Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

Кто из нас не мечтает получить высокооплачиваемую профессию, которая при этом способствовала бы поддержанию престижа и высокого социального статуса.

Один из таких видов деятельности – топ-менеджер, эта профессия открывает немало перспектив и выгод, но в то же время и требования, предъявляемые к соискателям, исключительно высоки.

В этой статье мы расскажем подробнее о том, кто такой топ-менеджер и как им стать, чем отличается топ-менеджер от обычного руководителя среднего звена, какие функции он выполняет, какими навыками и компетенциями должен обладать успешный кандидат на эту должность.

Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

О такой позиции, как топ-менеджер слышали все, но мало кто знает, что она собой представляет. Разберемся подробнее, чем занимаются эти специалисты и имеет ли смысл стремиться к такой работе.

Первое, что нужно понимать: топ-менеджер – это одно из первых лиц фирмы.

В отличие от обычного менеджера, приставка к названию должности «топ» означает его принадлежность к высшему управленческому звену.

Основное отличие топ-менеджера от любого другого наемного работника состоит в том, что люди, занимающую эту позицию, от имени собственников предприятия осуществляют руководство им. От эффективности топа во многом зависит и прибыльность бизнеса.

Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

Следует отметить, что хотя для государственных органов, партнеров и сотрудников компании эти люди представляют управленческую верхушку, тем не менее топ-менеджеры являются наемными сотрудниками – собственники бизнеса принимают их на работу для выполнения определенных функций и в случае, если те не будут справляться с поставленными задачами, их можно уволить, равно как и любых других работников. Выделяют несколько критериев, которые отличают топ-менеджера от любого другого руководителя среднего и низшего звена.

  • Влияние на деятельность фирмы. Отличительной чертой любого топ-менеджера является существенное влияние, которое он может оказывать на бизнес-процессы компании. Как правило, руководитель высшего звена отвечает за какую-либо одну сферу деятельности предприятия. Например, финансовый директор курирует доходы и расходы, коммерческий несет ответственность за сбыт, директор по развитию занимается маркетингом, улучшением обслуживания клиентов и расширением сети представительств, а директор персоналу работает с персоналом. От решений руководителя во многом зависит, насколько будет успешна активность фирмы в определенном направлении.
  • Подчиненность собственникам предприятия. Топ-менеджер компании может подчиняться владельцу компании, представителю собственника предприятия (совету директоров) или правлению, если это предусмотрено уставом. В некоторых фирмах есть два руководителя: один курирует стратегическую работу (президент), второй – текущую деятельность (генеральный директор). В этом случае топ-менеджер может подчиняться как обоим сразу, так и кому-то одному из них.
  • Расширенные полномочия. Глава компании проявляет значительную самостоятельность в принятии решений и обладает самыми широкими полномочиями. Этот специалист считается главным в своей области, что создает определенные сложности при оценке его эффективности и правильности принимаемых им решений. Именно поэтому для определения качества управления на предприятии в большинстве случаев используются результаты работы всей организации в целом, неверно принятое управленческое решение может нанести бизнесу существенный ущерб, а в некоторых случаях даже привести к банкротству.
  • Большое количество подчиненных. Наличие большого количества подчиненных является одним из основных, но не главным признаком топ-менеджера, поскольку нередки ситуации, когда менеджеры низшего звена имеют в своем подчинении достаточно большое число работников. Бывает и такое, что у одного из топ-менеджеров нет совсем подчиненных, например, у главного дизайнера, хотя на практике такие случаи встречаются крайне редко.
  • Крупный размер компании. Говоря о топ-менеджменте, обычно имеется в виду большое предприятие, поскольку круг должностных обязанностей руководителя мелкого и среднего бизнеса существенно отличается от того, что требуется в крупных холдингах.

Топ менеджеры имеют большие ресурсы – они распоряжаются бюджетом предприятия, имеют доступ к банковским и налоговым данным. Они имеют право собирать совещания, принимать решения, связанные с наймом и увольнением персонала.

Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

Топ-менеджер как старший специалист в солидной компании несет ответственность за бизнес-процессы, которые происходят в фирме.

  • Топ-менеджер представляет интересы предприятия на бизнес-встречах и деловых переговорах. В компетенции этого специалиста входит развитие предприятия. Управляющий фирмой обсуждает планы, а также утверждает необходимые нормативы и стандарты. Поскольку именно на топ-менеджере лежит вся ответственность за эффективность и прибыльность бизнеса, то ни одно новшество не обходится без его непосредственного одобрения.
  • При возникновении любых ЧС, когда нижестоящий начальник не может решить проблему, ее берет под контроль топ-менеджер. Он курирует ситуацию, принимает решения по ее исправлению, а также определяет виновных и принимает административные решения об определении меры их ответственности. Распоряжения топ-менеджеров могут обжаловаться исключительно в судебном порядке, ни один работник фирмы, включая ее владельца, не имеет права вмешиваться.
  • В функциональные обязанности топ-менеджера входит управление бюджетом организации, по окончании финансового периода он делает отчеты о расходовании средств. Управляющий распределяет полученную прибыль, одну часть отправляет на развитие фирмы, а другая часть идет в фонд дивидендов.
  • В обязанности главы компании также входит стимулирование работников низшего звена и утверждение программ мотивации. В ряде случае он может поручить это другим специалистам, но он обязан контролировать выполнения этой задачи. Основная цель управленца – создать условия, в которых персонал будет работать с наибольшей отдачей.

Важно! Более конкретные обязанности управленца компании фиксируются в должностной инструкции, обычно для управленческого персонала составляют персональные документы либо дорабатывают типовые.

Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

Если говорить коротко, то топ-менеджер должен обладать способностью принимать деловые решение (это качество предприниматели называют business judgement). Вне всякого сомнения, это должен быть трудоголик, готовый к ненормированному рабочему дню и частым командировкам.

Управляющий компании должен быть амбициозным человеком, в какой-то мере перфекционистом, но при этом ему должны соответствовать такие качества, как гибкость и маневренность.

Среди других личностных характеристик, необходимых для успешного управленца, можно выделить следующие:

  • адекватная самооценка – анализировать способности работников и корректировать их работу невозможно в случае, если топ-менеджер не может контролировать самого себя и оценивать свои решения; самокритика – это неотъемлемое качество, которое нужно любому руководителю;
  • амбициозность – топ-менеджер должен быть нацелен на решение серьезных задач и покорение новых вершин, только в таком случае он сможет поддерживать не только свой собственный настрой, но и «зажигать» остальных членов своей команды.
  • настойчивость – любой успешный человек рано или поздно сталкивается с необходимостью принимать быстрые и порой рискованные решения;
  • тактичность и коммуникабельность – чтобы создавать комфортные условия для работы, руководитель должен быть коммуникабельным; он должен демонстрировать уважительное отношение к персоналу, при этом высказывать только конструктивную критику;
  • требовательность – только авторитет лидера может обеспечить дисциплину в трудовом коллективе и слаженное исполнение должностных обязанностей;
  • креативность – стремление к нововведениям и преобразованиям, готовность внедрять прогрессивные методы работы и умение увлекать за собой других – вот настоящие качества успешного топ-менеджера.

Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

Среди основных деловых качеств, которые соответствуют позиции эффективного руководителя, можно выделить следующие:

  • умение осуществлять стратегическое и тактическое планирование деятельности компании;
  • навыки работы в команде, способность поддерживать и мотивировать людей;
  • хорошее знание тайм-менеджмента;
  • критическое мышление, способность к переосмыслению ситуации и окружающей действительности;
  • образованность, эрудиция, широкий кругозор;
  • умение поддерживать разговор на профессиональные и отвлеченные темы;
  • способность к распределению внимания сразу в нескольких направлениях;
  • инициативность;
  • стремление к успеху;
  • высокая скорость принятия решений;
  • умение грамотно использовать имеющиеся в распоряжении финансовые, человеческие и информационные ресурсы;
  • навыки четкой постановки задач персоналу;
  • умение налаживать эффективную коммуникацию с партнерами и контрагентами всех уровней.

Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

Оценку профессиональных качеств топ-менеджера мы оставили напоследок. Для эффективного управления крупной компанией приоритетными являются организаторские способности, а также личностные характеристики специалистов.

Существует немало примеров, когда управленец приходит на позицию топ-менеджера из другой сферы деятельности и при этом сумел эффективно выстроить работу команды благодаря своему умению оценивать имеющиеся ресурсы и четко делегировать полномочия.

Любые профессиональные навыки обычно становятся базой для развития лидерских качеств, практического и социального интеллекта. По мере приближения к верхушке управленческой пирамиды значимость профессиональных знаний уменьшается, поскольку, к примеру, директору заводу совсем не обязательно знать, как работает тот или иной станок.

Специализированные знания важны в любой отрасли, но если речь идет об управленческом персонале, то они уступают место деловым, а также личным. Именно поэтому далеко не всякий профессионал способен эффективно управлять компанией.

Тем не менее для любого кандидата на высокую позицию станут плюсом такие качества, как:

  • эрудиция, широта взглядов;
  • знание смежных отраслей работы;
  • стремление к получению новых знаний;
  • высокий уровень образования;
  • компетентность в отрасли деятельности компании;
  • большой опыт работы на аналогичной должности.

Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

К образованию кандидата на позицию главы компании предъявляются самые разные требования. В некоторые фирмы можно устроиться, имея за плечами одно только высшее образование: оно может быть гуманитарное, экономическое или техническое.

Читайте также:  Как кредиторам проконтролировать управляющего по банкротству

Далеко не всегда дипломы со специальностью «менеджер» обеспечивают прямую дорогу в ряды управленцев. Устроиться на позицию топ-менеджера сразу же после института практически невозможно.

Обычно в первые несколько лет молодому специалисту приходится набираться опыта на низших позициях.

Однако для солидной компании высшего образования бывает недостаточно, причем знание ситуации «изнутри» обычно не помогает в этой ситуации.

Чтобы всегда оставаться «на плаву», топ-менеджеру необходимо постоянно самосовершенствоваться. Высоко котируется любое дополнительное образование.

  • Учеба в бизнес-тренера. Известные наставники обучают управленцев правильно суммировать и структурировать полученные знания. Однако в таком случае очень важно выбрать известного, имеющего хорошую репутацию тренера – работа с сомнительными преподавателями принесет больше вреда, нежели пользы.
  • Курсы МВА. В последние десятилетия МВА стало неотъемлемой частью подготовки руководителей. В процессе обучения управленец овладевает функциональным материалом, восполняют недостаток знаний в профессии.
  • Тренинги и семинары. Учиться на таких мероприятиях ради глубоких знаний не стоит, но они с лихвой восполняют недостаток энергии и помогут развить навыки самомотивации.
  • Конгрессы. Здесь управленцы обмениваются наработками, получают оценку собственным действиям и устраивают «мозговой штурм» проблемных ситуаций. Начинающие управленцы обычно получают на таких конгрессах много важной и полезной в работе информации.

Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

История знает немало результативных топ-менеджеров. Рассмотрим самых успешных.

  • Стив Джобс – знаменитый руководитель всемирно известной компании Apple. Под его началом денежные средства, вложенные в развитие бренда, дали порядка 3188% прибыли.
  • Юн Чжон Ен – топ-менеджер Samsung Electronics. Он сумел принести фирме 1458% прибавки к прибыли.
  • Алексей Миллер – это наш соотечественник, руководитель холдинга «Газпром», который сумел увеличить дивиденды на 2000%.

Среди наиболее известных в мире топ-менеджеров можно выделить несколько личностей.

  • Уоррен Баффет глава Berkshire Hathaway. Он известен своей невероятной интуицией, он получил признание как человек, сумевший заработать огромное состояние на денежных инвестициях – он покупал лишь то, что считал подходящим.
  • Лоуренс Эллисон. Секрет успеха руководителя холдинга Oracle заключается в исключительной способности управления кадрами, высокой настойчивости и организаторских способностях.
  • Мукеш Амбани – под его управлением прибыль Reliance Industries выросла до 4% от всего ВВП Индии.

4 ключевые стадии — от найма до потери мотивации

Еще пару лет назад в категорию «талантливых» записывали сотрудников с высоким потенциалом и лидерскими способностями. Их так и называли — HiPo (high potential employees).

Но такой подход уже не актуален: «Сегодня талантами считают всех без исключения сотрудников. Предполагается, что у каждого есть потенциал», — говорит Наталья Дворская, Head of Talent Acquisition в аутсорсинговой компании Mindy Support.

Отсюда — выводы:

  • Для повышения продуктивности компаниям нужно самим развивать сильные стороны сотрудников, но они не всегда очевидны сразу.
  • Мотивировать важно всех, а не только конкретных сотрудников.

Рассказываем, как развивать персонал, используя модель жизненного цикла.

Что такое жизненный цикл сотрудника

ЖЦС отражает этапы развития сотрудника в компании. На каждом у человека формируются разные цели и потребности. ЖЦС их систематизирует и визуализирует, позволяя работодателю лучше понимать своих сотрудников и строить с ними более эффективные отношения.

Ольга Недилько, HR Director платежного сервиса iPay.ua: «Самый короткий жизненный цикл — у сотрудников быстроменяющихся компаний. Людям там интересно работать, у них много разнообразных задач, нет ощущения рутины. Но постоянные перемены тяжело выдержать с психологической точки зрения — они быстрее выматывают сотрудников, выгорание наступает раньше.

В компаниях с медленной динамикой развития (часто — узконишевых), наоборот, жизненный цикл сотрудника длиннее. Но персонал там менее активен, привыкает к стабильности, не заинтересован в развитии».

Ранние модели ЖЦС включали в себя четыре этапа: адаптация, развитие, удержание и увольнение.

Современные состоят уже из шести этапов: привлечение, наём, адаптация, развитие, удержание и увольнение. Рассмотрим ключевые.

#1. Привлечение

Лет десять назад считалось, что «жизнь» сотрудника в компании начинается с момента его трудоустройства. И что думать над его удержанием нужно лишь тогда, когда он себя проявит, раскроет свою ценность. Сегодня акценты сместились.

Наталья Дворская: «Человек может даже не планировать работать в вашей компании, но отношение к ней у него уже есть — благодаря отзывам в интернете, рассказам знакомых, публикациям в соцсетях. Борьба за потенциального сотрудника начинается уже здесь».

Главный инструмент такой борьбы — бренд работодателя. Его задача — создать компании такой имидж, чтобы людям хотелось в ней работать. Правильный бренд работодателя также поможет привлечь «правильных» сотрудников — тех, в которых компания заинтересована больше всего. Он позволяет маленьким компаниям конкурировать с крупными корпорациями.

Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

Что важно:

  • HR-бренд должен нести четкий месседж. Общие формулировки типа «мы заботимся о людях» и «у нас удобный офис» быстро забываются. Вместо этого рассказывайте конкретно, какой у вас офис и как вы заботитесь о людях.
  • Наталья Дворская: «Уровень доверия к официальной информации падает. Люди больше верят пользовательском контенту, а не данным на корпоративном сайте. Поэтому лучше, если рассказывать о компании будут сами сотрудники — в роликах, подкастах и других форматах».
  • Каждый бренд нацелен на конкретную аудиторию. Подумайте, какие категории сотрудников нужны вашей компании и создавайте интересный им контент.

#2. Адаптация

Согласно исследованию института Гэллапа, 88% работников недовольны тем, как проходит адаптация в их компаниях. Данные касаются США, но и нам есть о чем задуматься.

Период адаптации решает многое. Он формирует первое впечатление о работе и задачах, влияет на лояльность сотрудника. Если ему мало уделяли внимания, плохо ознакомили с продуктами компании, не вовлекали в жизнь коллектива — наивно ожидать полной отдачи от человека.

Что важно:

  • Регулярная коммуникация. Зафиксируйте, каких результатов ждете от сотрудника сейчас и в будущем, поставьте конкретные задачи и дедлайны, а не просто расскажите основные рабочие функции.
  • Наставничество. В идеале наставник должен присматривать за новичком в течение всего адаптационного срока, а не первые два дня.
  • Знакомство с бизнес-процессами и стратегией компании. Расскажите о продуктах, целях, конкурентах, трудностях, формальных и неформальных правилах. Просто выслать ссылку со словами «почитай как-нибудь» недостаточно. Так человек получит лишь поверхностные знания, а нужно, чтобы он погрузился в детали. Это развивает чувство принадлежности и помогает лучше понять свою роль в компании. И то, и другое важно для высокой продуктивности.
  • Человеческое отношение. Проводите приветственные вечеринки, дарите подарки новичкам. Это вызовет приятные эмоции. Но они быстро исчезнут, если не соблюдать перечисленные выше пункты.

#3. Развитие

Это время максимальной вовлеченности в работу: задачи не успели наскучить, в работе много вызовов. А еще данный этап — период формирования новых потребностей у сотрудника. Неуверенность в себе, свойственная этапу адаптации, уходит, у многих проявляются амбиции, желание больше зарабатывать.

На этапе развития, как правило, уже очевиден потенциал сотрудника. Задача работодателя — грамотно им воспользоваться.

Весь бизнес-контент в удобном формате. Интервью, кейсы, лайфхаки корп. мира — в нашем телеграм-канале. Присоединяйтесь!

Что важно:

  • Мотивация на этапе развития сильно зависит от того, насколько успешно прошла адаптация. Это доказали исследования: 40% сотрудников уходят из компании в первый год трудоустройства, если не получают достаточной поддержки в первые месяцы работы.
  • Помимо адаптации, на вовлеченность персонала влияют руководители. Такие данные приводит институт Гэллапа. Поэтому для того, чтобы поднять работоспособность персонала, нужно в первую очередь прокачивать своих менеджеров. Они должны уметь находить подход к команде, выявлять их потребности, сильные и слабые стороны.
  • Один из эффективных инструментов развития — коучинг. Простыми словами — техника правильных вопросов. Коуч ставит вопросы так, чтобы собеседник с разных сторон взглянул на проблему и увидел новые неочевидные способы ее решения. Коучем может стать менеджер или опытный сотрудник, заслуживший авторитет в команде.
  • Человек может «перегореть», даже проработав в компании короткий срок. Причины разные: особенности характера, неудачная адаптация, конфликты с коллегами. Такие проблемы нужно быстро выявлять.

Ольга Недилько: «Первое, что говорит о выгорании, — негатив. Все происходящее — хорошее или плохое — сотруднику кажется одинаково ужасным.

“Хорошее” он воспринимает в формате “вы это не для меня делаете, а для себя”. “Плохое” подтверждает негатив, который изначально и вызвал недовольство.

Второе — результаты. Они падают во времени и в объемах. Увеличивается количество ошибок, рассеянность и задумчивость.

Третье — безразличие и апатия в поведении. Новые задачи не берутся в работу, ранее пунктуальный может стать опаздывающим.

Четвертое — заявление об увольнении. Такой шаг часто принимают, когда хотят привлечь к себе внимание».

Выявить проблемы поможет обратная связь — опросы, личные встречи, мониторинг личных аккаунтов сотрудников в соцсетях. Выясните эмоциональное состояние сотрудника, его планы и цели. Обратную связь лучше проводить регулярно, начиная с периода адаптации — тогда представление о ситуации будет более полным.

Читайте также:  Как не допустить досадных ошибок, договариваясь с иностранным контрагентом – 4 примера

#4. Удержание

Мотивация и вовлеченность со временем падает у всех.

Наталья Дворская: «Проблема в том, что сотрудники часто сами не знают, что их мотивирует. Говорят общепринятыми или социально ожидаемыми ответами и, более того, сами в них верят.

Один из способов докопаться до истины — методика анализа личности DISC. Она дает более глубокое представление не только о мотивации человека, но и о его внутренних ограничениях, потребностях, неочевидных талантах».

Методика DISC — это поведенческая модель, которая делит людей на 4 ключевых типа:

D — Dominance — Доминирующий. Такие люди прямолинейны, часто грубы. Это прирожденные лидеры, которые могут быстро принимать решения.

I — Influence — Влияющий. Люди данного типа жизнерадостны и общительны, отличаются творческим подходом и целеустремленностью, но в то же время излишне эмоциональны.

S — Steadiness — Постоянный. Не любят перемены, предпочитают комфорт и стабильность. По характеру они спокойны, рассудительны, неторопливы.

C — Compliance — Соответствующий. Обычно всегда действуют по заранее подготовленному плану, взвешивают каждый шаг.

Что топ-менеджерам нужно знать о жизненном цикле подчиненных

Чтобы понять, к какой категории относится человек, проводят опрос. Аналитика результатов требует знаний, поэтому в основном ею занимаются подготовленные специалисты.

Чтобы мотивировать сотрудников, Ольга Недилько также советует:

  • Признавать заслуги. Всегда говорите о значимости и пользе, которую сотрудник приносит бизнесу. Но при этом будьте конкретными, человек должен понимать, за что его ценят — это станет хорошим ориентиром в работе.
  • Общаться и уметь слушать. Создавайте атмосферу открытости, чтобы сотрудник не боялся и не стеснялся говорить о личных проблемах, будь то выгорание или неудовлетворенность чем-то. Согласно исследованиям, игнорирование руководством, невозможность донести свои идеи и предложения — одна из самых частых причин увольнений.
  • Помогать, поддерживать, давать бонусы (не только финансовые). Поддерживайте не только советом по работе, но и в сложных жизненных ситуациях. Дайте понять (морально и материально), что компания не безразлична к судьбе своего сотрудника.

В США с этой целью действует программа поддержки персонала. В рамках таких программ сотрудники получают различные услуги, например, консультации с психотерапевтами, юристами, финансовыми специалистами.

Профессия менеджер – как стать успешным руководителем

Кто такой менеджер?

Словарное определение гласит:

Менеджеры – это руководители, управляющими подчиненными. Менеджерами можно считать бригадиров, заведующих участками и отделами, начальников цеха. Это среднее и низшее (линейное) звено менеджмента. Высшее звено – руководители предприятий, компаний, органов государственной власти. Их называют также «топ-менеджерами».

Топ-менеджеры принимают окончательные решения, а среднее звено и линейные менеджеры воплощают эти решения в жизнь. Высшее руководство занимается также определением целей организации.

Скажем, руководитель компании принимает решение для предприятия – выйти в текущем квартале на ведущие позиции в своей отрасли. Какими методами эта задача будет воплощаться в жизнь, зависит уже от представителей среднего звена и линейных менеджеров.

Менеджерами называют как управляющих, так и управленцев – лиц, участвующих в управлении. Управленцы обязательно имеют в подчинении определенное количество лиц.

Сегодня менеджерами называют также работников, чья профессиональная деятельность заключается в контактах с людьми. Такие специалисты часто не имеют подчинённых, а контактируют непосредственно с клиентами и партнёрами организации. Этим видом деятельности занимаются, например, офис-менеджеры, менеджеры торгового зала.

По сути, любой человек, исключая младенцев и лежачих больных, является менеджером своих собственных дел: он вынужден постоянно планировать, управлять своими ресурсами.

Основным ресурсом каждого из нас выступает время. Можно распорядиться им с пользой, а можно потратить зря. Из этого следует, что знание теории и практики менеджмента полезно каждому из нас, а не только руководящим работникам.

В современном деловом мире выделяют понятие тайм-менеджмент или «управление временем». Эта область знания предполагает эффективное планирование своего времени его и грамотное распределение.

Одним из основателей этой науки является популярный западный автор Брайан Трейси. Его книга «Результативный тайм-менеджмент»популярна во всем мире среди руководителей и просто деловых людей, желающих грамотно организовать личное время.

Брайан Трейси о тайм-менеджменте:

В специальной литературе понятие «менеджер» часто противопоставляется термину «исполнитель». Таким образом, в более узком значении менеджером можно назвать того, кто имеет под своим началом хотя бы одного подчиненного.

На производстве менеджеры представляют собой своеобразную каркасную структуру, на которой держится работа всей компании. От таланта руководителей напрямую зависят прибыли предприятия, отношения внутри коллектива, перспективы развития фирмы.

1) Что должен знать хороший менеджер — 7 золотых советов

Чтобы стать успешным менеджером следует иметь отличную теоретическую подготовку и обладать развитыми коммуникационными качествами. Руководитель обязан быть осведомлённым, справедливым, надёжным и доступным для диалога с подчиненными.

7 золотых советов:

  • Налаживайте межличностное понимание. Руководители должны уметь понимать своих подчиненных и вышестоящих по должности. Для этого менеджер должен уметь общаться и принимать искренне участие в жизни своих сотрудников и коллег. Не зря этот принцип стоит на первом месте, ведь именно здоровые отношения между вами и подопечными принесет «зрелый плод» совместной деятельности.
  • Учитесь мотивировать тех, кто вас окружает. Понятно, что общего для всех стимула не существует, поэтому принципы мотивации сотрудников необходимо постоянно совершенствовать и менять. Вы должны очень четко чувствовать потребности и нужды людей. У всех разные ценности, кому-то важно получить дополнительный день отдыха к отпуску, а кто-то нуждается в материальном поощрении, а третьему просто необходимо помочь решить психологическую проблему.
  • Держите обратную связь. Постоянно взаимодействуйте с подчиненными, сделайте общение регулярным: это поможет постоянно находиться в курсе производственных дел. Умение взаимодействовать и доносить свои идеи до самого периферийного работника фирмы (включая уборщиц и сторожей) обеспечит понимание сотрудниками их задач и целей.
  • Совершенствуйте навыки и приёмы влияния. Эффективный руководитель – не тот, кто может заставить, а тот, кто может убедить подчиненных, что работать на благо компании выгодно для них самих.
  • Учитесь планировать. Способность прорабатывать стратегии на стадии их создания – необходимое для руководителя качество. При планировании обязательно обсуждайте свои проекты с сотрудниками – это облегчит вам работу, а заодно поддержит в подчиненных заинтересованность в делах компании.
  • Осведомленность. Хороший менеджер всегда знает, что происходит в организации, как устроена её структура, какова внутренняя культура корпорации. Особенно полезно знание неофициальных методик работы и прочих «секретов внутренней кухни».
  • Творческий подход. Подключить воображение там, где сотрудник видит лишь должностную инструкцию – необходимое качество успешного руководителя. Порой работник при возникновении производственного вопроса не видит проблемы в перспективе: менеджер должен обладать таким видением и уметь принимать нетривиальные и нестандартные решения.

Успешный руководящий работник никогда не реагирует на ситуацию, он обязательно осмысливает её (делать это порой приходится мгновенно) и только после этого выносит обдуманное и грамотное решение.

Идеальный менеджер – человек, заинтересованный в своей работе, обладающий стрессоустойчивостью, самоконтролем, знающий теорию управления и умеющий реализовывать свои знания практически.

2) Где можно научиться менеджменту

Научиться менеджменту профессионально сегодня можно в ведущих вузах РФ – в частности, в МГУ, Финансовом Университете при правительстве РФ, в Плехановском Экономическом Университете, Государственном Университете Управления и других учебных заведениях.

Существуют также учебные пособия (А. Орлов «Менеджмент», Р. Исаев «Основы Менеджмента»), школы и классы для желающих повысить квалификацию, а также видеокурсы, которые можно бесплатно посмотреть во всемирной сети.

Отдельно стоит выделить онлайн-школу Бизнеса и личностного развития Алекса Яновского (можно найти много видео на Ютубе). Здесь вы можете научиться мыслить категориями принятия правильных решений, научиться управлению, предпринимательству, приобрести новых друзей и единомышленников.

Подробнее о роли и функциях менеджера читайте в этой статье: http://hiterbober.ru/business-terms/chto-takoe-menedzhment-opredelenie.html#5

Нетривиальная задача для HR: как обучать и развивать топ-менеджеров

Казалось бы, за последние 10–15 лет руководители топ-уровня обучились всему, чему только возможно. Но постоянно появляются новые знания и технологии, мир меняется у нас на глазах.

Чтобы компания оставалась конкурентной, руководители должны постоянно развиваться.

Бессмысленно учить чему-то новому средний менеджмент и других сотрудников, если топ-менеджеры не знают этот же материал или методологию или не разделяют те же ценности.

Топ-команда — особая категория. HR-службе непросто выявлять потребности, ставить цели и разрабатывать планы обучения и развития первых лиц компании, оценивать эффективность этих программ.

«Многое зависит от того, на каком профессиональном уровне находится HR-служба. Но некоторые топы и сами не знают, какие навыки и знания им не мешало бы «прокачать», — говорит Наталья Володина, директор по управлению корпоративными сервисами Otto Group Russia. — Особенно если топы не запрашивают обратную связь ни у своих непосредственных руководителей, ни у коллег, ни у подчиненных».

Тем не менее есть три всегда актуальные темы для обучения и развития топ-менеджеров:

  • Развитие мышления, в том числе критического;
  • Усовершенствование навыков коммуникации и ведения переговоров;
  • Знание экономико-поведенческих и технологических тенденций, трендов цифровой среды. Людям, которые управляют бизнесом, важно всегда быть в числе новаторов, а не отстающих.
Читайте также:  Как управлять ценами в кризис, чтобы не потерять бизнес

Если у вас молодые руководители со средним возрастом 30 лет, особенно в тех отраслях, которые стремительно развиваются (например, ИТ-сфера), то обычно нет необходимости учить их чему-то точечно и отправлять на разные тренинги. Полезнее разработать большую целостную программу с учетом целей конкретно вашего бизнеса, специфики компании и уровня самого топа.

Дать понять коллеге, что ему не хватает некоторых современных знаний и навыков, нетрудно, если он на равных с вами или ваш подчиненный. Подвести к необходимости развития и обучения топ-менеджера, если сам он не высказывает такого желания, — задача не из простых. Как это сделать деликатно, но убедительно?

Например, с помощью деловых игр или бизнес-симуляций, в ходе которых руководитель в игровой, но максимально приближенной к рабочей ситуации получает анализ своих компетенций.

Главное — подобрать подходящее мероприятие и заинтересовать топ-менеджера участием в нем, а уже в процессе него руководитель сам увидит, где у него слабые места, и задумается о необходимости развития.

Важно, чтобы такая программа задействовала эмоции и опыт руководителя, тогда ее эффективность будет гораздо выше.

Еще один вариант подсказала Наталья Володина, директор по управлению корпоративными сервисами Otto Group Russia. Она называет этот способ «оценка на 360 градусов».

«Предложите топ-менеджерам заполнить опросники о том, как они сами себя оценивают по разным критериям, — говорит Наталья. — А потом попросите подчиненных анонимно оценить своих руководителей по тем же критериям. Покажите результаты руководителю.

Если по каким-то критериям сотрудники оценили своего босса выше, чем он сам себя, ничего страшного, — возможно он немного поскромничал. Но если руководитель поставил себе высокие оценки, а сотрудники ему по тем же критериям — низкие, то это тревожный звонок.

Вероятно, это слабая сторона босса и она нуждается в укреплении и развитии».

Парадоксальный факт: многие современные руководители и так обладают практически всеми важными для управленцев знаниями, но не применяют их на практике.

Поэтому зачастую цель развития топ-менеджера состоит не в том, чтобы дать ему недостающие знания, а в том, чтобы стимулировать его использовать те знания, которые у него уже есть.

Нет смысла в пятый раз отправлять босса, например, на тренинг по эффективным коммуникациям с командой, если он в реальном взаимодействии с подчиненными не меняет своего стиля поведения.

Что делать и чем тут может помочь HR-подразделение? В силах HR-функции создать в компании такую среду, которая будет напоминать о практическом применении имеющихся знаний. Для этого придется проявить креативный подход.

Например, в одной компании опрос персонала двух подразделений выявил низкие показатели вовлеченности. Сотрудники признавались, что не видят возможности для развития в компании и не понимают решений руководства.

HR-менеджеры проанализировали результаты и пришли к выводу, что сотрудникам не хватало обратной связи от руководства.

Но руководители этих подразделений уже не раз слышали о том, что необходимо давать подчиненным доброжелательную и конструктивную обратную связь, однако на деле ничего не менялось.

Вместо очередной беседы на эту тему придумали календарь, который всегда был бы перед глазами руководителей подразделений на рабочем месте и напоминал им про принципы вовлекающего лидерства. Например, на листе марта был изображен секретарь и размещена надпись: «Мой руководитель регулярно дает мне позитивную обратную связь. А твой?».

Чтобы выбрать подходящий формат обучения и развития, нужно сориентироваться в том, какие предложения и инструменты есть на рынке и насколько они подходят вашей целевой аудитории.

«Для менеджеров топ-уровня принято приглашать внешних коучей, даже если есть внутренняя экспертиза, — рассказывает Мария Морозова, коуч топ-менеджеров.

— Во-первых, так руководителю комфортнее «раскрываться», ставить задачи по развитию своих управленческих навыков, личной эффективности и добираться до причин, которые мешают достичь результатов. Во-вторых, элемент системы не может быть объективным по отношению к этой системе.

Только независимый коуч может беспристрастно и безоценочно помогать топ-менеджеру разбираться со своими трудностями, и только с независимым коучем, от которого не зависят карьера и бонусы, топ-менеджер может быть до конца честен».

HR-директора крупных компаний подтверждают, что коучинг — лидирующий инструмент развития первых лиц, многие топы оценили его эффективность. Но есть и другие инструменты. Например, участие топ-менеджеров в проектах отдельных подразделений или в проектных группах. Важная деталь: участие не в качестве лидера проекта, а в качестве «рядового» участника группы.

«В Skyeng каждый топ-менеджер сам отвечает за свое развитие. Конечно, с максимальной поддержкой компании, но c личной ответственностью. У нас развита система PDP (personal development plan) — это персональные планы развития.

Система касается всех сотрудников компании, в том числе топ-менеджеров. Ее суть в следующем. Когда мы формируем рабочие планы на год, каждый сотрудник анализирует их и отвечает на вопрос: «Каких навыков и компетенций мне не хватает, чтобы с максимальной вероятностью эти планы реализовать?».

Итоги этого анализа ложатся в PDP, который мы обновляем раз в полгода.

PDP может включать в себя курсы, тренинги, коучинг, индивидуальный менторинг или обмен опытом с коллегами из других компаний.

Помимо чисто рабочих целей, в PDP могут входить достижение эмоциональной стабильности, баланса между работой и личной жизнью, забота о здоровье, спортивные достижения.

Выполнять свой персональный план можно самостоятельно или с поддержкой внутреннего коуча — кому как больше нравится.

Когда мы вводили в жизнь компании систему PDP, она встретила минимальное сопротивление. Думаю, по нескольким причинам. Во-первых, постоянное развитие — часть культуры, даже можно сказать — «ДНК» компании Skyeng. То есть система PDP попала в хорошую почву, ее давно ждали.

Во-вторых, ценно то, что цели, направление и инструменты своего развития сотрудник выбирает сам. Руководитель может внести правки, но в целом всё зависит от самого человека.

В-третьих, после запуска системы PDP мы организовали вводный онлайн-курс о том, как составлять индивидуальные планы развития, для тех, кто никогда этого не делал».

«Мы используем такой инструмент развития топ-менеджеров, как их участие в межфункциональных и стратегических проектных группах.

Руководитель погружается в нюансы, специфику работы отдельных подразделений или продукта компании и получает из первых рук много информации — что работает хорошо, а где нужны изменения.

Наряду с этим все участники группы развивают навыки коммуникации и управления проектами».

«Современным топ-менеджерам доступны колоссальные возможности для обучения и развития: бизнес-литература и онлайн-библиотеки, обучение у авторитетных тренеров, индивидуальная работа с коучем и ментором, программы MBA, отдельные курсы и модули бизнес-школ, лекции и мастер-классы практически любого мирового бизнес-мыслителя или бизнес-гуру, стажировки в компаниях, бизнес-туризм, отраслевые конференции и онлайн-курсы. Успешного и востребованного топ-менеджера отличает внутренняя мотивация к непрерывному обучению, любопытство и жажда новых знаний, применение теоретических знаний в профессиональной деятельности, а не просто их накопление в пассиве.

Если топ-менеджер демонстрирует критическое отношение к обучению, уверенность в собственном совершенстве («Я и так все знаю и умею»), боится показаться некомпетентным в глазах коллег и руководителей, если займется учебой, оговаривается от учебы отсутствием свободного времени, — это тревожные звонки для компании, в которой он работает».

HR-специалистам важно постараться донести до своих топ-менеджеров, что постоянное развитие в современном мире — насущная необходимость, а не признак слабости или неопытности. Постоянное развитие воспринимают как норму даже самые опытные и суперпрофессиональные руководители крупнейших корпораций. И важно это не только для функционирования компании, но и для карьеры самого топ-менеджера.

Чтобы понять, как и что нужно развивать и чему обучаться, нужно периодически проводить аудит собственных навыков, оценивать, соответствуют ли они современным требованиям профессии и отрасли. Не менее важно осознавать свою персональную жизненную и карьерную стратегию.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *