут считать, что владеют искусством продаж лучше всех, а на деле месяцами не закрывать ни одной сделки.

Или наоборот: случается, что в компанию приходит прирожденный продажник, который показывает запредельные показатели и в одиночку справляется с планами — здесь проблема в том, что если этот человек уйдет из компании, повторить успех не удастся.

  • Как это исправить?
  • У отдела продаж должны быть четко прописанные скрипты и алгоритмы, благодаря которым продажи из искусства превращаются в технологию: если прописать каждый шаг, то менеджеры будут понимать, что говорить при первом звонке, какие вопросы в каких ситуациях задавать и как отрабатывать возражения.
  • Под скриптами продаж не обязательно понимаются конкретные роботоподобные фразы, скорее алгоритм действий в той, или иной ситуации.

Признак 4. У вас не выстроена воронка продаж

Если менеджеры по продажам ведут клиентов, записывая информацию о них где-то на листочке или в табличке Excel, это грозит компании упущенными сделками. То, что происходит между первым обращением покупателя в компанию и покупкой, покрыто мраком: нельзя определить, какой клиент на какой стадии или выяснить, на каком этапе и по каким причинам теряются лиды.

Как это исправить?

Чтобы упростить ведение клиентов была изобретена CRM-система. В 2021 году CRM для продаж стала таким же обязательным инструментом, как 1С для склада и бухгалтерии. Система хранит информацию о каждом клиенте, интегрирует данные из разных источников, фиксирует действия сотрудников и управляет потоком внутренней информации о продажах, снижая роль человеческого фактора.

CRM-система дает компании преимущество над теми, кто ведет клиентов «по старинке»: например, согласно исследованию Hubspot, внедрение CRM увеличивает продуктивность отдела продаж на 34%, а прибыль на 29%.

Признак 5. В компании нет регулярного менеджмента

  1. Даже самых больших профессионалов и верных сотрудников нужно контролировать: только так вы убедитесь, что все верно понимают цели и задачи компании, обладают нужной информацией и не саботируют работу по тем или иным причинам.

  2. Разберем на примере: если у каждого менеджера есть KPI (предположим, 50 звонков в день), и один из сотрудников уже несколько дней подряд план не выполняет, то если на ситуацию не обратить внимание, то велик риск повторения истории и, как следствие, хронического невыполнения плана продаж.
  3. Как это исправить?

Необходимо внедрить стандартные процедуры контроля.

Прежде всего необходимо проверять, выполняют ли сотрудники дневные нормативы. К примеру, если менеджер отдела продаж занимается обзвоном клиентской базы, то ключевой норматив — количество звонков в день. Из этого норматива и складывается количество коммерческих предложений, а из количества предложений выставленные счета, большая часть из которых — успешно закрытые сделки.

Норматив необходимо контролировать ежедневно, обычно этим занимается руководитель отдела продаж. При невыполнении норматива тут же принять меры, должна присутствовать неотвратимость наказания.

Вторая точка контроля — соблюдение скриптов и регламентов. В этом случае эффективность продавцов становится прогнозируемой. Прослушивайте выборочно 10–20 звонков каждого продавца ежемесячно. Введите KPI, который выплачивается за соблюдение скриптов и регламентов. Лучшие примеры звонков складируйте в отдельную папку и используйте для обучения новобранцев.

Естественно, не стоит забывать и об аналитике данных, благодаря которым можно понять эффективность каждого менеджера или отдела в целом. Анализировать данные я бы тоже рекомендовал с помощью CRM-системы: в ней видно, сколько сотрудники получили лидов, на какой стадии они находятся, на какую сумму заключены сделки и на каком этапе откололась большая часть клиентов.

Признак 6. Вы не планируете следующие шаги

Если по клиенту не запланирован следующий шаг — ему никто не продает. Есть, конечно, небольшая вероятность, что клиент купит самостоятельно, но зачем вам тогда менеджер отдела продаж?

Как это исправить?

Менеджер должен проактивно работать над каждой продажей и планировать свой следующий шаг: другими словами, его идея должна заключаться в том, чтобы не замораживать клиента, а постоянно двигать вперед — к сделке.

Руководству, в свою очередь, необходимо предложить такой инструмент, который бы визуализировал очередность возможных шагов. Проще всего это сделать в CRM, которая сможет сама напоминать сотрудникам о необходимости совершить то или иное действие: например, предложить клиенту тест-драйв или пригласить его на встречу.

Признак 7. Продавцы тратят свое рабочее время на чужие задачи

Подумайте, не бывает ли у вас в компании так, что менеджеры отдела продаж сами составляют договоры для клиентов или отвозят им закрывающие документы. Если сотрудники вместо своих прямых обязанностей выполняют функции офис-менеджера или курьера, то компания в этот момент теряет клиентов, а с ними и деньги.

  • Как это исправить?
  • Любые непрямые задачи сотрудников отдела продаж нужно делегировать другим: как минимум нанять курьера для доставки документов.
  • Часть задач и вовсе можно автоматизировать: например, CRM-система сможет взять на себя рутину, генерируя шаблонные документы и отправляя их клиентам — тем самым время менеджеров будет освобождено для более важных и сложных задач.

Признак 8. Отдел продаж не знает продукт

Менеджер по продажам должен уметь понятным языком объяснять, какие потребности закрывает продаваемый продукт, кто его целевая аудитория, в чем отличия от конкурентов.

Сотрудник отдела продаж — это лицо компании, и необученные менеджеры наносят ее репутации непоправимый ущерб.

Если клиент в разговоре с сотрудником не получает ответы на свои вопросы, то в лучшем случае он уйдет в недоумении, а в худшем — разозлится на продавца за некомпетентность и потеряет доверие к компании.

Как это исправить?

Выход один — перед выводом в офис проводить для новых сотрудников лекции и семинары о продаваемых товарах и услугах, а впоследствии контролировать, насколько хорошо они информацию усвоили: например, через тайных покупателей, прослушивание записей телефонных разговоров и тестирование. Кстати, всю информацию о продаваемых продуктах лучше аккумулировать в одном месте: хорошо в этом случае работает база знаний. Так, когда в отдел придет новый сотрудник, он сможет изучить информацию самостоятельно, экономя время руководителя и других менеджеров.

Признак 9. Отдел продаж не верит в продукт

Нельзя продать то, что искренне считаешь плохим. Если ваш менеджер скептически относится к пользе продаваемого продукта и считает, что, предлагая его людям, он им никак не помогает, это чувствуют и потенциальные покупатели: как следствие, продажи не растут.

Как это исправить?

Я бы советовал провести для менеджеров ряд обучающих мероприятий, в рамках которых они познакомятся с сильными сторонами продукта, его преимуществами над конкурентами. Чтобы доказать его реальную пользу, соберите обратную связь от клиентов: хорошие отзывы влияют не только на потенциальную аудиторию, но и на самих сотрудников.

Признак 10. У менеджеров нет финансовой мотивации

Если зарплата сотрудников не зависит от количества продаж и суммы сделок, то они начинают относиться к работе как к формальности. Сами посудите: ходишь месяц в офис с 9 до 18, создаешь иллюзию бурной деятельности и стабильно получаешь одну и ту же зарплату — ради чего стараться, если вилки дохода не существует?

Как это исправить?

Зарплата сотрудников отдела продаж должна напрямую зависеть от их эффективности: в таком случае у них будет мотивация выполнять нормативы, следовать скриптам и искать лучшее решение для клиента.

В то же время сотрудники должны быть уверены в завтрашнем дне, если вдруг продаж не будет из-за объективных факторов.

Лучше всего выбрать в компании гибридную оплату: оклад + процент от выручки/прибыли + KPI за соблюдение скриптов, регламентов, нормативов.

Вывод

Некоторые из перечисленных причин (невыстроенная воронка продаж, отсутствие плана и анализа данных) можно решить одним махом — внедрить в компании CRM-систему: она сосредоточит в руках руководителя инструменты по контролю и улучшению работы отдела продаж.

Остальные проблемы решаются сложнее, требуя от руководства погружения в бизнес-процессы отдела продаж и понимания, что даже налаженному механизму нужна крепкая рука.

К сожалению, незатратных способов улучшить работу продаж нет: чтобы подстегнуть эффективность, нужны ресурсы.

Например, для обучения сотрудников или планирования потребуется немало времени как высшего, так и среднего руководства. Внедрение CRM, финансовая мотивация, контрольные процедуры потребуют инвестиций.

Идеальный вариант — это если у компании оба ресурса в достатке, а все инструменты можно применить в комплексе.

Читайте также:  Идентификационный код закупки - формирование на 2019 год

Как увеличить продажи в кризис?

Подписывайтесь на канал и первыми узнавайте методы увеличения продаж в кризис!

Что такое кризис и почему падают продажи?

Кризис – это события, ведущие к изменениям в жизни. Эти изменения могут быть связаны с состоянием самого человека, его возрастом и потребностью в переосмыслении жизненного пути. Такой кризис относится к психологии.

Но, что интересно, и в экономике происходит то же самое: происходят различные события (введение санкций, изменение цен на важнейшие товары, повышение старых налогов и введение новых), которые приводят также к изменениям в жизни – только речь теперь идет не об отдельном человеке, а о компании. 

Кризис стоит воспринимать как проверку качества вашего бизнеса: качества персонала и управления этим персоналом, качества продаж. Кризис стоит рассматривать не как проблему, а как уникальный шанс — шанс отказаться от ненужного, избавиться от того, что мешает развитию, внедрить то, что необходимо, но давно откладывали. 

В чем же основная проблема отдела продаж в кризис?

«Клиенты не хотят ничего покупать, — отвечают на этот вопрос продавцы. – Мы работаем так же, как раньше, а им ничего не надо». Чувствуете проблему? «Мы работаем как раньше». 

«Как раньше» больше не работает. Нужно работать по-новому: обновлять стратегию маркетинга, оптимизировать все стадии воронки продаж и говорить с клиентами по-другому.

Карантин не время для продаж?

Как раз наоборот — это время собирать лидов, пока конкуренты опустили руки или не знают, как работать в новых условиях. Ваш отдел продаж или колл-центр может быть таким же продуктивным и на временной удаленке. Читайте, как построить работу менеджеров из дома, легко их контролировать и успешно закрывать сделки.

Отношение к ситуации мы изменили, а вот проблема осталась: как поднять продажи в кризис? В первую очередь нужно понять – что и когда делать. Для этого нужна интернет стратегия – проще говоря нужен пошаговый план действий.

Когда отдел продаж работает в офисе, руководитель во многом полагается на свои зрение и слух, ежедневные встречи. Но во время карантина большинство компаний переходят на работу из дома. В этом случае руководство не без оснований опасается за продуктивность работы.

И это неудивительно:

  • неясно, как менеджеры обрабатывают заявки — без контроля руководства они могут совсем расслабиться;
  • звонить и принимать звонки приходится при помощи мобильного, что не очень удобно — его можно не услышать, забыть в другой комнате и тд;
  • нет понимания, что делает менеджер сейчас, что собирается завтра и тд;
  • если клиент позвонил одному сотруднику, а ему по факту нужен другой — покупателю приходится записывать номер телефона и еще раз звонить;
  • коммуникация между менеджерами усложняется — они не могут вживую обсудить нюансы по сделкам, передать важную информацию.

Все эти сложности можно легко решить. И не только поддержать эффективность отдела продаж на том же уровне, но даже повысить продажи. Ниже простые рекомендации, которые позволят:

  • выделиться на фоне конкурентов и повысить лояльность клиентов;
  • проконтролировать отдел продаж, работающий удаленно;
  • повысить продуктивность, сократив время на лишние действия;
  • быстрее и удобней обрабатывать заявки.

1. Автоматизируйте работу с заявками

Надеемся, что у вас уже есть CRM — но если нет, то первым делом подключите такую систему. Без нее команде будет очень сложно синхронизироваться. Если пока не готовы платить за незнакомый инструмент, выбирайте сервисы, где есть бесплатный стартовый пакет. Так вы сможете протестировать CRM и, если понравится, работать в ней после окончания карантина.

Удобство еще и в том, что у многих систем есть интеграции с телефонией, сервисами коллтрекинга. Если у интеграции «умная» логика, то будет происходить следующее:

  • при звонке в CRM будет автоматически создаваться задача, сделка, контакт клиента, если его еще нет в базе;
  • звонок от существующего покупателя будет сразу направляться на ответственного менеджера;
  • если вызов пропущен, будет создана задача «Перезвонить» на менеджера;
  • если звонок принял не ответственный менеджер, а его коллега, то на первого будет создана задача с прикрепленной аудиозаписью звонка;
  • по вызову можно будет увидеть детальную информацию в CRM.

2. Введите ежедневные онлайн-встречи и отчеты

Это желательно сделать, даже если обычно вы такое не практикуете. Онлайн-митинги и отчеты помогут вовремя заметить недочеты и скоординировать работу отдела.

Встречи

Анализ продаж: алгоритм действий и инструменты

Содержание:

Анализируя продажи, нужно учитывать не только финансовые показатели, но и эффективность работы отдельных менеджеров и всей команды продавцов и тесно связанных с ними коллег — например, маркетологов, и вовремя запускать работу над ошибками. 

Шаг 1. Посчитать выручку

  • Сравнивая выручку с аналогичными показателями прошлого месяца или года, можно понять, растут ли продажи.
  • Например, выручка в июле выросла на 3,4 % по сравнению с июнем и на 12 % по сравнению с июлем прошлого года — это говорит о том, что выручка уверенно растет, и этот рост вызван не только сезонностью.
  • Среднегодовую выручку можно рассчитать по формуле совокупного среднегодового темпа роста:
  • CAGR = (Выручка Tn / Выручка T0)(1/Tn-T0) – 1, где:
  • Tn — выручка за последний год периода, T0 — выручка за первый год, Tn-T0 — количество лет. 

Оценивать продажи только на основе этого показателя неэффективно, так как выручка зависит от множества факторов — от сезонности до текущего состояния рынка.

Возможно, всему виной плохо выстроенные бизнес-процессы: неправильное распределение обязанностей между сотрудниками, медленный документооборот, несовершенная логистика и вытекающее из этого недовольство клиентов. 

Шаг 2. Проанализировать внутренние показатели

Помимо выручки нужно обращать внимание на рентабельность и прибыль, динамику и ритмичность продаж и причины, по которым клиенты заключают сделки.

Авторы книги «Аудит продаж» Сергей Разуваев и Анна Шишкина рекомендуют компаниям обратить внимание на выполнение плана, конверсию по всем этапам сделки, среднюю сумму сделки, количество сделок на одного менеджера, количество входящих сообщений. Если эти показатели показывают положительную динамику, то отдел продаж в норме.

Если они ухудшаются или стагнируют, важно обратить внимание на эффективность бизнес-процессов, качество работы руководителей отделов и менеджеров по продажам, а также их взаимодействие с клиентами.

Инструмент, который поможет это сделать, — SWOT. Он позволяет определить преимущества и недостатки продаж, выявить возможности и угрозы. Например, может оказаться, что сильные стороны отдела продаж в компании — большое количество лояльных клиентов, слабые — новые клиенты пока привлекаются неактивно.

Чтобы решить проблему, нужно обучить продавцов привлечению новых клиентов и повысить их мотивацию. Но возникнут и некоторые риски — обученных сотрудников могут переманить конкуренты.

Шаг 3. Оценить работу руководителя отдела продаж

Здесь важно посмотреть, как руководитель управляет продажами: знаком ли он с ассортиментом менеджера, следит ли за количеством входящих сообщений, помогает ли сотрудникам достигать цели, своевременно ли меняет стратегию работы при отклонении от нужных показателей.

Важно и то, как он мотивирует сотрудников: есть ли у них индивидуальные цели, анализируют ли они вместе с руководителем сложные ситуации, предлагают ли свои способы решения проблем, что они знают о продукте и клиенте.

Шаг 4. Оценить выполнение плана продаж 

Предприниматель должен понять, в чем основная причина выполнения плана продаж – в слаженной работе менеджеров или во влиянии внешних факторов, таких как работа маркетологов, использование скидок, популярный продукт или услуга. Проанализировать это можно, обращая внимания на количество сделок, конверсию из писем в звонки, из звонков во встречи и из встреч в сделки. 

На невыполнение плана, помимо работы самих продавцов, могут влиять разные факторы: проблемы с репутацией компании, низкий объем входящих обращений, более низкие цены у конкурентов. Если эти показатели в норме, то скорее всего в отделе продаж есть над чем работать.

Важный показатель — колебания продаж в течение месяца:

  • когда продавцы заключают максимум сделок;
  • есть ли у них ежедневный план;
  • как часто отслеживается выполнение плана.

KPI в компании Supl.biz состоит из двух показателей — качественного и количественного.

Как управлять продажами, если рынок падает

Особенности управления продажами в условиях падение или стагнации рынка.

Общие внешние условия тотального снижения рынков заключаются в том, что падение продаж — это не локальная ситуация для одной компании, с этим сталкиваются все участники рынка.

В большинстве случаев объяснение падения продаж компании основывается на том, что рынок упал или сократился. И часто это воспринимается как некая данность.

Тем не менее, у меня была возможность наблюдать, как целый ряд компаний, несмотря на падение «своего» рынка, смогли увеличить динамику продаж. И точно так же была возможность видеть, как целый ряд компаний плавно катится под уклон.

Понятно, что все они испытали падения продаж на своем рынке, но, тем не менее, кто-то смог «выплыть», а кто-то продолжает «тонуть». Так вот, что было характерно для тех компаний, которые смогли «выплыть». Они изменили, а точнее «пересмотрели» свою систему продаж. И как ни парадоксально, в действиях этих компаний можно увидеть общие закономерности.

В условиях позитивной динамики рынка задача увеличения продаж более или менее понятна, «алгоритм увеличения продаж» основывался на повышении эффективности работы менеджеров, на использовании технологий активных продаж, на повышение эффективности контактов, на увеличение количества сделок и т.д.

В условиях «тотального» снижения рынков налицо ситуация, когда вышеприведённый «нормальный» алгоритм не приводит ни к чему хорошему. До этого было 100 клиентов, с которыми работал менеджер по продажам, сейчас «активных» клиентов он может

пересчитать по пальцам. При попытке поиска новых клиентов ситуация повторяется: «спасибо, у нас сейчас нет денег/спасибо нам сейчас это не нужно/ у нас в компании проводятся сокращения».

Набор и внедрение «стандартных» технологий, которые могли привести к увеличению объема продаж, в условиях позитивной динамики рынка понятен. Понятие «качество контактов» в продажах определялось результатом: количеством сделок, суммой отгрузки, количеством новых или постоянных клиентов, количеством «перспективных» клиентов, количеством долгосрочных контрактов и т.д.

Исходя из этой логики, задача увеличения продаж в условиях «падения» рынка должна была бы решаться достаточно просто. В этом случае надо, чтобы менеджеры работали более эффективно. Самый простой пример, который может проиллюстрировать эту логику – это задача увеличения количество контактов, и как следствие объем продаж «должен» стабилизироваться.

Читайте также:  Как подключить прием онлайн-платежей — простой чек-лист

Ну а если это не происходит, то «проблема» зарыта в уровне «агрессивности» персонала. По этой логике он должен просто выгрызать сделку у клиента праведными или неправедными путями.

Но в этом случае, когда сам начальник отдела продаж начинает общаться напрямую с клиентами, он видит что ситуация у клиентов далеко не блестящая, и вероятность получить сделку очень маленькая, или практически отсутствует.

Все участники рынка знают на собственном опыте, что от увеличения количественных показателей работы менеджера мало что меняется с точки зрения результата. От того, что мы их заставляем увеличивать количество контактов или «ситуаций воздействий» на клиента, проблема с продажами не решается.

То есть, такой подход уже не приведет к позитивному результату. Я поправлюсь, он будет эффективен, когда начнется позитивный рост экономики.

В этой связи возникает вопрос: как такая ситуация влияет на алгоритм управления продажами? Совершенно очевидно, что «проверенные» способы, которые были эффективны в условиях позитивной динамики рынка, в современных условиях не так эффективны.

Отсюда можно сделать вывод, что задача управления продажами должна меняться. Это задача заключается не в увеличении продаж, а в «стабилизации» их снижения и определении возможностей для их увеличения.

На первый взгляд, здесь различия не существенны и в принципе не влияют на основные цели компании. Но такое впечатление возникает только на первый взгляд.

Практически у каждого менеджера происходит уменьшение объема продаж и это просто «констатация» факта.

Основной подход основан на том, что продажи – это процесс коммуникаций, и чем лучше менеджер обладает этими навыками, тем успешнее у него будут продажи.

В «традиционной» схеме обучения торгового персонала задача сбора и анализа информации была по степени значимости далеко не на первом месте, на нее мало обращали внимание, за исключением «сложных» продаж.

«Сложные» продажи — это те, которые занимают длительный цикл, требуют неоднократных встреч, и в них принимают участие несколько участников со стороны покупателя. Например, товары или услуги промышленного назначения.

В условиях «тотального» снижения рынков в текущей работе менеджеров задача «сбора и анализа» информации приобретает первостепенное значение. Причем, «сбор и анализ» информации не означает «выяснение потребностей» у клиента, а означает оценки «перспективы выживания» данного клиента.

При таком подходе алгоритм «активных» продаж практически превращается в «деловую разведку», то есть, в сбор информации о клиентах, об их возможностях выживания и их дальнейшего развития. А также о возможностях сотрудничества с ними.

При такой ситуации роль руководителя заключается, не в лихорадочных поисках мотивационного механизма, которой должен спасти компанию, и не в попытках поменять «старых» менеджеров по продажам на «новых».

А в том, чтобы построить систему продаж, при которой информация, которую получают линейные менеджеры, должна оперативно попадать к нему для анализа и оценки информации о клиентах, и о ситуации на рынке.

Тем не менее, если говорить об особенностях управления в условиях негативной динамики рынков, то первая особенность будет заключаться в усилении паникерских настроений в отделах продаж. Такая ситуация определяется целым набором факторов.

Объем текущей работы в отделе продаж значительно увеличился, объем продаж упал, количество денег, которые получает менеджер, тоже упало. С позиций наемного персонала такая ситуация «несправедливая». «Я работаю больше, а мне еще и зарплату подрезают».

В конечном счете, владельцы недовольны торговым персоналом, а точнее результатами его работы, а в свою очередь торговый персонал не доволен тем, сколько ему платят. Отсюда возникает «скрытое» напряжение внутри отдела продаж.

Негативное последствие такой ситуации проявляется в том, что у менеджеров по продажам «руки опускаются» и «желание» общаться с клиентами просто пропадает: «зачем общаться, когда и так у них все плохо». С другой стороны владельцам не нравится результат работы их компаний, они в свою очередь недовольны руководителем продаж. А они в свою очередь ретранслируют недовольство на подчиненных.

В этой ситуации надо готовиться к появлению подобного рода настроений и их заранее «лечить». Решений подобного рода ситуаций довольно много, но все они привязаны к конкретной ситуации в конкретной компании.

Основной принцип, которым надо руководствоваться, — это принцип открытости информации. «Это общая ситуация для компании, которую мы должны решать все вместе». И в обсуждение, и в попытках найти какой — нибудь вариант решения надо вовлекать торговый персонал.

В этой ситуации важно, чтобы персонал чувствовал свою «сопричастность» к решению задач, стоящих перед компанией. В результате, появляется «бум» на рынке рекрутинговых услуг – увеличение спроса на менеджеров по продажам.

Объективная основа этого «бума» — это ротации в компаниях, желание найти «свежих» менеджеров, потому что старые «устали».

Вторая особенность управления продажами в условиях падения рынка заключается в том, что основная задача – это управление информационными потоками, которые аккумулируются в отделе продаж. В условиях позитивной динамики рынка задача управления продажами заключалась в увеличении количества сделок.

А причины «незавершенных» сделок — это был предмет анализа, чтобы понять ошибки менеджера или чтобы разработать «конкурентное» предложение.

В условиях «тотального» снижения рынка задача менеджеров заключается в сборе информации о клиенте, перспектив его выживания, а точнее перспектив его дальнейшего развития, а не в попытке сделать коммерческое предложение, на которое последует «обязательный» отказ.

Здесь возникает необходимость в формировании «качественного» навыка менеджера по продажам — сбор информации, его анализ и умение делать предварительные выводы по поводу полученной информации. Причем потом вся эта информация должна попадать к руководителю. Который, в свою очередь, должен ее анализировать и делать дальнейшие выводы, что происходит у клиентов.

Типичная проблема, которую можно наблюдать в этой связи, — это непонимание самих руководителей — какую информацию должны добывать менеджеры по продажам. Как контролировать ее достоверность? Что с полученной информацией надо делать? Как ее обратно интегрировать в текущую работу отдела продаж? Как сделать, чтобы собранная/полученная информация стала рабочей?

Отсюда вытекает третья особенность управления продажами – это «объективная» необходимость использования технологических или процедурных элементов в системе управления продажами, в частности при работе с информацией.

В противном случае, очень легко захлебнуться в информационной шелухе, которую с радостью на вас вывалят менеджеры. Есть определенные правила при работе с информацией, при несоблюдении которых очень легко в ней утонуть.

Навык работы с информацией не появляется с рождения, он приобретается в ходе работы. Здесь можно привести пример с шахматами. Начинающий шахматист обучается играть с использованием «готовых» шаблонов, но в процессе дальнейшего обучения он старается импровизировать.

Четвертая особенность управления продажами — это объективная необходимость выстраивать систему продаж. При позитивной динамике рынка такая задача не являлась жизненно важной.

Если продажи и так росли, а система продаж была «черным» ящиком, то с этим можно было мириться.

А в условиях падения рынка необходимость создании прозрачной и прогнозируемой системы продаж становится основным условием выживания компании.

Степень прозрачности и прогнозируемости системы продаж, в конечном счете, дает возможность сбора и анализа информации о том, что происходит у клиентов:

Перечень вопросов может и должен быть значительно расширен, но я специально обращаю внимание на то, что ответы на них могут быть получены только в том случае, если система продаж будет прозрачной и понятной с точки зрения технологий продаж и контроля над сбором информации.

Пятая особенность управления продажами — это скорость работы с информацией. Только при этом не стоит забывать, что для анализа ее необходимо получить. Один из основных критериев эффективности системы продаж – это скорость получения информации и скорость адекватного реагирования на новую «внешнюю» ситуацию.

В том случае, когда информация собирается, централизовано анализируется, из нее делаются выводы.

Но, если на это потребуется больше месяца, то для себя ответьте на такой вопрос: эта информация будет еще актуальной, или от нее уже не будет никакой практической пользы? В условиях тотального снижения рынков анализ должен происходить еженедельно, а не по итогу месяца. Это уже будет слишком поздно.

Самая «неэффективная» система продаж в условиях тотального снижения рынка — эта модель «пассивных» продаж, когда инициатива сделок исходит от клиентов. При такой системе работы основная проблема — это отсутствие возможности получения информации. А это в свою очередь приводит к тому, что у компании просто нет «объективных» возможностей быстро реагировать на кризис.

Шестая особенность управления продажами — это необходимость использования коллективных форм работы в отделе продаж. Здесь речь идет не об обучении персонала с помощью внешних специалистов, а об организации внутренних форм обучения.

При этом основная задача «внутренних» форм обучения заключается не в повышение «навыков» продаж. Хотя это по- прежнему важно и актуально.

А основной задачей будет обсуждение конкретных проблем, анализ и обсуждение полученной информации о клиентах, и попыток выработки и нахождение совместных решений в это непростое время.

Видов форм коллективной работы внутри отдела продаж много. Они могут иметь различные модификации.

Единственное, на что я обращаю здесь ваше внимание, это на то, что в период тотального снижение рынков, постоянный обмен опытом и информацией внутри отдела продаж является обязательным инструментом управления продажами.

Другая сторона коллективных форм работы в отеле продаж — это формирование командного духа внутри отдела продаж. Этот мощный позитивный фактор нельзя сбрасывать со счетов особенно при борьбе с возможными «паническими» настроениями.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *