Что спасет белорусский бизнес от затяжной болезни — топ-менеджер conte об ошибках, доверии и делегировании

США будут искать другие пути воздействия на белорусские власти, помимо санкций. Об этом посол США в Беларуси Джули Фишер заявила в интервью телеканалу Белсат.

Что спасет белорусский бизнес от затяжной болезни — топ-менеджер conte об ошибках, доверии и делегировании Ольга Шукайло, TUT.BY

— Санкции, которые затронули девять госпредприятий, разморозили, потому что правительство Лукашенко удерживает политзаключенных. Эти санкции были поставлены на паузу, но их не отменили — в 2015 году их только заморозили, потому что тогда на волю были выпущены политзаключенные.

Но эти санкции сильно связаны с ситуацией с политзаключенными. В нынешних условиях Госдепартамент дал соответствующие рекомендации Минфину относительно санкций, учитывая то, что в Беларуси сегодня более 350 политзаключенных. Это был мощный сигнал от нас — ситуация не позволяет, чтобы санкции оставались замороженными.

Теперь мы посмотрим, будут ли санкции эффективными, — рассказала Фишер.

Джули Фишер также высказалась и на другие темы относительно белорусско-американских отношений.

О «покушении» на Лукашенко, подготовленном спецслужбами США

— Что касается тех абсурдных обвинений, то как раз это неважно для меня. Многие умные и рациональные люди могут посмеяться над этим, найти несовпадения или увидеть отсутствие определенных деталей в этой истории.

Но что на самом деле меня волнует: в Беларуси сегодня настоящий политический кризис, но вместо того, чтобы предпринимать меры, Лукашенко решил сосредоточиться на поисках виноватых в других странах, на перекладывании вины на так называемое иностранное вмешательство, а не на реальных проблемах, с которыми сталкиваются белорусы, не на шагах, которые надо сделать, чтобы преодолеть этот кризис.

На вопрос, почему Лукашенко обвиняет американцев в «покушении», дипломат предложила задать этот вопрос непосредственно ему.

— Надо сказать, что он обвиняет не только американцев, но и других. Может, это зависит от дня или его настроения. Но, опять же, он выбирает поиск каких-то внешних причин вместо того, чтобы посмотреть на свои действия и действия его правительства.

О словах Макея

Джули Фишер прокомментировала недавние слова Владимира Макея, который заявил, что если Фишер собирается приехать в Беларусь и делать заявления о нелегитимности режима, то ей нет смысла приезжать в страну.

— Для нас, американских дипломатов, было бы неприемлемо соглашаться на какие-то ограничения нашей деятельности.

Наши дипломаты каждый день имеют самые разные задания во всем мире: например, коммуникация с медиа, наблюдение за функционированием органов власти в том месте, где они служат, послы США также придают много значения наблюдению за судебными процессами, наблюдению за ситуацией с правами человека. Для меня очень важно понять, смогу ли я выполнять свои дипломатические функции на все 100 процентов, потому что США не принимают ограничения деятельности послов.

О послании Лукашенко

Дипломат передала «послание» Александру Лукашенко и спецслужбам Беларуси.

— Думаю, было бы еще не поздно принять те решения, которые пошли бы на пользу народу Беларуси. Думаю, сейчас еще даже возможно, чтобы США помогли в этой ситуации. Мы знаем, что суверенитет Беларуси очень важен.

Есть решения, которые будет принимать Лукашенко, и есть решения, которые будут принимать его окружение и спецслужбы.

Я с нетерпением жду дня, когда Беларусь будет современной европейской нацией, они уже сегодня могут что-то сделать, чтобы подготовить почву для этого.

Общие задачи: как топ-менеджеру делегировать полномочия и не пошатнуть свои позиции в компании

Что спасет белорусский бизнес от затяжной болезни — топ-менеджер conte об ошибках, доверии и делегировании Фото Getty Images Генеральный директор агентства performance-маркетинга Adventum Надежда Мерещенко о том, как научиться доверять задачи другим на время декретного (или любого другого) отпуска, не замедлив развития бизнеса

Девиз «Хочешь сделать хорошо — сделай сам», который многие профессионалы взяли на вооружение еще в начале карьеры, может сыграть с управленцем злую шутку. Замкнув все решения на себе, топ-менеджер рискует не только заработать невроз, но и поставить под угрозу дальнейшее развитие компании.

Всё началось, когда я узнала, что жду второго ребенка. Этот момент совпал с периодом, когда компания, пережив этап роста и сопутствующие ему кризисы, вышла на плато: все процессы были понятны и стабильны. Бизнес может существовать какое-то время в таком формате, но важно не войти в фазу стагнации.

Думая, куда двигаться дальше, чтобы не потерять позиции на рынке, я понимала, что на шестом месяце беременности полноценно выполнять все управленческие функции и развивать бизнес невозможно.

Было понятно, что, поставив нового человека на позицию генерального директора на время своего декрета, я рисковала выпасть из рабочего процесса, и мое возвращение в компанию в прежней роли было бы под вопросом. Выход был один — делегировать часть задач коллегам, но как на это решиться?

Я привыкла работать с полным погружением. Готовых топ-менеджеров не бывает, многое приходит только в процессе работы. Так, мне стало понятно, что лидер не может быть незаменимым.

Если с уходом руководителя — будь то в декрет, отпуск или на больничный — бизнес разваливается, это был плохой руководитель.

У Джеффри Пфейффера, профессора Стэндфордского университета, есть отличная цитата: «Ваша самая важная задача как лидера состоит в том, чтобы учить людей, как думать и задавать вам правильные вопросы так, чтобы мир не пошел к черту, если вы берете выходной».

Конечно, когда я пришла к собственникам компании с идеей делегировать большинство своих обязанностей генерального директора другим (что позволило бы мне полгода следить лишь за общей картиной), никто не мог гарантировать, что все пойдет по плану, но они меня поддержали, за что я им благодарна. Принять это решение им помогло то, что они понимали: процессы, которые я готова доверить другим, уже отлажены – и с их стороны потребуется только контролировать ситуацию и подкидывать идеи. Команда собрана, она в правильном векторе движения, и от того, что я вдруг начну меньше находиться в офисе, ничего не произойдет. Наверное, это главная задача руководителя — выстроить свой бизнес так, чтобы он не был на тебе завязан на 100% и мог существовать без ежеминутного контроля. Понять это мне помогла необходимость, но это отправная точка в новом витке развития любой компании.

Вопросы, связанные со встречами, общением с топовыми клиентами и внутрикомандной атмосфере получилось делегировать собственникам бизнеса. На себе я оставила общие точки контроля, основные финансовые и  юридические аспекты.

Этот опыт дал успешный результат: руководители, которые стали первым звеном между собственником и клиентом, сильно подросли за это время.

Принимая на себя все больше ответственности, они научились вести свои проекты на совсем другом, глобальном, уровне.

Без кризиса и в делегировании полномочий, и в принятии ответственности, конечно, не обошлось.

Я поймала себя на том, что на работе пыталась действовать так же, как со своим старшим сыном, который пошел в пятый класс: ставя задачу, сразу начинала объяснять, куда идти, как считать и что делать, чтобы прийти к нужному результату — снабжала сотрудника четкой инструкцией. На самом деле процесс делегирования — это не четкая постановка задач, а описание проблем и целей, которых нужно достичь.

Важно избежать и кризиса доверия между подчиненным и начальником, когда первый боится прийти и признаться: «Я не понял, что конкретно ты от меня хочешь» (не «Я не понял, что мне делать», а именно «Я не понял, чего ты ожидаешь»).

 Проще прийти и спросить: «Как мне это сделать?» А еще проще сказать: «Я не успел это сделать, потому что у меня еще миллион задач». Способность команды принимать на себя новую область ответственности — проблема, которая не решается за один день.

Даже сейчас, спустя год, не могу сказать, что мне удалось ее полностью решить, но главное все усвоили: генеральный директор — это не мама, которая расскажет, что делать. Есть руководитель, к которому ты должен прийти с готовым решением.

Невозможно постоянно заражать всех верой в общее дело. Если команда не отзывается на твои идеи и предложения, скорее всего, наступил период эмоционального выгорания. Я почувствовала его симптомы в своей команде как раз в период эксперимента с делегированием.

Он стал лакмусовой бумажкой, которая позволила определить, с кем мы пойдем дальше. В команде стали появляться новые сотрудники, несколько человек покинули компанию. Приходили люди, готовые выкладываться, реализовываться, и нужно было лишь, как кирпичики, подкидывать им идеи, из которых они самостоятельно строили новые стены.

Никаких увольнений не потребовалось, команда преобразовалась естественным образом.

Денежной или «должностной» мотивацией мы не пользовались, заработные платы топ-менеджмента и так привязаны к прибыли компании. Все зависело от людей: кто-то не может стоять на месте, хочет развиваться и становиться «олимпийским чемпионом». Я за то, чтобы стараться выращивать таких людей в команде, помогать им развиваться вместе с компанией – и делегирование тут очень помогает.

За время декрета у меня сложился график, который сначала был просто необходим, а позже доказал свою эффективность: два дня в неделю я работаю удаленно из дома. В офисе общаюсь с коллегами, разбираю кейсы.

Операционную работу, связанную с почтой, таблицами, аналитикой, написанием статей, я делаю из дома: там удается погрузиться в цифры и детали в абсолютной тишине и спокойствии.

Дни, проведенные дома, дают возможность сформулировать какие-то идеи: так, мы сейчас заканчиваем разработку стратегии развития компании на ближайшие два года, до написания которой раньше просто не доходили руки.

Одной из главных проблем делегирования полномочий, на мой взгляд, является боязнь стать заменимым и потерять авторитет, дав возможность подчиненному научиться принимать сложные решения.

Я  стараюсь строить в компании диалог, а не монолог: даже если сотрудники высказывают мнение, с которым я категорически не согласна, я готова их выслушивать.

Чтобы сохранить уважение коллектива, нужно позволять ему учиться, не замыкать все решения на себе.

Следующий этап для меня — делегировать оставшиеся «лишние» задачи,  чтобы освободить время на разработку и  развитие новых направлений бизнеса. Для этого необходимо сократить число руководителей, с которыми я контактирую напрямую, с десяти до пяти человек. Надо помочь людям вырасти, и профессионально, и психологически, поверить в то, что они могут все свои вопросы решать самостоятельно.

Декретный тайм-аут, продлившийся с сентября до Нового года, позволил мне отключиться на время от рутины и, вернувшись к работе, ясно увидеть общую картину.

Продолжая делегировать все больше задач и после возвращения, оставляя за собой право на два дня «домашнего офиса», в которое я доступна только по экстренным вопросам, я поняла, что постепенно изменились и команда, и атмосфера, и продуктивность — и только в лучшую сторону.

Читайте также:  Какие вакансии открыты в кризис в известных белорусских компаниях

Что касается финансовых результатов, в течение последнего полугода наиболее активных изменений мы перевыполнили план по доходности на 25%, а по сравнению с прошлым годом выросли на 35%.

Бизнес-школа ИПМ

НАИБОЛЕЕ ЭФФЕКТИВНЫЕ МЕТОДЫ ИССЛЕДОВАНИЯ БУДУЩЕГО

За последнее десятилетие подходы к исследованию будущего претерпели значительную трансформацию. Сейчас основными считаются следующие три тренда.

1⃣ Взаимная интеграция количественных и качественных методов, за счет которой можно компенсировать недостатки одних инструментов преимуществами других.

Например — использование результатов математического моделирования как входящей информации для работы экспертных групп и дальнейшая «ручная» калибровка с учетом мнений специалистов о тех параметрах или взаимосвязях, которые невозможно или сложно смоделировать.

2⃣ Развитие мультидисциплинарных и межотраслевых исследований, позволяющее приблизиться к точной оценке и прогнозированию реальных процессов. Скажем, оценка перспектив использования новых материалов в энергетике или применение нейробиологических подходов к анализу поведения экономических агентов требуют объединения знаний из многих разобщенных сфер.

3⃣ Широкое использование цифровых технологий, искусственного интеллекта, анализа больших данных создает новый класс исследований будущего.

Они могут принимать разные формы — от визуализации (например, с помощью дополненной или виртуальной реальности можно оказаться внутри семантического кластера глобальных трендов и изучить все в 3D-формате) до предиктивной аналитики на основе машинного анализа документов, для которой разработка рыночного консенсус-прогноза в буквальном смысле минутное дело.

Классификация методов работы с будущим может основываться на разных признаках.

Например, методы можно разделить на количественные и качественные; использующие первичное экспертное знание и обработку вторичной информации; опирающиеся на креативность и на взаимодействие специалистов; базирующиеся на оценке связей между различными параметрами и факторами и на интеграции в систему принятия решений.

Максимальное количество методов применяется в классическом форсайте — процессе систематической научно обоснованной оценки перспектив будущего науки, экономики и общества с учетом глобальных трендов, внутренних заделов и с вовлечением всех стейкхолдеров, формирующих будущее.

В его портфеле более 80 инструментов, используемых в экономическом анализе, социологии, маркетинге, эконометрике, психологии, менеджменте, дизайне мышления, структурном и морфологическом анализе и т. д. Кроме того, форсайт использует собственные уникальные методы, среди которых в первую очередь стоит выделить опрос экспертов Дельфи, построение технологических дорожных карт и форсайт-сессии. ___________________

По материалам HBR, 2021 #ЛюбопытныйФакт

???? Еще больше интересного на нашем сайте ➡https://www.ipm.by/media/

Топ-10 ошибок руководителя, разрушающих бизнес — Личный опыт на vc.ru

Предпринимательскую деятельность начал более 8 лет назад. Первый бизнес основывался на онлайн продажах кружек с напечатанными изображениями. Сегодня руковожу двумя предприятиями – в нефтегазовой отрасли и в сфере развлечения. За эти годы совершено немало глупых ошибок, и вот топ 10 из них.

Ни один руководитель не может все делать в одиночку. Неумение делегировать полномочия ведет к неудачам. Я не мог понять, зачем платить за работу другим, если могу ее делать сам. В один из вечеров, подметая офис после ухода сотрудников, я посмотрел на часы и понял, что пора что-то менять. В попытке сэкономить 1000 рублей я терял бесценные часы, которые мог бы уделить своей семье.

Без очерченного круга задач, мероприятий, разделения их по ответственным лицам, хорошего результата ждать не приходится. Я научился поручать задачи сотрудникам, поверив в их силы. Сфокусировался на роста бизнеса. Внимание переключилось на стратегические цели, показатели компании начали расти быстрее.

Умение правильно выражать мысли помогает избежать многих проблем. Люди воспринимают информацию по-разному. Чтобы результат совпал с ожиданием, следует задать пару уточняющих вопросов: «С чего начнешь?», «Как будешь действовать?». Это поможет убедиться, что задача донесена до подчиненных правильно.

Если человек не понимает, что от него хотят, он самостоятельно додумает часть информации и выполнит работу неправильно. Конечно, есть риск столкнуться с некомпетентными сотрудниками. Но если работники снова и снова ошибаются, не торопитесь выказывать недовольство.

Предпринимательство зиждется на деньгах и прибыли. Попытка ведения бизнеса совместно с другом грозила крахом и партнерских, и личных отношений. Сначала оба горели воплощением стартапа в жизнь. Затем наступил период выяснений, какую пользу принес каждый участник дела, каждый «тянул одеяло» на себя.

Чтобы не попасть в неприятную ситуацию, стоит заранее провести четкую грань между дружбой и бизнесом. Договоренности лучше закрепить юридически. Мы с другом определили круг ответственности и задач, обозначили финансовые обязательства. Прагматичный подход помог сохранить дружбу, хотя периодически трудности все равно случаются.

Завышенные ожидания погубили не один хороший проект. Уже на старте стоит определить затраты, понять, какие сложности подстерегают. Не следует отмахиваться от неприятных прогнозов. Мы с другом видели по расчетам, что окупаемость плана не уложится в год. Но не хотели признавать факты.

Когда иссякли деньги для покрытия издержек на банковском счете, пришлось в срочном порядке пересчитывать бизнес-модель и полностью менять ее концепцию. Нам повезло, что удалось избежать точки невозврата и сохранить предприятие жизнеспособным.

Прежде чем начать собственное дело, стоит поработать «на дядю». Это поможет понять специфику работы определенной индустрии. Да, иногда выстреливает стартап у людей без опыта. Но в 9 случаях из 10 неумение выстраивать бизнес-процессы разрушит ваше предприятие.

Работа на чужой бизнес иногда затягивает. В дальнейшем тяжело отказаться от стабильной зарплаты, рискнуть и начать с нуля. Но понимание отрасли, представление портрета аудитории клиентов, дает знания, которые станут конкурентным преимуществом.

Не стоит идти на слишком тесное сближение с подчиненными. Удержание дистанции помогает сохранить рабочие отношения.

Личное общение подрывает авторитет руководителя и усложняет решение вопросов кадровых перестановок.

Сближение проявляется в мелких деталях, таких, как переход на «ты», использование ненормативной лексики в отношении сотрудников, общение на личные темы. Следует избегать подобных ситуаций.

Приятели не критикуют друг друга, не пытаются исправить. Но эффективный руководитель постоянно оценивает работу подчиненных, критикует, чтобы добиться перемен и развития. Не пытайтесь стать другом, ведь дружба – это союз равных, а отношения «начальник-подчиненный» не предусматривают равенства в полномочиях.

Сначала практика вопросов и распоряжений в виде электронных писем казалась хорошим решением. Но затем стало понятно, что отправленные емайлы возвращаются бумерангом с еще большим количеством вопросов. Работники не спешили выполнять поручения, надеясь, что удастся их избежать при помощи отписок.

Такой метод взаимодействия хорош только для простых договоренностей, понятных участникам дискуссии. В остальных случаях, сотрудник, получивший письмо, стремился переадресовать его коллеге с помощью шаблонной отписки. Вместо решения проблема только усугублялась, живое обсуждение более конструктивно.

Однажды к нам поступил запрос от большой сети магазинов, заинтересовавшихся технологией. Это была оригинальная разработка в виде прототипа. От руководства сети поступил запрос о стоимости поставок в каждый магазин, после мы долго обсуждали условия сделки по телефону.

Я потирал руки в предвкушении прибыли, считал нули на банковском счете и прикидывал, куда вложу полученную выручку. Как вы уже догадались, запрос так и остался запросом. Теперь мы открываем шампанское, только когда деньги оказываются на счету.

У англичан есть хорошая поговорка: «Bite off more than you can chew». Перевести ее можно как «руби сук по себе». Я слышал о профессиональном выгорании, но был уверен, что меня это не коснется. С энтузиазмом тянул любые задачи. Но оказалось, что у каждого человека есть свой предел, и надо его знать.

Я прошел через сложный период, когда взвалил на себя непомерную ношу. Было тяжело, и теперь я понимаю, что тогда достиг своего предела. Знаю, что лимит прочности есть и у сотрудников, его тоже стоит знать.

Не следует обещать бонус за переработку на выходных, расплатой будут ошибки в работе, брак на производстве или личностные срывы. Я не предлагаю давать поблажки, но и перегружать сотрудников надо осторожно.

Главное, чему я научился за годы в роли управленца – это умение признавать и принимать ошибки. Раньше всегда искал виноватых среди подчиненных, если дела шли не так, как задумано. Со временем понял что, сначала следует задать вопрос себе: «Что ты сделал, чтобы предотвратить проблему? Был ли запасной план, чтобы исправить ее вовремя?».

Теперь задаю себе эти вопросы каждый раз, даже если уверен, что неприятность произошла не по моей вине. Управленческая работа в нефтегазовой отрасли научила, что цена ошибки может стоить компании миллионов. Этот опыт сделал меня осторожнее в принятии решений, научил принимать в делах личную ответственность.

Любая ошибка – это ценный опыт. Не стоит бояться неправильных действий, но каждая ошибка должна послужить полезным уроком. В моей практике были сотни ошибок, научивших меня тому, что я умею сейчас. А какие ошибки на предпринимательском пути можете вспомнить вы? Что из перечисленного было для вас актуально?

4 проблемы делегирования: советы экспертов, как их преодолеть

Делегирование — ключевая компетенция руководителя. Это закономерный этап роста бизнеса, когда необходимо расширяться, пересматривать структуру и принципы управления. В теории с этим согласится каждый предприниматель.

Однако на практике многим сложно отпустить процессы. Бизнес-тренер Людмила Городничева, партнер компании Right Solution, выделяет четыре причины, по которым предприниматели оттягивают момент делегирования:

  1. «Никто не сделает так хорошо, как я сам(а)».
  2. «Я люблю это делать сам(а)».
  3. «Быстрее сделать самостоятельно, чем объяснить другому, как делать».
  4. «Не доверяю тем, кто рядом, некому делегировать».

Эти четыре страха предпринимателя не совсем беспочвенны, по мнению эксперта. Когда человек погружен в процесс глубоко, ему действительно сложно объяснить в деталях, как он что-то делает. К тому же на начальном этапе предприниматель часто ограничен в бюджете на персонал и не может привлечь в проект самых лучших и опытных сотрудников.

Плюс на этапе формирования команды у предпринимателя еще, как правило, нет управленческого мышления — ему только предстоит развить такие менеджерские навыки, как постановка задачи и контроль результата. Но это обязательный этап, если он хочет перейти на новый уровень.

Читайте также:  Декларация соответствия на продукцию в рамках 44-фз и 223-фз

«Затраты на разъяснения — это инвестиции в будущий успех: чем лучше руководитель умеет ставить задачи и делегировать, тем лучший результат он получает», — дополняет Лариса Филатова, HR-директор ОЭЗ «Технополис «Москва».

Замыкая на себе все решения, вы становитесь «узким горлом», и это может навредить вашему бизнесу, замедлив производительность. К тому же, сосредотачиваясь на одних задачах, вы будете упускать из виду другие, не менее важные роли — невозможно охватить всё сразу.

Если вы не уверены, пора ли вам уже передавать функции, то можно задать себе несколько вопросов. Коуч Ирина Михайлова советует: «Взгляните на свою прошлую неделю или месяц. Что из того, что вы планировали, сделали? А что не успели? На что ушло время — на стратегию или рутину?». Когда на стратегию времени не остается, руководителю пора брать помощников.

«Возможность подумать о том, где бизнес сейчас и где он будет через пару лет, — ключевая черта успешного предпринимателя. Если не заниматься стратегией (а в большом потоке оперативных задач это трудно), то добиться успеха крайне сложно», — отмечает Людмила Городничева.

Эксперты солидарны: делегирование невозможно без хорошей команды, потому что руководителю важно чувствовать, что люди его поддержат и смогут выполнить работу качественно. Чтобы передать задачи, надо полностью доверять своим коллегам.

Александр Григорьян, исполнительный директор цифрового медиаагентства i.com, отмечает, что самое сложное при делегировании — научиться полностью доверять команде по уровню проработки задач. «Первое время возникает стремление сделать всё самому, ведь тогда результат будет лучше. В такой ситуации устаешь еще больше, а сотрудники, наоборот, расслабляются», — признается он.

«Чтобы не было страха делегировать, важно правильно подбирать команду. Смотрите не только на профессиональные качества, но и на совпадение ценностей. Если вы гиперответственный человек, ищите таких же», — советует Людмила Городничева.

HR-директор ОЭЗ «Технополис «Москва» Лариса Филатова уверена, что на то, как быстро руководитель учится делегировать задачи, влияет уровень профессионализма и вовлеченности его сотрудников.

Когда начальник видит в своих сотрудниках сильных профессионалов, готовых брать ответственность и достигать результатов, то ему психологически легче расставаться со своими обязанностями, доверив их подчиненным.

Карьерный консультант Наталья Ташинцева отмечает, что задача руководителя — собрать такую команду, где все были бы разными и дополняли друг друга. Чтобы правильно делегировать, надо прописать роли в команде, которые нужны для бизнеса, и какие сильные стороны людей нужны для этого. При этом подбирать людей стоит чуть-чуть на будущее, то есть у руководителя должно быть стратегическое видение на несколько лет вперед.

Например, у вас интернет-магазин, и вы ищете на hh.ru помощника с чисто техническими функциями — чтобы принимал и собирал заказы, связывался с клиентами, оформлял доставку курьером. Всем остальным — планированием, оптовыми закупками, складской логистикой, развитием сайта, маркетингом — вы пока занимаетесь самостоятельно.

Но рано или поздно вам понадобится человек, с которым вы эти задачи разделите. Не факт, что к тому времени вы уже сможете привлечь опытного специалиста конкурентоспособной зарплатой. Да и ввести нового человека в нюансы вашего бизнеса — задача не на пару недель.

Будет проще постепенно вырастить себе такого сотрудника из помощника, которого вы ищете на простые задачи сейчас, а на его место потом взять другого.

Поэтому уже на данном этапе ищите не просто исполнительного человека, а способного и перспективного, заинтересованного в росте. Постепенно доверяйте ему больше и больше своих задач. Объясняйте и показывайте, как с ними справляться.

Легко сказать — доверь, наконец, часть дел другим, но как это сделать? В следующей статье мы расскажем про конкретные инструменты искусства делегирования, которые советуют бизнес-коучи.

А для поиска тех, кому вы будете делегировать свои задачи, к вашим услугам возможности hh.ru: размещайте вакансию или ищите по базе резюме. Или совмещайте одно с другим.

Почему топ-менеджеры принимают неадекватные решения

Татьяна Ковалева

Во время реорганизации и существенных изменений в крупных компаниях у людей возникает ощущение полной дикости и нелогичности управления. Стоит разобраться – что происходит?

«Основной доминантной стратегией управления человеческими ресурсами в нашей компании является создание атмосферы неопределенности и поддержания высокого уровня тревожности персонала.

Достигается это за счет отсутствия долгосрочного планирования, отказа от разграничения обязанностей между сотрудниками и отсутствия четкой постановки задач. При этом сотрудники вынуждаются к максимально проактивной позиции, в противовес максимально пассивной позиции руководителей.

В дополнение к этому создается состояние неопределенности и выученной беспомощности за счет непоследовательности в действиях руководства, из-за чего высокий уровень неопределенности начинает восприниматься исключительно как фактор внешней среды, не подверженный какому-либо влиянию.

При возникновении любой проблемы, вместо постановки задачи, подчиненному транслируется требование: «сделай, чтобы все было хорошо, или тебе будет плохо».

Это эпизод домашнего задания одного из слушателей программы MBA. Довольно точное описание типичной внутренней среды российской компании. Вряд ли это сюрприз для читателей. Так или иначе, каждый сталкивался с бессмысленным демотивирующим менеджментом. А ведь такие руководители часто прошли не одно обучение в бизнес-школах.

Меняется только фасад

Я стала обращать внимание на подобные эпизоды, когда раз за разом слышала вопросы от слушателей: «Вы говорите очень правильные вещи, наши руководители учились у Вас, но ничего не изменилось, они не применяют эффективные методы».

И в какой-то момент я задумалась, почему так может быть? Люди проходят обучение, прекрасно ориентируются в современных концепциях, моделях и технологиях, в компаниях появляется новая терминология, которой легко жонглируют руководители (бирюзовые компании, кайдзен, вовлеченность…), но часто меняется только фасад, основа остается прежней.

При этом, лично зная некоторых таких руководителей, могу сказать, что они вполне компетентны, как управленцы, им не откажешь в харизме, они точно знают, что надо делать для эффективности. Но делают другое.

В попытке как-то это объяснить, я начала наблюдать и анализировать – что происходит в компаниях, прежде всего, во время сложных реорганизаций. Поскольку в этот период многие процессы, невидимые в стабильной фазе, выходят на поверхность, действия людей становятся более активными. И натолкнулась на очевидную гипотезу: в крупных российских компаниях другая повестка дня.

Например, сливаются два или несколько предприятий. Официальная версия и реальная причина могут совпадать. Действительно, кризисные явления несколько схлопнули рынок, и чтобы выжить и преуспеть, надо объединить активы и сражаться вместе. А не друг против друга.

Начинается проект слияния. Нанимаются крутые консалтеры.

Формируются рабочие группы, которые изучают бизнес-процессы компаний с целью их выравнивания в контексте лучшей бизнес-практики, на стратегических сессиях выстраиваются оптимальные организационные структуры.

Продумываются критерии и механизмы увольнения людей с дублирующих позиций с целью достижения синергии, разрабатываются процедуры отбора и работы с провайдерами, поставщиками – все по классике управления изменениями.

Бессмыслица вместо менеджмента

Но в моменте реализации решений что-то начинает идти не так. Какие-то предложения групп просто игнорируются, другие реализуются мгновенно, несмотря на предупреждения о необходимости переходного периода.

Часть эффективных подразделений просто сметают с лица земли, остается только редкий, в большинстве случаев случайно уцелевший квалифицированный персонал.

А другие подразделения не трогают вовсе, хотя там явно превышение численности и, чем сотрудники занимаются – непонятно.

Людей увольняют или выводят на аутсорсинг под предлогом сокращения издержек и повышения прозрачности, при этом заключают договора с поставщиками по втрое завышенным ценам от рынка. А когда становится понятно, что функция, выведенная на аутсорсинг, не работает, опять начинают набирать персонал, но уже неквалифицированный и необученный.

Проект распределения зон ответственности и полномочий между смежными подразделениями вообще на стопе. Более того, принимаются непостижимым образом решения, которые создают еще больше ничьих приграничных территорий. На проект реорганизации ставят внешне умного топ-менеджера, но он почему-то не убирает трех заместителей из предыдущей команды, которые явно вставляют палки в колеса.

Хотя вроде имеет все полномочия одернуть их.

В результате талантливые сотрудники – кого обучили, кто знает, как надо – да и все остальные, кто попал в жернова этой организационной машины, дезориентированы. Бессмыслица какая-то. Ведь это неэффективно и неразумно.

Но если сотрудник начинает задавать неудобные вопросы или очевидно саботировать реализацию решений, сами понимаете – где он оказывается. Создается атмосфера тревожности, неопределенности, на фоне которой от персонала при этом требуется непрерывный подвиг. Комплектация закупается по завышенным ценам – тем более обязаны снизить себестоимость.

Профессионалы сокращены, а планы производства, продаж, ремонтов повышаются? Ищите внутренние резервы. Компании ведь нужна эффективность.

Как объяснить бардак во время реорганизации?

Чем крупнее компания, тем сложнее ее история и запутаннее реальная структура собственности и групп влияния. От крупной компании кормятся многие. Помимо прямых интересов самих акционеров, рядом толкутся подрядчики, посредники, партнеры, союзники, инвесторы и прочие сущности.

И все они что-то имеют от текущей ситуации, и хотят иметь больше. А реорганизация меняет людей, полномочия, потоки, перераспределяет власть. Любое существенное изменение в крупной компании является потенциальной угрозой для статус-кво всех заинтересованных лиц.

Особенно, если повсеместны инсайдерские сделки, «свои» заказы, поставщики… Поэтому резко появляется или актуализируется новая повестка дня: выведение ожидаемо своих денежных средств из-под удара и удержание влияния.

В ситуации стабильности это не столь очевидно, но в период реорганизации все начинают «дергаться», чтобы подстраховаться.

Схемы, конечно, используются разные по специфике. Например, если есть возможность, срочно «осваиваются» бюджеты уже выигранных многомиллионных тендеров без выполнения работ. При этом проект изменений уже начался и надо переводить людей в новое юридическое лицо.

Само собой, переводят весь неликвидный персонал, оставляя на старом юридическом лице компетентов, чтобы под шумок опять выиграть тендер у заказчика, который точно так же быстро «осваивается» без выполнения работ.

В результате, когда, наконец, персонал переведен и консолидирован, заказчик требует выполнения работ, за которые уже уплачены значительные деньги. Новая компания, как правопреемник, попадает в сложные условия.

Этим можно воспользоваться, развести руками и объяснить, что деньги куда-то ушли, и чтобы завершить работы, придется выделить еще ресурсы.

Читайте также:  Банковская гарантия по 223-фз: что это такое, требования

«Война за территории» вместо эффективности

Поскольку люди все уважаемые, нет особенного смысла разбираться – куда именно ушли или «зарыты» капиталы. Заказчик пальчиком погрозит и, что делать, выделит еще. Но на этот раз весьма ограниченные средства.

Здесь и пригодится национальная черта российского народа: способность на подвиг. За скромные средства надо выполнить сложнейшую работу в кратчайшие сроки. «Сделай так, чтобы было хорошо, а то тебе будет плохо». И ведь выполняют.

Остаются после работы, выходят в выходные, некоторых на каретах скорой помощи увозят с работы, но выполняют. Особенно, если в критический момент директор попросит по-человечески и денежку посулит.

Так что никак не эффективностью заняты мощные стейкхолдеры крупных российских компаний во время реформирования, а войной за территории, с которых можно кормиться.

Поэтому и не дают грамотно распределить функциональные обязанности и полномочия между службами, ведь именно такие зоны являются средством манипуляции при коррупционных схемах, убрать их никак нельзя, и сотрудникам, которым не повезло (или повезло, как посмотреть) находиться в этих зонах отчуждения, приходится привыкать не задавать вопросов.

Просто выполнять приказы, чаще всего разнонаправленные. Сегодня беги сюда, завтра – туда. Привыкать и принимать, что одно решение по отношению к разным игрокам будет основано на разных критериях: здесь по цене, а там по истории отношений, здесь по нормативам, а там – потому что так надо.

Что в этот период договоренности используются как временное соглашение, действующее до момента изменения обстоятельств или интереса.

«Только настроение испортили»

Как в этих условиях использовать знания по регулярному менеджменту или лучшую западную бизнес-практику? Вспомнила восклицание одного из слушателей, когда я преподавала предмет «управление изменениями» большой группе кадрового резерва одной крупной компании в период реструктуризации. Довольно молодой, с накаченным торсом, с прикольными татуировками, сильный производственник. Он вдруг спросил: «Зачем нам все это знать? Они (топ-менеджеры) никогда не будут так делать. Что изменится от того, что мы знаем – как правильно, как надо? Только настроение испортили».

Я тогда подумала, что бизнес-образование может сыграть злую шутку с компанией. Необученные, незнающие сотрудники воспринимают неадекватные действия менеджеров как данность, вроде как природное явление. Да, штормит, ливень на дворе, это неприятно, будем все мокрые, но ничего не поделаешь, так устроена жизнь.

Обучение лишает их права на незнание. Теперь они знают и понимают, что это конкретные действия/бездействия конкретных людей приводят к тому, что они вынуждены перерабатывать и напрягаться, чтобы не дать процессам рухнуть, несмотря на чудовищные перекосы в управлении.

Догадайтесь, что происходит с лояльностью и мотивацией персонала, лишенного права на незнание?

Так реорганизации компаний с хитрой повесткой дня гнобят персонал, создавая ощущение полной дикости и нелогичности управления, убивая мотивацию и желание работать.

Что любопытно, в подобном положении могут оказаться и сами топы. В особенно сложных, запутанных компаниях наемных топ-менеджеров, судя по всему, часто используют «втемную».

На момент заключения трудового контракта акционеры или их представители говорят топам грамотные слова об эффективности, о ресурсах, о полномочиях. И на первых порах все выглядит правдоподобно.

Однако управленцам стоит помнить, что в период передела власти любые договоренности являются только временным соглашением, действующим до момента изменения обстоятельств или интереса. А меняются они очень быстро.

Правил нет, но ход сделать надо

Нам часто кажется, что в конкретном плохом решении, негативно повлиявшем на нашу жизнь, есть чей-то злой умысел. Существует даже теория заговора, объясняющая важнейшие исторические и экономические события «результатом сговора некоторой группы людей, управляющих этим процессом сознательно из корысти, амбиций или иных интересов».

Не буду утверждать про мировое правительство, но на уровне групп интересов крупных компаний все обстоит значительно хуже. Сознательное управление даже со стороны мажоритария очень ограничено. Никто не знает всей схемы и всех правил. Идет своеобразная игра втемную на многих досках одновременно.

При этом полностью нельзя быть уверенными – кто противник, а кто союзник, кто играет за тебя, а кто против? Все может поменяться мгновенно, неизвестно даже – по каким правилам они играют: в шахматы, шашки или в Го. При этом игру остановить нельзя. Надо ходить. Примерно так выглядит игра во власть в сложных структурах при высоких ставках.

Максимизировать свой интерес, но не подставиться. Только вместо шахматных фигурок: люди, производства, поставки, инвестиции, заказы и прочие элементы бизнеса.

«Когда большие псы грызутся, щенкам лучше отойти»

Поэтому умные наемные топы понимают, что выбор у них небольшой: можно, конечно, сразиться с системой, применять все правильные методы реорганизации и прослыть сильным менеджером и даже героем.

Это вариант отличный, если топ – тяжеловес, если он сам – человек самого влиятельного акционера, и если цели акционера совпадают с целями эффективности компании. Если же все не совсем так, велик риск, что топа «сольют» при первой же проблеме, ведь надо же будет на кого-то списать неудачи.

Поэтому второй вариант – пытаться уцелеть, лавируя между непонятными интересами в разной степени известных могучих людей и структур. В глазах персонала можешь выглядеть слабо: непоследовательные решения, странные альянсы.

Но это издержки системы, тут вам не кино, бывает, что нюх шакала важнее позы льва. Внешне может и не герой, зато выше шанс уцелеть и остаться полезным в новой группе и системе.

Марк Розин написал интересную статью: «Мягкая сила» или «сумасшествие»: как эффективно менять людей и организации». В ней он рассуждает о стратегиях поведения реформаторов. Грамотные рекомендации профессионального консультанта с большим опытом работы с компаниями.

Поэтому все это правильно и надо учитывать. Но если вы работаете или реформируете компанию с политической составляющей, и не учитываете скрытую игру серьезных людей, профессионализма на западный манер может не хватить даже для выживания.

Тот же выдающийся управленец Владислав Баумгертнер, упомянутый в статье Розиным, несмотря на весь его суперпрофессионализм как менеджера, стал «мальчиком для битья», не уловив едва заметный запах раздражения сильных игроков.

Не стать разменной пешкой в партии, которую разыгрывают скрытые влиятельные силы – основная повестка дня топа при реформировании крупных структур.

Война на два фронта

Топ-менеджеры воюют на два фронта. С одной стороны – влиятельные люди сверху, с другой – персонал. В крупных компаниях все проблемы – от среднего менеджмента. Это у них риски не вписаться в новую систему грозят существенными потерями в материальном и статусном плане.

Это они держатели и участники коррупционных схем, хотя не всегда четко их себе представляют. Это они принадлежат одному или другому клану, альянсу, дружескому кругу, по-разному можно назвать.

Поэтому так часто меняют команды полностью, на всякий случай, если есть карт-бланш от владельцев.

И даже это не подстраховывает. Я была страшно разочарована, когда узнала, что, начиная с определенного момента, в северо-западном отделении Сбербанкастали готовить кадровый резерв для встречи с Германом Грефом по типу традиционных «потемкинских деревень».

Ребят собирали и давали точные указания: что говорим, что не говорим, какие идеи предлагаем, а какие ни-ни. И попробуйте сказать что-то другое – сразу в «черный список».

Знает ли один из самых сильных управленцев России о таких играх своего среднего менеджмента? Играх, совсем небезопасных для инициатив Сбербанка, поскольку они губят на корню инновационную корпоративную культуру, которую Греф пытается внедрить.

Да, ему непросто, приходится играть на многих досках одновременно, но в России защита от злоупотреблений должна быть постоянной повесткой дня любого топа, ориентированного на инновационность.

Так что при общей декларируемой цели: повышение эффективности и конкурентоспособности, по факту в крупных компаниях разворачивается совсем другое представление. На одном уровне – акционеры и другие влиятельные сущности, которые кормятся от компании, ведут непрерывную войну за личные зоны влияния, дергая за ниточки тех, кого удалось зацепить.

На втором уровне – топ-менеджмент вовлечен в свою игру на несколько фронтов, проскакивая между разнонаправленными запросами групп влияния. Наконец, самый низ компании – рядовые сотрудники, которым предлагается на своих плечах выносить все тяготы непрерывной перестройки в атмосфере неопределенности, стресса, отсутствия смысла в решениях.

Игра это или война – зависит от терминологии и от участников, от методов, которые они используют.

Современные бизнес-правила, которым учат в бизнес-школах, основаны на базовых предположениях, что наиболее эффективными для компании являются подходы, которые предполагают: ведение конкурентной войны цивилизованными методами на рынке; и создание атмосферы профессионализма, сотрудничества и вовлеченности внутри компании.

Считается, что такой подход к ведению дел приносит выигрыш для всех участников. Цивилизованная конкуренция на рынке приводит к повышению качества предлагаемых услуг и товаров. Атмосфера профессионализма, вовлеченности и сотрудничества внутри компании обеспечивает инновационность, высокую отдачу и приличные заработки персонала.

Как результат, наиболее профессиональные компании максимизируют возможный доход акционеров, обеспечивая естественный отбор самых эффективных и инновационных компаний. Тем самым создается и поддерживается высокий уровень общественного блага.

И пока это единственный известный подход к созданию развивающихся инновационных экономик с высоким уровнем жизни населения.

Почему далеко не везде применяется в России? Видимо, потому, что у нас не инновационная экономика с высоким уровнем жизни населения.

Встает вопрос: а надо ли этому учить, если не применяют? Мой ответ: да. Обучение лишает акционеров, менеджеров, население в целом, права на незнание. Заставляет брать личную ответственность за выбор. Процесс медленный, но хоть какая-то надежда.

Понравилась публикация? Ставьте нам лайк

и подписывайтесь на канал! 🙂

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *