Как компании обучать сотрудников собственными силами – рекомендации Виталия Дубовика

04.01.2020

Здравствуй, уважаемый читатель блога! На связи бизнес-тренер Спартак Андриешин.

В этой статье я расскажу вам о бизнес-кейсе специалистов Академии Продаж про создание учебно-тренингового центра для сотрудников торговой компании. Я разберу алгоритм создания учебного центра на примере организации Заказчика.

Также в статье покажу структуру центра, актуальные программы тренингов для пошагового обучения менеджеров оптовых продаж интернет-услуг и связи.

СОЗДАНИЕ УЧЕБНОГО ЦЕНТРА В КОМПАНИИ С НУЛЯ

Чем активнее развивается компания, тем быстрее становится очевидной необходимость системного и качественного обучения персонала. Внешние тренинги и семинары приносят, безусловно, свою пользу, но они не всегда учитывают специфические запросы организации, к тому же обучать таким образом весь коллектив – финансово очень затратно.

Сегодня все крупные предприятия в любой сфере имеют свои внутренние учебные центры, либо корпоративные университеты. Постоянное обучение в компании становится неотъемлемой частью рабочего процесса, чтобы улучшать эффективность работы сотрудников.

Как компании обучать сотрудников собственными силами – рекомендации Виталия Дубовика

Строить учебный центр можно двумя путями: самостоятельно, методом проб и ошибок, и с помощью профессионалов. Телекоммуникационная компания «Флагман Телеком» пошла вторым путем, потерпев полный провал при попытке организовать все самостоятельно. Изначально руководством компании было принято решение справиться “своими силами”.

В ноябре 2017 года штат компании пополнился 12-ю новыми сотрудниками, а открытый учебный центр был наполнен дорогой техникой, мебелью и т.п..

Нанятый директор центра Кирилл ежемесячно приносил собственникам отчеты о “великолепной и плодотворной” работе его сотрудников, однако уровень обслуживания не улучшился, а продажи и вовсе сократились на 11,29%.

Новые алгоритмы продаж не прижились в компании, сотрудники неприемлили внедренную систему штрафов и началась сильная текучка кадров. Уже в июне 2018 абсолютно всем в компании стало очевидно, что это учебный центр не справляется с возложенными на него задачами.

Руководство «Флагман Телеком» приняло решение упрозднить работу учебного центра. На этом этапе возникли сложности с увольнением сотрудников. Уволняемые люди не хотели покидать “тепленькие” места с хорошим окладом. Они требовали компенсаций, обращались в суд. Неудачная попытка создать свой учебный центр закончилась не только потерей прибыли, но и убытками более чем в 4,500,000 рублей.

В 2019 году руководство «Флагман Телеком» обратилось в Московскую Академию Продаж за услугами построения корпоративного учебного центра и созданием тренинговых программ.

На начальном этапе работы возникало много вопросов: как открыть учебный центр для сотрудников, как сделать его по-настоящему эффективным инструментом бизнеса, какие документы нужны для открытия образовательного центра. Через несколько месяцев активной совместной работы процесс создания учебного центра на базе предприятия был успешно завершен.

Целью открытия учебного центра для менеджеров и рядовых сотрудников было повышение эффективности работы предприятия в целом, усовершенствование системы клиентоориентированности и как следствие, повышение прибыли.  

В самом начале ключевые руководители подразделений, совместно с представителями Московской Академии Продаж выделили те позиции, которые больше всего нуждались в обучении. По каждой из них были составлены карты навыков и умений, необходимых для наиболее результативного выполнения сотрудниками своих обязанностей. Далее предстояло ответить на следующие вопросы:

  • Каким навыкам можно обучить сотрудников своими силами внутри компании, не обращаясь к внешним провайдерам?
  • Кто из работников сможет выполнять роль тренеров и как их нужно подготовить?
  • Как организовать проведение бизнес-тренингов для сотрудников компании таким образом, чтобы не останавливать рабочий процесс?
  • Какое количество человек должно пройти обучение в центре компании в ближайшее время?
  • Какие сотрудники должны быть обучены в первую очередь?
  • Какие ресурсы компании могут быть использованы, и какие должны быть привлечены (например, помещения для проведения тренингов)

Цели запуска учебного центра на базе предприятия

Решение этих вопросов помогло сформировать общее видение, организационную структуру  будущего учебного центра, расставить приоритеты и подготовить план действий. Был подписан приказ о создании учебного центра внутри компании.

С
сотрудниками предприятия были проведены разного формата мероприятия, на которых
обсуждались вопросы:

  1. Как сотрудник видит свой рост внутри компании?
  2. Каких навыков и знаний ему не хватает для качественного выполнения своих должностных обязанностей в текущий момент и чему бы он хотел научиться в перспективе?
  3. Какие формы обучения сотрудник считает наиболее действенными?
  4. Кто из его коллег мог бы лучше справиться с ролью внутреннего тренера организации?

Для того, чтобы обучение персонала телекоммуникационной компании было максимально плодотворным, была проведена специалистами Академии Продаж качественная оценка всего персонала Заказчика . Подобные мероприятия дают очень хорошие результаты, но всегда вызывают стресс среди сотрудников.

Люди ждут негативных последствий, переживают, что в случае, если их результаты будут недостаточно высокими, они могут потерять привычный уровень заработной платы, или даже лишиться рабочего места. Поэтому была проделана большая работа, нацеленная на объяснение необходимости проведения оценки, ее сроках и результатах.

Это позволило минимизировать волнения и получить наиболее точную картину текущей ситуации.

Оценка представляла собой диагностику умений и знаний персонала, сравнение с созданными ранее своеобразными трафаретами профессиональных компетенций и выявление слабых участков. На основе полученных результатов были сформулированы темы будущих курсов и расставлены приоритеты.

Жмите и смотрите: Услуги по созданию эффективного отдела продаж

Цель открытия учебного центра для менеджеров компании

Задача
обучить и подготовить внутренних тренеров была одной из самых сложных.

На
первом этапе работы, на основании данных, которые указали в процессе оценки
сотрудники, а также представлений руководства, были выбраны специалисты,
которые потенциально могли бы стать бизнес-тренерами компании.

За основу выбора
претендентов были взяты такие качества, как лидерский потенциал и продвинутые
профессиональные навыки. Немаловажную роль играли стаж работы и лояльность
компании.

Обучение персонала телекоммуникационной компании– задача непростая из-за большого количества сотрудников и разнообразия должностных компетенций. Поэтому нами было решено создать в корпоративном университете только эффективные формы обучения:

  1. Наставничество. Такой формат предполагает, что более опытные сотрудники передают свой опыт коллегам, которые начали работу в компании совсем недавно. Это очень удобно, так как обучение происходит без отрыва от рабочего процесса, и помимо профессиональных навыков передаются базовые корпоративные ценности.
  2. Обмен опытом. Эта форма предполагает экспресс-занятия в мини-группах, когда более опытный коллега делится своим позитивным опытом.
  3. Тренинги. Эти занятия стали возможны после проведения продолжительной и серьезной работы по подготовке собственных тренеров.
  4. Онлайн курсы. Данный формат требует больше времени и определенных вложений, поэтому он включен в план и находится на стадии развития. Однако уже сейчас в компании активно используются вебинары.

обучение менеджеров по продажам интернет услуг

Специалисты Академии уделили большое внимание обучению менеджеров продаж, так как именно они своими активными действиями влияют на прибыль в первую очередь. Самыми актуальными внедренными программами обучения нашими тренерами стали:

  1. Тренинги оптовых продаж
  2. Обучение менеджеров продажам интернет-услуг
  3. Тренинги продаж пакетов интернета
  4. Способы продаж услуг связи корпоративным клиентам и создание индивидуальных пакетов для компаний
  5. Использование скриптов в продажах
  6. Ведение клиентской базы
  7. Работа с корпоративными VIP-клиентами

Для многих сотрудников актуальными стали тренинги по повышению личной эффективности: управление временем, решение конфликтных ситуаций, повышение стрессоустойчивости, достижение цели, эффективные коммуникации.  

Как компании обучать сотрудников собственными силами – рекомендации Виталия ДубовикаФото с проведенных тренингов в новом учебном центре для Заказчика

Несмотря на успешный запуск проекта, в компании были и те, кто в успех не верил.

Провал проекта сделанного своими силами оставил негативное впечатление, как у некоторых руководителей так и у коллектива в целом.

В частности, при внедрении новых скриптов продаж, руководитель колл-центра Александр запрещал использовать их, считая что “старые были лучше” и заставлял свой персонал работать, как раньше.

Помимо сопротивления некоторых руководителей были и другие сложности в работе, такие как:

  • отказ некоторых сотрудников сдавать отчетность о проделанной работе во время в конкретной форме;
  • отказ некоторых сотрудников работать в CRM-системе (сотрудники хотели писать в тетрадках и excel);
  • проблемы коммуникации между подразделениями компании;
  • саботаж рядовых сотрудников, отказ от выполнения поставленных задач.

Внедрение новых стандартов работы всегда сопровождается проблемами и сложностями.

В компании «Флагман Телеком» нам удалось успешно внедрить новые технологии и оперативно решить все возникшие трудности в работе персонала за счет разъяснительной работы с работниками каждого подразделения.

Бизнес-тренеры Академии на собственных примерах показывали, как лучше общаться с клиентами по новым скриптам, как использовать систему учета ведения клиентов и т.д. чтобы они могли повторять и быстрее перенимать навыки.

Как компании обучать сотрудников собственными силами – рекомендации Виталия Дубовика

Подготовка бизнес-тренеров для внутреннего университета

Пошаговый алгоритм подготовки внутренних бизнес-тренеров выглядел следующим образом:

  • собрали список заявок на тренеров (получилось 63 заявки, принимали их только от сотрудников проработавших от 2 лет в компании, другие даже не рассматривались);
  • провели тестирование знаний по продуктам и услугам для претендентов;
  • подвели итоги отбора, “отсеяв” не знающих;
  • провели тестирование по навыкам коммуникации и после этого осталось всего 16 претендентов;
  • Провели обучение по созданию программы тренинга и творческим заданием стала подготовка мини-тренинга на 1 час;
  • провели мини-тренинги для фокус-групп;
  • подвели итоги оценки фокус-групп о впечатления о тренингах по 30 специальным критериям ;
  • Был сформирован штат из 6 тренеров и 2 помощников из лучших.

Такая многоступенчатая система отбора позволила выбрать только самых заинтересованных и лояльных компании сотрудников. Также из оставшихся претендентов был сформирован кадровый резерв и они получат шанс проявить себя, как тренеры в будущем.

Читайте также:  Идентификационный код закупки - формирование на 2019 год

Результаты создания структуры учебного центра

Несмотря
на то, что учебный центр компании «Флагман Телеком» пока еще очень молодой,  результаты его деятельности видны уже сейчас.
Отдел продаж стал показывать гораздо более серьезные результаты. Сотрудники
активно используют знания и навыки, полученные на тренингах и семинарах. Проведение обучения менеджеров пооптовым продажам
вывело данное направление на совершенно новый уровень.

Учебный
центр не остановился в своем развитии, был составлен план его роста на ближайшее
время и на перспективу:

  • – состав уже работающих бизнес-тренеров дополняется новыми участниками, которые проходят обучение с учетом постепенно формирующихся корпоративных стандартов;
  • – тренеры проходят внешнее обучение, для того, чтобы отточить свои навыки, как профессиональные, так и тренерские;
  • – разрабатываются новые учебные программы и совершенствуются уже существующие;
  • – развивается онлайн направление – готовятся темы вебинаров, записываются видео-уроки для дистанционнного обучения сотрудников филиалов.

В компании  регулярно проводится оценка результатов обучения, сравнивается уровень сотрудников до прохождения программ и после.

Во внимание берутся не только профессиональные навыки сотрудников, но и повышение их работоспособности, личной эффективности и улучшение коммуникации с клиентами и коллегами.

Это дает возможность держать руку на пульсе, своевременно корректировать учебный материал и добавлять необходимые модули.

Как компании обучать сотрудников собственными силами – рекомендации Виталия Дубовика

Компания
«Флагман Телеком» считает опыт взаимодействия с Московской Академией Продаж очень
эффективным. Партнерство дало возможность:

  1. – уменьшить время, необходимое на проработку всех элементов за счет использования готовых решений;
  2. – сократить финансовые затраты;
  3. – использовать в работе самые современные инструменты и методы;
  4. – создать более совершенную организационную структуру учебного центра;
  5. – применять уже готовые шаблоны опросников, анкет и других документов
  6. – иметь возможность в долгосрочной перспективе получать необходимые рекомендации и консультации

Получили благодарственное письмо по итогам завершения услуг создания учебного тренинг-центра для компании:

Как компании обучать сотрудников собственными силами – рекомендации Виталия Дубовика

Как организовать обучение персонала своими силами

Как компании обучать сотрудников собственными силами – рекомендации Виталия Дубовика

Как компании обучать сотрудников собственными силами – рекомендации Виталия Дубовика

Сейчас уже не требуется доказывать о необходимости в обучении и повышении квалификации сотрудников.Высококвалифицированный персонал ощутимо влияет на выживаемость и рентабельность предприятия.

  • Факторы, на которые влияет обучение сотрудников: – на повышение качества работы руководителей, заменяя старые неэффективные методики управления; – на уровень квалификации в профессиональной деятельности; – на увеличение объемов производственной деятельности;
  • – на развитие коммуникативных навыков и прочие.
  • Стоит ли тратить финансы на внешнее обучение и тренинговые центры для постоянного поддержания профессионального уровня сотрудников?

Возможно вы сможете реализовать внутреннее обучение персонала своими силами, ведь в этом ничего запредельного сложного нет. Только стоит начать.

Процесс организации внутреннего обучения персонала следует внедрять поэтапно.

1. Задачи и постановка целей обучения персонала. 2. Утверждение форматов обучения. 3. Выделение потребности в обучении персонала. 4. Создание обучающих курсов. 5. Поиск и подготовка обучающих тренеров(наставников). 6. Обучение сотрудников предприятия. 7. Закрепление и оценивание пройденного материала.

8. Анализ результатов обучения.

Рассмотрим некоторые этапы.

Выделение потребности в обучении персонала

  1. Выявляя потребность сотрудников в обучении, необходимо выявить именно тот пробел в квалификации сотрудников, который снижает эффективность его работы.
  2. Определяется он в процессе: – анализа результатов работы персонала; – аттестации сотрудников;
  3. – по заявкам от руководителей и сотрудников.

Ведущую роль здесь должен взять руководитель подразделения, выявлять потребность в обучении и предлагать тематику программ по обучению. Однако, работники самостоятельно должны анализировать эффективность собственного труда.

И, при необходимости, обращаться в отдел по работе с персоналом или к руководителю с заявкой на тематическое обучение.

Формат обучения персонала

Идеальным вариантом является организация в компании собственного центра подготовки и повышения квалификации работников. В связи с чем, требуется оснащение учебного процесса техническими средствами, информационными системами и учебными материалами.

Помимо оборудованных кабинетов, конференц-залов, при распределенной структуре организации, может возникнуть необходимость в дистанционном обучении. В таком случае необходимо внедрить систему дистанционного обучения, вебинарные комнаты, а также разработать электронные учебные материалы.

  • В этом случае, потребуются серьезные финансовые затраты, но можно начать внедрение обучения персонала и простыми средствами.
  • Небольшие компании могут выстроить простой в управлении и реализации процесс обучения, требующий минимальных затрат, при должном качестве обучения, без создания специальной инфраструктуры и учебных классов.
  • Как компании обучать сотрудников собственными силами – рекомендации Виталия Дубовика

1. Организация сетевого хранилища учебных и методических материалов, справочников, инструкций (папка на общем сетевом диске). 2. Внедрение бесплатной системы дистанционного обучения LMS “Moodle”.

  1. При любом методе (очный или дистанционный) обучения потребуется создание интерактивного обучающего курса, содержащего: – теоретический курс лекций (текстовый метериал, презентации); – видеоматериал с записями лектора, тренера, специалиста; – практические задания, кейсы, тренажеры; – тренинги;
  2. – контрольный тест.
  3. В сети Интернет накоплено огромное количество учебного материала по различным профессиональным темам, воспользуйтесь ими.
  4. На начальном этапе менеджер по обучению может скомпоновать учебный курс из учебных материалов, которые находятся в свободном доступе.

Построить учебный курс из материалов с сайтов электронных библиотек, профессиональных сообществ, бесплатных образовательных проектов и т.п. Учебные или тематические видеоматериалы из каналов в YouTube и т.п.

Организовать тестирование по пройденному курсу можно в бесплатной программе или в онлайн-сервисе по тестированию, которых тоже большое количество. Все это собрать в одну папку с темой обучения и инструкцией со ссылками про прохождению курса или в электронный курс в СДО «moodle».

А далее перейти к разработке собственных электронных курсов с уникальным контентом. Своими силами или на заказ сторонним разработчикам это уже решать вам.

Приветствуйте и поощряйте форму самообучения сотрудников. Достаточно вести общедоступный список онлайн образовательных проектов, проводимых конференций, бесплатных вебинаров и других мероприятий. Менеджеру по персоналу необходимо регулярно проводить мониторинг мероприятий в сети Интернет и анонсировать их персоналу, в любой удобной форме для вашей организацией.

Поиск и подготовка обучающих тренеров (наставников)

Этап подготовки собственных тренеров и наставников осуществляется для каждого подразделения. Руководители отделов должны выделить сотрудников для анализа работы и определения текущих задач обучения. На этапе подготовки тренеров, предприятие может задействовать персонал сторонних организаций (аутсорсинг).

Зачастую наставниками на производстве становятся наиболее квалифицированные работники предприятия, опытные мастера. При выборе тренера учитывать, однако, следует не только уровень мастерства, но и способность работника к преподаванию.

  • Сотрудники отдела по работе с персоналом должны использовать следующие критерии:
  • – высокий уровень профессионализма; – стабильно высокая оценка показателей результатов трудовой деятельности; – наличие способностей к обучению сотрудников; – лояльность к компании;
  • – отличные коммуникативные навыки общения.
  • Внедрение внутреннего обучения и развития персонала (хоть и самого примитивного и простого) даст толчок к саморазвитию персонала, повышению производительности и эффективности сотрудников.

Получив новые знания и умения, каждый сотрудник, прошедший обучение, начинает их постепенно внедрять в ежедневную работу. Постепенно систематизируя подход к организации рабочего процесса, сотрудник очень скоро может убедиться в эффективности пройденного обучения. Качество работы заметно возрастает.

Конечно, внедрение новых знаний и применение их на практике дело времени. Не каждый сотрудник способен сразу внедрить в действия полученные знания, так как привык работать по своему опыту. Но знания присутствуют, и со временем, начинает меняться и подход к организации работы и применению полученных новых знаний и навыков.

6 способов убедить топ-менеджмент компании вкладывать деньги в обучение персонала

Как компании обучать сотрудников собственными силами – рекомендации Виталия ДубовикаДолжен признаться, что эту тему мне подсказали участники сообщества «Центр развития карьеры». Я написал статью для руководителей о том, как замотивировать сотрудников посещать тренинги и проходить обучение. Судя по всему, с этой статьей ознакомились эйчары и попросили рассказать о том, как замотивировать не сотрудников, а руководителей, которые не хотят вкладывать деньги в тренинги.

Почему руководители не хотят вкладывать деньги в обучение?

Чтобы знать, каким образом убедить руководителя выделить средства, необходимо понять, почему он не желает посылать сотрудников на тренинги. Общение с топ-менеджерами – неотъемлемая часть моей работы.

В разговорах с ними я часто затрагиваю темы, касающиеся обучения персонала.

Я выяснил, что есть две группы начальников: первые с радостью организовывают и оплачивают тренинги для своих подчиненных, вторые – не видят в этом никакого смыла.

Если Ваш руководитель относится ко второй группе, спросите у него, почему он не хочет оплатить Вам обучение.

Скорее всего, он выдаст Вам одну из следующих реплик: 1) «В компании нет лишних средств, чтобы мы тратили их на обучение» 2) «Я не могу отследить эффективность обучения.

После прошлого тренинга прибыль компании практически не повысилась, как следствие тренинг не окупился» 3) «А вдруг после обучения Вы захотите сменить место работы? От этого выиграют наши конкуренты, а не мы»

После того как вы выяснили, по какой причине компания «не может» оплатить ваше обучение, начинайте наступление. Ниже перечислены аргументы, которые могут переубедить ваше руководство.

6 способов уговорить топ-менеджмент оплатить обучение персонала

1. «Свое будущее я вижу в этой компании. Чтобы развивалась компания, должен развиваться и я. От этого выиграют обе стороны» До 2010 года на тренинги приходили только те, чье участие оплачивала компания.

Однако уже 4 года тренинги посещают и физические лица, проходящие обучение за свой счет. Намекните руководителю о том, что даже если Вы пойдете на курсы за свой счет, едва ли Вы захотите получать такаю же з/п, как до обучения. Так что рано или поздно, а платить все равно придется.

И разовый платеж явно обойдется дешевле, нежели регулярные выплаты. Поскольку технологии и методы постоянно меняются, знания быстро устаревают. И через год-другой руководитель осознает, что его штат работает не по современным стандартам, квалифицированный персонал будет стоить уже дороже.

Читайте также:  Что еще сдерживает развитие прибыльных предприятий: несколько графиков

Так зачем ждать, когда можно вложиться сейчас и получать прибыль завтра!

2. «Моя работа станет эффективней, я не буду совершать ошибки, оптимизирую свой рабочий график» Проведите экономические расчеты: материальные и временные потери из-за допускаемых ошибок.

Обучение должно Вам дать новые знания и компетенции, благодаря чему вы перестанете совершать ошибки, сократите время на выполнение привычной работы.

В итоге Ваша работа станет более качественной, при том, что за то же самое время Вы будете выполнять больший объем работы.

3. «Я готов взять на себя ответственность и оплатить часть стоимости обучения, потому что мне действительно нужны эти знания» В Вашем обучении заинтересован не только работодатель, но и Вы. Не бойтесь продемонстрировать это и предложить сделку «50/50».

4. «Я готов предоставить рекомендации наших конкурентов, которые уже прошли такое обучение» Предоставьте боссу рекомендации конкурентов об аналогичном тренинге. Это убедит его в том, что деньги будут потрачены не зря.

5. «Я передам полученные знания и навыки своим коллегам» Пообещайте, а лучше подпишите письменное соглашение, о том, что Вы обязуетесь применять в работе все полученные знания, делиться ими со своими коллегами.

Это повысит эффективность работы не только отдельного сотрудника, но и компании в целом.

Проведите и продемонстрируйте начальству расчеты, которые докажут, что вложение в обучение значительно сказывается на повышении производительности.

6.

«После того как я пройду обучение на ваши деньги, я останусь в компании, пока не кончатся мои обязательства по заключенному с Вами договору» Предложите своему руководителю внести некоторые изменения в трудовой или коллективный договор, согласно которым работник, прошедший курс обучения или переподготовки за счет организации, обязан определенное время оставаться на своем рабочем месте. Если в «гарантийный» период сотрудник решит уволиться, он обязан будет выплатить неустойку. Таким образом, Вы сумеете предоставить руководителю определенные гарантии.

Последний совет: Проявляйте в работе старательность и энтузиазм. Убедите начальство, что Ваши цели совпадают с целями компании. Работодатель должен видеть в Вас перспективного работника, который может повысить эффективность работы фирмы.

Интересная статистика: в США из компаний, владельцы которых скупятся на обучение кадров, в течение года планирует уволиться 41% сотрудников. В организациях, где существует система развития персонала, этот показатель составляет всего 12%. Жаль, что западные исследования не являются веским аргументом для российских руководителей.

**Приходилось Вам когда-нибудь убеждать своего руководителя оплатить обучение сотрудников компании? К каким аргументам вы апеллировали?*

Лучший способ получить талантливого работника: обучить или нанять?

Когда приходит время для заполнения ключевых позиций, где же вам нужно искать людей? Внутри или за пределами вашей компании? Давайте посмотрим на плюсы и минусы обеих стратегий.

Каждый бизнес, не зависимо от отрасли, неизбежно сталкивается с одним и тем же вопросом: когда у вас появляется открытая вакансия, кого нужно нанимать: готового специалиста или вы должны потрудиться над созданием собственного таланта?

На этот раз я беседовал с Синклером Шуллером, сооснователем и генеральным директором компании «Apprenda», которая занимается программным обеспечением.

Давайте начнем с основ. Что является для вас более предпочтительным: найм или развитие собственных талантов?

Обе стратегии могут успешно работать. Но я предпочитаю искать обучаемый талант. Такие работники обладают тремя основными качествами. Одним из них является интеллект (который часто не имеет ничего общего с опытом). Мы ищем людей, которые хорошо чувствуют себя в среде, которая насыщена информацией.

Вторым качеством является трудовая этика, и, в частности, готовность инвестировать свое время, чтобы узнать все особенности дела, которым вы хотите заниматься. Если вы не готовы потратить свое время, то, вероятно, вы обречены на провал.

Третьим является культура. Сможет ли новый человек влиться в наш коллектив, либо же он будет его отравлять?

Если у вас есть эти три качества, тогда мы уверенно можем сказать, что сможем вас обучить всем необходимым навыкам.

Если работник уже зачислен в ваш штат, то вам довольно просто оценить, насколько он ладит с другими людьми. Но что, если он новичок?

Мне нравится узнавать, чем люди занимаются вне работы. Возьмите меня. Я увлекаюсь альпинизмом, охотой и рыбалкой. Я ищу людей, которые любят заниматься чем-то в глуши, потому что это свидетельствует о том, как работает их ум. А если у вас нет каких-то немного нетрадиционных увлечений, то, возможно, вы немного устарели для нашей компании.

Хобби являются отражением трудовой этики. Если вы отличный скалолаз или охотник, то это свидетельствует о том, что вы терпеливы, настойчивы и целенаправленны.

«Нетрадиционные». Значит, если я не прыгаю с парашютом, то вы не возьмете меня на работу? Конечно, мы могли бы. (Но, возможно, не вас.)

Хобби и увлечения – это показатели, а не ограничители. Если у кандидата есть большой опыт, сильный набор навыков, и он воплощает в себе те качества, которые я описал, то мы с огромным удовольствием примем его в наш коллектив.

Но ценность обучения собственных талантов заключается в том, что вы можете «подогнать» сотрудника под вашу уникальную культуру и окружающую среду.

Я знаю людей, которые привлекают специалистов извне только лишь для того, чтобы отправить сообщение уже существующим сотрудникам. Мы никогда так не делаем.

Но я понимаю, что они хотят этим сказать. Когда вы приглашаете кого-то из внешней среды, то у многих сотрудников может появиться синдром «я следующий в очереди». Кроме того, если вы назначаете на должность человека, который, по мнению окружающих, этого не заслуживает, то это очень плохо сказывается на настроении всего коллектива.

Но если вы сделаете правильный выбор, то, со временем, ваши сотрудники все поймут и оценят.

Вот еще один вопрос: если вы развиваете свой собственный талант, значит, вы платите за обучение. Так почему бы не нанять кого-то извне, чье обучение уже оплачено.

Я не думаю об обучении с точки зрения затрат. Я думаю о перспективах, которые открываются перед нами.

Каждый сотрудник, не зависимо от того, насколько он умён, будет делать ошибки. Поэтому, для должностей высокого уроны, где любая оплошность может привести к серьезным последствиям, предпочитаю нанимать кого-то с проверенными навыками и большим опытом.

Я смотрю на это с точки зрения риска. Вам не стоит нанимать ребенка, который только что окончил колледж, на должность финансового директора не потому, что ему нужно многому научиться, а потому, что последствия его ошибок могут быть очень серьезными.

Но, если мы думаем, что пока еще неопытный сотрудник может проработать в компании как минимум год, что он достаточно умный, целеустремленный и способный развить необходимые навыки, то можно считать, что у него есть все шансы (если он не совершает серьезных ошибок).

По мере вашего собственного роста люди начинают перемещаться на совершенно разные роли. Например, как вы: выдающийся программист получил руководящую должность. Раньше вы много работали над кодированием, но я думаю, что вы вряд ли занимаетесь этим сейчас.

Да, я иногда завидую нашим сотрудникам, которые этим занимаются. Так что я до сих пор пишу коды и приложения.

Но мы постоянно об этом думаем. Например, наш сотрудник является отличным специалистом в своей области. Мы смотрим на его управленческие навыки и черты характера. Его первое продвижение может быть в роли лидера команды.

Затем мы смотрим, может ли этот человек сделать так, чтобы и другие следовали за ним. Не в смысле заставить кого-то, а сделать именно так, чтобы за ним хотели идти люди, потому что это огромная разница.

Вопреки тому, что думают многие люди, выдающиеся инженеры программного обеспечения могут иметь потенциал, чтобы быть талантливыми управленцами. Многие хотят расти. Если у ваших людей есть необходимые навыки, так почему бы им не помочь в этом.

«Руководить» против «сделать так, чтобы люди следовали за вами».

Наиболее успешные лидеры могут сделать так, чтобы люди хотели идти за ними.

Руководство иногда сопровождается страхом. Но если людям по-настоящему нравится то, что они делают, тогда они готовы следовать за вами, и качество их работы всегда остается на высоте.

У вас уже работают 40 сотрудников? Изменился ли ваш подход к найму?

Раньше мы не уделяли много внимания нашим критериям приема на работу. Мы делали акцент на резюме кандидата. Но не этот документ будет членом вашей команды, не так ли?

Теперь мы спокойно относимся к тому, чтобы нанимать людей без ученой степени. В настоящее время у нас работает очень умный и способный стажер, поэтому, почему бы и вам не нанять кого-то подобного ему?

Мы не считаем, что какие-то категории населения нам категорически не подходят. Если вы можете улавливать все на лету, если у вас достаточно терпения и целеустремленности, то, поверьте, резюме или ученая степень не настолько важны, как может показаться.

Укрощение строптивых: как работать с токсичными сотрудниками?

Успех коллектива во многом зависит от личного успеха руководителя: сможет он управлять своими подчинёнными, или нет? Сегодня поговорим о том, как справиться с проблемными сотрудниками – а с ними, уверены, встречался каждый управленец.

Читайте также:  Почему растет доллар и что с ним будет дальше. обзор валютного рынка беларуси и россии

Три базовых компетенции руководителя

Авторитет руководителя, его способность к управлению людьми в принципе, держится на трёх основных качествах.

Профессионализм и глубокое знание своей специальности

Очень важно, чтобы управленец мог разговаривать со своими сотрудниками на одном языке. Для этого необходимо разбираться в специфике бизнеса, держать руку на пульсе, искать возможности для применения новых технологий и подходов. Эффективно руководить направлением, не разбираясь в нём, почти невозможно – подчинённые будут чувствовать слабость начальника.

Умение грамотно делегировать полномочия

Способность передать свои полномочия с плюсом для работы важна по двум причинам. Во-первых, у вас появится больше времени на другие дела. Во-вторых, сотрудники будут видеть, что вы им доверяете и действительно считаете их командой – это помогает завоевать уважение коллектива.

Корректность и сдержанность

Обратная связь – это важно, но она должна быть конструктивной. Постоянная критика и негатив со стороны руководителя способны превратить самого спокойного и продуктивного сотрудника в проблемного, поэтому очень важно держать себя в руках и оставаться корректным в любых ситуациях.

Гармонично развивая эти три компетенции, Вы упрочите свои позиции в компании, и проблемных сотрудников сразу же станет меньше. Кстати, об этом…

Как уменьшить число проблемных работников?

Перед тем, как работать со сложными сотрудниками, важно попробовать уменьшить их число. Для этого хорошо подходят два инструмента:

  • Личный пример. Отношение людей к работе во многом зависит от того, как Вы относитесь к этой работе. Постарайтесь стать примером для подражания: работайте ответственно, демонстрируйте высокую мотивацию, следуйте всем собственным правилам – и сотрудники пойдут за Вами;
  • Поощрения и наказания. С этими методами знакомы все, но здесь есть важный момент: объективность. Когда сотрудники видят, что хорошая работа всегда поощряется, а плохая всегда наказывается, они начинают выполнять свои обязанности лучше. Чтобы эту объективность продемонстрировать, рекомендуем в таких решениях опираться не на личные впечатления, а на непредвзятую статистику – например, на отчет «Рейтинг сотрудников» системы учета рабочего времени Kickidler.

Выстроили схему работы по этим двум советам? Отлично, переходим к следующему этапу.

Убираем «расхолаживающих» сотрудников

Почти в любой «проблемной группе» есть центральный элемент, человек, благодаря которому эта группа появилась. Сложность в том, что такой центр не всегда очевиден:

  • Иногда коллектив расхолаживает человек, который явно негативно относится к работе и выполняет её спустя рукава. Это самый простой и очевидный пример;
  • Иногда «центром отвлечения» напротив становится один из самых эффективных работников: он всегда позитивен, всё успевает, всегда готов поддержать шуткой или беседой… и этим мешает остальным сотрудникам, отвлекает их;
  • Иногда проблема в сплетнях: человек распускает слухи и настраивает коллег друг против друга.

В любом случае, если у вас «проблемным» является целый отдел, ищите центральный элемент. Потом постарайтесь провести с этим человеком разъяснительную беседу или персональную работу – попробуйте снизить его негативное влияние на коллектив. Если это не помогает, то, к сожалению, придётся с таким работником расставаться.

Схема индивидуальной работы

И, наконец, о том, как работать с конкретным «сложным» сотрудником. Процесс такой работы всегда индивидуален, но общая схема примерно одна и та же:

  1. Постарайтесь понять: в чём причина «сложностей»? Компетентность, психологические особенности, трудности в семье? 
  2. Проведите разъяснительную беседу. Будьте конструктивны – покажите, что понимаете сотрудника с его проблемами, но переживаете за компанию. Предложите ему помощь, постарайтесь сформировать комфортные для всех условия труда;
  3. Если «пряник» и беседа не помогает, аккуратно переходите к санкциям – и снова сопроводите их разъяснительной беседой;
  4. Если человек по-прежнему не идёт на контакт, начинайте искать ему замену.

Это простая схема, но она действительно работает. Главное – это опираться в подобных ситуациях не на личное мнение, а на объективные данные: статистику и отчёты по рабочему времени. Такой подход более прозрачен и понятен, а также не позволяет «сложному» работнику сослаться на то, что дело в вашей личной к нему неприязни.

«Как удержать талантливых и ценных специалистов» Часть I

Что представляет собой талант? Talent Management.

Стандартная фраза из кадровой стратегии компании: «… привлекать, развивать, мотивировать и удерживать таланты…». Неясным остается только одно – что такое талант и что именно с ним надо делать. Чёткого определения «таланта» не существует. Греческое слово Talanton означает «выдающиеся способности». Талант – дарование, способность (Словарь синонимов). Под «талантом» понимают:

— необычные способности сотрудников

Талант – высокое природное дарование, выдающаяся способность к деятельности в какой-либо области: научной, художественной, практической (политика, техника и пр.). Талант нуждается в упражнении, чтобы достигнуть определённой степени совершенства. От гения отличается меньшей степенью творческой оригинальности (Малый энциклопедический словарь Брокгауза и Ефрона).

  • — самих сотрудников, наделённых такими способностями
  • Талант – человек, обладающий выдающимися способностями в той или иной области (Словарь по общественным наукам).
  • Типы талантов:
  • управленческие таланты
  • технические/профессиональные таланты
  • коммуникативные/сетевые таланты – строят сеть личных контактов в компании, связывают различные проекты и подразделения.

Управление талантами (Talent Management) – деятельность компании, позволяющая использовать вложения в талантливый персонал в области среднего и высшего менеджмента (Мак Кинзи). Управление талантами (УТ)является частью политики управления человеческими ресурсами.

Таланты стали объектом управления российских компаний, но чёткой системы УТ нет. Российский бизнес создаёт свою модель управления талантами. Выгоднее развивать свои таланты, т.к. приём талантливых сотрудников в организацию со стороны требует значительных усилий по адаптации.

Управление талантами возможно при определённом уровне развития компетенций самих управленцев. Такие сотрудники разрешают руководить собой только тем менеджерам, которые заслужили их уважение. Одарённые профессионалы являются нематериальным активом и конкурентным преимуществом компании наряду с уникальными технологиями, услугами и ценовыми предложениями.

Копировать их невозможно, поэтому привлечение и удержание талантливых людей позволяет компании сохранять и наращивать свои конкурентные преимущества.

Особенности удержания

Для удержания персонала среднего уровня достаточно применять универсальные методы, которые направлены на массовое воздействие. Такие методы часто включают в общую программу по удержанию персонала организации. Но они эффективны для среднестатистических сотрудников, но не эффективны для особо редких специалистов, талантливых профессионалов.

Такие специалисты имеют особый статус, они цены тем, что придуманные и реализованные ими идеи, инновационные проекты приносят организации высокий доход. Эти сотрудники умеют оперативно и успешно решать сложные задачи, предвидеть и предотвращать будущие проблемы, разрабатывать и вводить новшества, талантливо управлять коллективом и пр.

Ценные сотрудники требуют к себе индивидуальный подход, особое отношение. Для их удержания необходимо применять инструменты мотивирования и удержания, которые учитывают потребности и мотиваторы личностей с более высоким уровнем развития.

Что привлекает талантливых сотрудников:

  • образ привлекательного работодателя;
  • построение продуктивных отношений через создание вовлеченности, т.е. восприятия сотрудником целей и задач — компании, как своих собственных, для чего он должен увидеть возможность реализации своих интересов в компании;
  • новая должность с более широкой сферой деятельности, возможность управления крупным проектом;
  • переход в компанию более высокого уровня;
  • «игра» в команде с самыми лучшими против самых лучших;
  • возможность экспериментирования;
  • солирование в окружении «звезд»;
  • стиль управления, создающий определённый эмоциональный настрой и влияющий на развитие талантов в компании.

Алгоритм удержания

Для удержания ценных специалистов необходимо:

  • изучить практику удержания ценных сотрудников в своей организации, а также в организациях, которые являются эталонами в данном вопросе (мировые лидеры, сильные партнеры и конкуренты);
  • оценить сотрудников и выявить, кто из них имеет наиболее сильное влияние на работу отдела, организации в целом, чьи идеи приносят максимальный доход, чья качественная работа выводит (или может вывести) организацию на более высокий уровень развития (дохода);
  • выявить из группы ценных сотрудников наиболее подверженных риску увольнения;
  • сделать приоритетом всех руководителей организации удержание и мотивирование ценных подчиненных. Для этого настроить руководителей на уделение ценным сотрудникам столько времени и внимания, сколько необходимо для того чтобы они оставались работать в организации (особенно это актуально для сотрудников с высоким риском увольнения);
  • разработать различные инструменты удержания ценных сотрудников, применяя индивидуальный подход, с учётом того, что у каждого из них свои стимулы;
  • обучить руководителей инструментам удержания ценных сотрудников и выбору необходимые из них для удержания конкретного сотрудника (команды).
  1. Индивидуальный план удержания
  2. Для удержания талантливого специалиста его руководителю совместно с сотрудником службы персонала, ответственным за мотивацию персонала, необходимо разработать для ценного сотрудника индивидуальный план удержания.
  3. Для составления индивидуального плана удержания необходимо выявить:
  • основные мотиваторы сотрудника;
  • профессиональные мечты сотрудника;
  • потенциальные проблемы, которые могут подвигнуть сотрудника к увольнению;
  • болевое место карьеры;
  • потребности сотрудника.

Для выявления данных факторов необходимо провести интервью с сотрудником и опрос его коллег. В зависимости от уровня доверия сотрудника к руководителю, а также умения руководителя вести мотивационные беседы, встреча для выявления мотиваторов, пожеланий и проблем может быть проведена с участием специалиста службы персонала или без него — только сотрудник и руководитель.

После того как проведено интервью выберите инструменты удержания, которые будут наиболее эффективны для данного сотрудника, продумайте способы их внедрения (применения). Зафиксируйте их в плане.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *