Как kpi убивают продажи?

Как kpi убивают продажи?

Daniel Tepper / Bloomberg

Формальный подход к KPI сплошь и рядом приводит к тому, что оценивается объем работы, но не ее качество.

«Жесткие и четкие KPI хорошо работают, как правило, только в теории, — говорит Нэда Сонгин, генеральный директор консалтинговой компании Korn Ferry Hay Group Russia.

— Основная причина в том, что они не связаны с реальными мотиваторами людей, а механизмы их внедрения, коррекции, исполнения очень редко бывают эффективными».

«Механическая отгрузка услуг»

Чтобы KPI работали, они должны соединять в себе цели бизнеса и реальные возможности каждого сотрудника. «Стандартным показателям очень сложно удовлетворить два этих требования, — поясняет Сонгин. — Они либо упускают из виду конечные цели организации, либо являются нереалистичными, либо включают в себя совершенно не те показатели, которые действительно важны для сотрудника».

Даже в относительно простых случаях KPI могут работать против компании.

Казалось бы, чего проще — установить для сейлзов ежемесячные цели по продажам, а для отдела маркетинга — сумму сделок по привлеченным клиентам? Однако если речь идет не о продажах обычных товаров, схема быстро начинает пробуксовывать.

С этим столкнулось руководство бизнес-клуба R2, решившее в конце 2016 года повысить продажи клубных карт и дополнительных услуг. «Когда мы установили KPI, то работа отдела продаж чуть не превратилась в механическую отгрузку услуг», — говорит Кирилл Краснов, соучредитель R2.

Бизнес клуба построен на том, что предприниматели покупают возможность работать небольшими группами под руководством ментора. Стремясь повысить продажи, сейлзы работали со слишком большим потоком клиентов, многие из которых не являлись целевой аудиторией клуба.

Клиенты, набранные по новым KPI, покидали группы быстрее, чем планировалось. «Мы поняли, что KPI не актуальны, потому что в погоне за ними мы продавали не совсем то и не совсем тем», — говорит Краснов. В этом случае сейлзы оказались сознательными и доложили руководству о проблеме.

Практика KPI прожила в компании менее полугода.

Но даже если речь идет о продаже обычных товаров, суровые KPI приводят к тому, что в работе сейлзов появляется «комиссионное дыхание»: покупатели чувствуют, что продавец думает не об их интересах, а лишь о том, как получить максимальную комиссию, агрессивно навязывает товар. И это негативно влияет именно на продажи.

Как kpi убивают продажи?

Вячеслав Прокофьев / ТАСС

Компании ошибаются не только в самих показателях, но и в рациональных периодах оценки. «Один из наших клиентов — крупный производитель упаковки — несколько лет назад внедрил KPI для сейлзов, — рассказывает владелец компании Up Business Coaching Алексей Галицкий.

— Периодом для оценки они установили квартал: за это время можно увидеть определенный уровень продаж, в том числе и в работе с новыми клиентами». Однако первый же квартал выявил проблемы: количество встреч и звонков было гораздо ниже, чем в запланированных KPI.

Но, к удивлению руководства, по итогам года все поставленные цели были достигнуты.

Разобравшись в ситуации, компания выяснила, что объективно каждый продажник может вести не более трех—пяти крупных клиентов, поддерживая с ними тесное общение, и в конечном счете прийти к соглашению о сотрудничестве.

Но происходит это не быстро: за три—шесть, а порой и за девять месяцев. Таким образом, оценивать работу поквартально оказалось нецелесообразно.

Более того, руководство выявило и опасную проблему: потенциальные клиенты, видя, что сейлзы спешат заключить сделку до конца квартала, начинали давить на них, чтобы в обмен на быстрое заключение получить себе более выгодные условия.

«Из-за возникшего диссонанса между долгосрочной стратегией компании и интересами продажников компания приняла решение убрать квартальный KPI. Теперь у сотрудников есть окладная часть и годовой бонус по результатам работы», — говорит Галицкий.

То, как неверно выбранный период оценки может подорвать финансовые показатели, продемонстрировали экономисты Гарвардской школы бизнеса.

Они провели эксперимент в одной из крупнейших розничных сетей Швеции, желавшей поднять продажи: заставили сейлзов выполнять не обычные, ежемесячные, а ежедневные показатели продаж.

Это привело к взлету объема реализованной продукции, особенно для тех, кто раньше был не самым лучшим продавцом: теперь они продавали в среднем на 18% больше товаров в день.

Однако, изучив финансовые показатели за тот месяц, когда проводился эксперимент, исследователи обнаружили, что выручка компании упала: в погоне за выполнением ежедневных показателей продавцы сосредоточились на относительно дешевых товарах и почти перестали продавать дорогие, которые ощутимо влияли на средний чек. Требуя от сотрудников ежедневного рвения, сеть провалила план на месяц.

  • KPI в цифрах
  • 85% компаний измеряют эффективность сотрудников
  • 5 KPI в среднем приходится на каждого сотрудника
  • 20–25% компаний удается улучшить операционную деятельность с помощью KPI
  • 80 тыс. человеко-часов в год тратила компания Adobe на измерение эффективности сотрудников
  • $185 млн штрафа должна заплатить Wells Fargo за махинации сотрудников с выполнением KPI
  • Источники: Advanced Performance Institute, Actuate Corporation, Adobe

Знать меру

Врожденный порок KPI — стремление выразить эффективность сотрудника в цифрах. На измерения уходит много времени (в некоторых компаниях сотрудникам приходится тратить на измерения столько же времени, сколько и на саму работу), сил и средств.

Причем нередко компании могут замерять рутинные и мало на что влияющие показатели. «Традиционный сценарий — KPI перерождается в отчетный инструмент, который ни к чему не мотивирует сотрудников, — говорит Андрей Чепакин, коммерческий директор ELMA (разработчик одноименной системы управления бизнес-процессами).

— То есть мы определили цели компании, показатели, автоматизировали процесс оценки, но в итоге показатели не достигаются. Сотрудники, видя, что не получают премию, говорят, что показатели в принципе недостижимы».

В результате через два-три года KPI вырождаются в отчетную систему: руководство, сопоставляя цифры, постоянно ругает сотрудников за проваленную работу. Те терпят и не знают, что делать.

Проблема еще и в том, что далеко не все поддается оцифровке. По каким показателям, например, оценивать эффективность отдела дизайна — по числу выброшенных в мусорную корзину эскизов? Осознавая это, компании с начала 1990-х стали пытаться формализовать мнения менеджеров о своих подчиненных.

Так возник один из наиболее одиозных атрибутов, связанных с KPI, — листы оценки персонала, где работа сотрудников оценивается по пятибалльной шкале или в суждениях вроде «выше ожидаемого уровня», «гораздо ниже ожидаемого» и т.п.

К концу 2010-х листы оценки превратились в широко распространенную в крупных компаниях практику.

Первые сомнения в целесообразности этого инструмента выразил профессор Высшей школы управления им. Андерсона при Калифорнийском университете Сэмюэл Калберт, опубликовавший в 2008 году книгу «Избавьтесь от листов оценки!».

Калберт утверждает, что листы оценки разрушают командную работу, поскольку создают в коллективе атмосферу нездорового соперничества.

Кроме того, он обратил внимание на другой очевидный минус, связанный с этим методом: листы оценки не устраняют субъективность отношения менеджера к своим сотрудникам. Более того, они придают этой субъективности «научный» вид.

В 2012 году по репутации листов оценки был нанесен удар: от их применения отказалась Microsoft, которая ранее была одним из самых ярых приверженцев этого инструмента. Причины, судя по всему, были весьма серьезные. По словам бывшего разработчика компании, руководство насаждало формальный подход к оценке сотрудников.

Менеджеры боялись хвалить людей и старались изобразить правдоподобную взвешенную картину: например, в команде из десяти человек менеджер обычно оценивал двоих на «отлично», семерых относил к середнякам, а одного обязательно клеймил за плохую работу.

Известный американский публицист Курт Эйхенвальд считает эту систему оценки персонала одной из главных причин, почему Microsoft к концу 2000-х уступила ряд перспективных рынков конкурентам: «Если бы Microsoft наняла на работу главных персон ИТ-рынка еще до того, как они стали известными, — Стива Джобса, Марка Цукерберга, Ларри Пейджа, Ларри Эллисона и Джеффа Безоса, ее менеджерам приходилось бы, независимо от их работы, ставить двоим из них «ниже ожидаемого», а еще одному — «очень плохо».

Как kpi убивают продажи?

Mike Segar / Reuters

Исследование, проведенное консалтинговой компанией GuideSpark в 2014 году, показало, что три четверти сотрудников не верят в то, что листы оценки персонала могут улучшить их работу. Вслед за Microsoft отказались от них сразу несколько крупных технических компаний, в частности Adobe и Dell.

Затем явление стало распространяться и на другие сферы. В 2015 году консалтинговая компания Accenture, в штате которой 330 тыс. сотрудников, заменила их более гибкой системой, в которой менеджеры сами решают, о ком из сотрудников и что сообщать наверх.

А Deloitte стала использовать вместо них списки из четырех простых вопросов (например, «Следует ли повысить этого сотрудника?»).

Тем не менее компаний, решивших отказаться от листов оценки, до сих пор немного: к настоящему времени всего около 6% участников списка Fortune 500 сделали это.

Работа над ошибками

Даже руководители компаний, имевших негативный опыт работы с KPI, считают полный отказ от этого инструмента неразумным. «В идеале ключевые показатели эффективности связывают цели компании, идущие от руководства, и то, как рядовые сотрудники на самом деле выполняют работу, — уверен Павел Овчинников. — Крупным компаниям без этого связующего звена не обойтись».

Другое дело, что компании должны избегать формальной работы с KPI — от руководства требуется ясное понимание, что именно оно хочет улучшить.

Например, одна из работающих с Korn Ferry Hay Group сервисных компаний решила отказаться от стандартных финансовых KPI (таких, как рост выручки и прибыли), отражающих краткосрочный успех, и перейти на критерии, связанные с качеством обслуживания клиентов.

Читайте также:  Как бизнесу жить в условиях постоянных кризисов. Анализ от Валентина Гаврилова

«Они ввели новые показатели, отражающие скорость обслуживания и ценность клиента для компании, и сфокусировались на них», — говорит Сонгин.

Сами показатели требуют тонкой настройки — устанавливать их нужно, советуясь с сотрудниками и сохраняя возможность корректировки цифр. Некоторые компании отменяют KPI не только для творческих отделов вроде дизайна и разработки, но и для отдельных работников.

«Когда сотрудник четко видит цели компании и оперирует показателями эффективности, цифрами, можно ему убрать KPI, чтобы снизить уровень стресса. Так мы сделали с нашим SMM и email-маркетингом», — говорит руководитель онлайн-школы Englishdom Максим Сундалов.

Точно так же поступили в школе и с теми сотрудниками, которые работают уже много лет без какого-либо карьерного роста. «Они уже доказали свою эффективность. Есть и такие сотрудники, которыми мы дорожим, но которые в силу каких-то обстоятельств или характера не хотят развиваться.

Таким мы тоже снимаем KPI, хотя и продолжаем отслеживать их метрики», — говорит Сундалов.

Консультанты считают, что формализованные KPI можно уравновесить также субъективными выводами менеджмента относительно эффективности сотрудников.

«Сегодня все большую популярность приобретает феномен дискреционного вознаграждения, когда часть премии остается открытой и зависит от решения руководства, совета директоров или специального комитета по вознаграждению», — говорит Нэда Сонгин.

Такой подход не отменят систему KPI, а добавляет ей необходимую гибкость, позволяющую более эффективно мотивировать работников.

Сказ про KPI или чем вредны завышенные KPI в продажах

В ряде фирм, в которых или с которыми мне приходилось работать, KPI были выставлены не для того, чтобы они выполнялись и подогревали менеджерский азарт, а чтобы они были какими-то планками и «морковкой», к которой менеджер должен самозабвенно идти (интонацией выделяю «должен» и «самозабвенно» — где Вы таких продажников видели).

KPI или Key Performance Indicators
Это ключевые показатели эффективности — показатели деятельности подразделения или сотрудника, к которым привязывается его мотивация, зарплата, бонусы. Эти показатели привязаны к целям компании.

KPI могут не касаться объема продаж или прибыли. Если компании нужно поднять возвращаемость клиентов, то KPI будут «вернуть 50 клиентов за месяц». За достижение этого показателя менеджеры и руководитель отдела продаж получают бонусы к зарплате.

(с) Клуб директоров

И в одной из таких фирм, по сдаче в аренду коммерческой недвижимости в Москве, я упахалась, но сделала все KPI, и что Вы думаете? Поскольку собственник привык платить только %, он к такому был просто не готов, и стал сливаться, все KPI нужно было подтвердить дополнительным способом, который тут же в конце месяца и был придуман. По понятным причинам, сотрудничество я тогда не продолжила.

Но суть в чем: KPI стоял для формы, и его никто не делал, и поэтому никто за него и не получал денег.

Это похоже на эксперимент с собаками, можете поискать  информацию о выученной беспомощности: если человек не видит конкретное и реальное выполнение для себя лично, он не будет к нему стремиться.

И это не только волна негодования по отношению к такому формату составления KPI, это просто не эффективно.

Можно математически подсчитать, насколько полезными могут быть для Вас выполнимые и потому мотивирующие сотрудников KPI, и я при этом не говорю, что они должны быть низкими, нет, они должны быть высокими, но достижимыми — выгода Вам напрямую в деньгах, потому что в KPI можно и нужно «вшивать» и денежные показатели тоже.

В общем, к чему это я: KPI — инструмент повышения продаж, и именно так к нему нужно относиться; брать не подтвержденные на практике KPI = убивать мотивацию. Ожидать, что кто-то будет ориентироваться на не выполнимые планы — странно, потому что сработает как в эксперименте с собаками, наоборот.

Я бы ещё привела в качестве примера из педагогики концепцию опережающего развития Эльконина-Давыдова, что более наглядно демонстрирует тот же принцип, но о выученной беспомощности прочитать быстрее и понятнее, в то время как педагогика — наука не для слабонервных. Можно включить в этот перечень аргументов и теорию вероятности — подсчитав, опять же, математически, выгоду при смене подхода.

Данный вывод основан на массе примеров. Если KPI у Вас стоят так, что 80-90% менеджеров их не делают, или вообще не было примера, когда их хоть кто-то сделал (как в коммерческой недвижимости, никто их не сделал до меня), то Вы рубите сук, на котором сидите. И дело Ваше, но прибыли теряете ого-го.

В тему: Как рассчитать KPI для отдела продаж от журнала «Генератор продаж».

Как kpi убивают продажи? Как kpi убивают продажи?

KPI как способ демотивации сотрудников

Как kpi убивают продажи? Иллюстрация: Fanatic Studio/Getty Images

Большинство KPI, которые я видел, — краткосрочные. Допустим, вы оцениваете работу генерального директора по KPI «годовая чистая прибыль», а директора по продажам — по индикатору «квартальная выручка». Следовательно, эти показатели для них важны.

Но как эти KPI побудят обоих руководителей думать о задачах, выходящих далеко за пределы текущего квартала или года? Например, будут ли они мотивировать CEO на долгосрочные изменения корпоративной культуры и всей модели управления бизнесом? Скажем, к переходу от административно-командной к гибкой проектной культуре? Будут ли они побуждать коммерческого директора перестраивать систему продаж?

KPI убивает креативность

Привязка дохода к достижению числовых показателей рождает в сердцах большинства сотрудников вовсе не мотивацию их достигать, как заблуждаются многие, а страх их не достичь, что не одно и то же.

Наш мозг, а точнее, его «рептильный» отдел, реагирует на любой страх как на угрозу.

И если страх достаточно силен, рептильный мозг берет управление на себя, отключая отвечающую за рассудок кору головного мозга, и фокусируется на одной задаче — спастись.

Когда наши далекие предки слышали сомнительный шорох в кустах, они делились на две группы. Первая садилась думать — а тигр ли это? А если и тигр, то голодный ли? Какую стратегию поведения лучше выбрать в этом случае? Члены же второй группы не тратили время на пустые умствования, и просто уносились со всех ног.

Если это был не тигр, им это грозило лишь внеплановой пробежкой. Но если все-таки тигр, они спасали свою шкуру. В отличие от членов первой группы, которых частенько съедали, и потому они не передали свои гены нам. Мы все — потомки их более трусливых, зато выживших соплеменников. В наш мозг вбито: чувствуешь опасность — бей, беги или замри.

Не раздумывай и не фантазируй.

Чем больше доход сотрудника зависит от выполнения KPI, тем больше его это страшит и тем меньше у него остается умственных ресурсов на креативность. Если вы хотите, чтобы сотрудники использовали свою креативность на что-то, кроме поисков путей «хакнуть» систему и получить свой бонус нечестным путем, не пугайте их сильной зависимостью доходов от краткосрочных KPI. 

Результативность, а не эффективность

Аббревиатуру KPI, Key Performance Indicators, на русский иногда переводят как «ключевые показатели эффективности». На самом деле правильнее перевести ее как «ключевые показатели результативности». Во-первых, это более точный перевод. Во-вторых, это больше соответствует смыслу.

В большинстве случаев KPI — лишь набор индикаторов, отражающих результат. Например, выполнение цели по продажам в процентах. Или коэффициент конверсии лидов в заказы. Допустим, этот коэффициент вырос с 12% до 15%. Хорошая ли это новость? Зависит от того, какие ресурсы ушли на этот рост.

Чистая прибыль выросла со 100 млн до 120 млн. Повод ли это праздновать? Не факт. Возможно, этот результат достигнут путем неоправданного снижения затрат или устаревания внеоборотных активов. Эффективность — это соотношение результата и затраченных ресурсов, а большинство KPI — не про это.

Демотивация 

Принято думать, что наличие плановых показателей KPI мотивирует сотрудников их достигать. Опустим очевидный факт, что мотивация человека устроена несколько сложнее, чем мотивация ежа, целыми днями заботящегося о пропитании.

Поговорим о том, что происходит в душе работника, когда KPI не выполнен и бонус не получен. Считайте меня мизантропом, но я ни разу в жизни не видел сотрудника, винящего только себя в том, что он остался без премии.

В списке свойственных homo sapiens когнитивных искажений есть «искажение самовозвеличения», тенденция признавать большую ответственность за успехи, чем за поражения. Если у меня получилось — я молодец. Если нет — виноваты обстоятельства. Уверен, что 99% сотрудников, не получивших бонус, убеждены, что они тут ни при чем.

Им поставили завышенную цель. Виноваты обстоятельства. Подвели коллеги. Возможно, так думать не очень красиво с их стороны. Но давайте взглянем на ситуацию с практической точки зрения. Что вы имеете после? Обиженного и демотивированного сотрудника при нулевом педагогическом эффекте.

В этом периоде вы сэкономили несколько тысяч рублей на его премиальных, но в следующем эффективность работника неминуемо снизится, он будет дуться. Полезно для бизнеса? Сомневаюсь. О том, как можно действовать иначе — в конце книги.

Приобрести книгу можно по ссылке

Читайте также:  Чтобы переговоры о цене на газ не зашли в тупик

Больше текстов об экономике, бизнесе и обществе — в нашем телеграм-канале «Проект «Сноб» — Общество». Присоединяйтесь

Разошлись в показателях: почему KPI часто вредят бизнесу в долгосрочной перспективе

Святослав Бирюлин — основатель и совладелец консалтинговой компании Sapiens Consulting. Ранее возглавлял компании Proma, «Русский Аппетит», «Терна Полимер» и «Евродизайн».

Руководил бизнесами с оборотом до 12 млрд рублей и штатом до 3600 человек. Бирюлин — автор книг «Мыслить стратегически» и «Люди — как ими управлять».

В новой книге «KPI, которые убьют ваш бизнес» он рассказывает с помощью примеров из своей биографии и истории, как недостаточно продуманные KPI вредят компаниям.

Я сижу в качестве гостя на планерке в офисе потенциального клиента. Акционер намеренно покинул совещание, чтобы я посмотрел на менеджеров «в естественной среде обитания». Я скромно сижу в темном углу, не принимая участия в обсуждении.

Разгорается нешуточный спор, он раскалывает присутствующих на два лагеря. В авангарде первого — коммерческий директор и директор по логистике. Они предлагают купить дорогостоящую TMS (информационную систему по грузоперевозкам.

Forbes), мотивируя это необходимостью повысить скорость доставки товаров клиентам. По другую сторону баррикад — директора по персоналу и финансам.

Им кажется, что покупка только облегчит труд отделов продаж и логистики, но не приведет к росту продаж.

— Коллеги, — с плохо скрываемым раздражением говорит теряющий терпение коммерческий директор. — Все значимые конкуренты давно делают доставку клиентам в тот же день, если заявка поступила до 14:00, а мы — только если до 11:00. Я предоставлял справку.

— А как окупятся эти затраты? — спрашивает, прищурившись, финансовый директор.

— Как минимум, перестанем терять клиентов. Как максимум — получим новых! Я же присылал расчеты! — отвечает коммерческий.

— Расчеты я видела, — говорит финансовый, — Но где доказательства, что цифры, заложенные в них, верны? А что, если мы купим TMS, а продажи не вырастут? Вы компенсируете потери из личной зарплаты?

— Я зашла вчера в отдел продаж, — подхватывает HR-директор. — Там царит полное благодушие! Сидят, болтают между собой, половина курит… По-моему, вам достаточно порядок у себя навести, и продажи вырастут. Вы хотите заказать дорогущую программу вместо того, чтобы взять коллектив в ежовые рукавицы. Прикрываетесь конкурентами.          

— Послушайте, — огрызается коммерческий директор. — Давайте вы у себя порядок сначала наведете, а потом меня будете учить, хорошо? Вы мне вакансию руководителя отдела продаж второй месяц закрыть не можете…                                                      

Я не мог отделаться от ощущения дежавю. Нечто подобное я слышал и сам, в своем офисе, лет тринадцать назад, будучи молодым и неопытным CEO. Выйдя с планерки, я направился к собственнику.

— От чего у них зависят бонусы?

— От чистой прибыли, разумеется, — удивился вопросу собственник.

К сожалению, даже коллективные KPI, такие как чистая прибыль, не гарантируют единства в команде. Собственник, как и я когда-то, руководствовался благими намерениями, желая, чтобы каждый топ-менеджер стремился к росту дохода.

Как вы, наверное, поняли из перепалки на совещании, именно этого он и добился. Но пути прироста прибыли участники процесса видели по-разному. Одни считали, что для этого нужна быстрая доставка, другие — что экономия затрат.

Коллективные KPI сплачивают команду, только пока они выполняются. А если нет, каждому из менеджеров начинает казаться, что в этом виноват кто-то из коллег. У победы много отцов, а поражение — всегда сирота. Какое уж тут сплочение.

Однажды я опрашивал руководителей крупной компании. В анкету я включил два вопроса. Первый: «Оцените, сколько процентов руководителей вашей компании полностью выкладывается на работе».

Средняя оценка составила около 25%, то есть опрошенные считали 75% коллег работающими спустя рукава. Второй вопрос: «К какой из этих двух групп вы относите себя?». Все предсказуемо отнесли себя к 25% трудящихся.

В этой компании все были убеждены, что работают за всех.                      

Коллективные KPI вовсе не обязательно сплачивают команду. KPI — это вообще чаще про разъединение.

Английское правительство в Индии, тогда британской колонии, озаботилось ростом числа кобр, нападавших на людей. Чиновники придумали для индусов «KPI» — по несколько рупий за каждую убитую кобру.

Индусы, в основном крайне бедные люди, быстро сообразили, как можно заработать побольше. Они начали выращивать кобр, чтобы затем убить и сдать. Когда британские чиновники узнали об этом, они отменили «KPI».

Тогда заводчики кобр выпустили их на волю — в результате кобр в Индии стало еще больше, чем было до начала эксперимента.

Губернатор одного из штатов США случайно узнал, что пробеги полицейских патрульных машин могут сильно отличаться друг от друга.

Это значит, заключил губернатор, что кто-то из офицеров честно патрулирует улицы, а кто-то просто отсиживается! Он распорядился привязать премиальные офицерам к пробегу на спидометре.

Уже на следующее утро изумленные жители города увидели десятки полицейских машин, которые бесцельно носились по кольцевой дороге.

Руководители некоего банка всерьез решили дать бой очередям в операционных залах. Они ввели электронную очередь и строгое правило — посетитель не должен задерживаться возле стола сотрудника более трех минут. С вводом правила самым популярным ответом операционистов банка на все вопросы стала фраза «Это можно сделать на сайте». Сотрудники старались избавиться от посетителей как можно быстрее.

Если KPI можно выполнить путем, который несет компании больше вреда, чем пользы, и если этот путь проще или принесет больше выгоды лично сотруднику — он весьма вероятно выберет именно этот путь.

Любой KPI — лишь один показатель, вырванный из рабочего контекста сотрудника. Даже рядовой исполнитель делает в течение дня сотни дел и отвечает за десятки результатов — что уж говорить о руководителе.

При этом когда мы ставим доход сотрудника в зависимость от KPI, то подталкиваем его к выполнению KPI любой ценой, даже в ущерб бизнесу в долгосрочной перспективе.

Что важнее: обслужить клиента банка за три минуты и сократить очередь или помочь клиенту решить его задачи, сохранив лояльность?

Однажды я, тогда еще CEO компании, которая занималась импортом комплектующих, устал слушать постоянные жалобы менеджеров по продажам на отсутствие нужных товаров на складе и стал разбираться с отделом закупок.

Оказалось, что финансовый директор строго следил за тем, как меняется себестоимость поступавших на склад товаров, и если она росла, собирал совещания и устраивал отделу закупок разнос.

Мы завозили товар из Европы, в каждой фуре ехало множество различных артикулов, большинство из них — недорогие, то есть затраты на логистику сильно влияли на себестоимость товаров в Москве.                                                           

Кто-то в отделе закупок придумал лайфхак. В машину с дешевыми позициями нужно обязательно добавить позиции подороже.

Так как бухгалтерия распределяла транспортные затраты пропорционально цене закупки, это делало себестоимость дешевых товаров ниже.

Отличное решение, если не учитывать, что из-за этого самых востребованных дешевых позиций завозилось меньше, чем нужно, а дорогие закупались без необходимости и пылились на складе.

Стратегическая сессия в производственной компании. Группа руководителей готовится представить свое видение развития бизнеса. Выступает коммерческий директор. Глаза его горят, он убедительно рассказывает, что можно сделать, чтобы компания процветала. Коллеги слушают внимательно, им, похоже, нравится то, что он говорит. Я перевожу взгляд на акционера: он улыбается — но улыбка скептическая.

— Скажи, пожалуйста, Андрей, — начинает он, когда коммерческий директор умолкает. — А что тебе мешало делать все это еще вчера? Зачем нужно ждать сессии? Разве это все не очевидные вещи? Что тебе мешало… — он вскакивает, подлетает к уклеенной стикерами стене и тычет в один из них, — заняться этим еще в октябре? Или в июле?

— Тебе как ответить? — отвечает тот, глядя ему в глаза. — Честно или как обычно?

— Честно, разумеется, — изумляется опешивший собственник.

— У меня нет KPI на эти задачи. Я коммерческий директор, мое дело продавать.

Возможно, вы верите, что мотивируя менеджера по продажам от выручки или маржинальной прибыли, а топ-менеджера — от чистой прибыли, вы делаете их союзниками. Если так, вынужден вас разочаровать: вы толкаете их в противоположном направлении. Покажу на примерах.

Можно ли считать, что главная цель вашего бизнеса в текущем месяце — выполнить цель по продажам вашего продукта вашим клиентам? Если вы мелкий лавочник, это будет правильный ответ, а если вы бизнесмен, то нет.

И в этом, и в следующем, и во все другие месяцы цель бизнеса — развивать долгосрочные взаимоотношения с потребителями, совершенствовать продукт и сервис, и так далее. Выполнить цель месяца по продажам тоже важно, спору нет, но не любой ценой.

Скорее всего, вам хотелось бы, чтобы менеджеры по продажам продавали важные для вас продукты через важные для вас каналы важным для вас клиентам. Но откройте описание ваших KPI — где там это указано?     

Представьте, что на территории менеджера по продажам есть потенциальный клиент, интересный, но сложный, к которому не так-то просто зайти. Начнет ли сотрудник прорабатывать его по собственной инициативе? Маловероятно, по двум причинам.

Во-первых, менеджеру придется очень много потрудиться сегодня, пока без результата и, возможно, — в ущерб сегодняшним отгрузкам. То есть он должен поставить под угрозу свой текущий доход во имя будущего роста прибыли — вашей, но не его.

Читайте также:  Как построить hr-бренд, чтобы людям хотелось у вас работать

Во-вторых, допустим, он все-таки потратит время и силы и привлечет этого клиента. Что ждет его в будущем? Вы пожмете ему руку, поблагодарите и… увеличите ему плановые показатели. Иными словами, в будущем менеджеру придется работать больше, чтобы зарабатывать столько же.

Поставьте себя на его место — вы бы стали сражаться за новых клиентов?

Другой пример — наемный генеральный директор или топ-менеджер с бонусом, зависящим от чистой прибыли. Спору нет, получение годовой чистой прибыли — важная задача.

Но снова: не любой ценой, верно? Но где в мотивационной схеме топ-менеджеров это «не любой ценой» отражено, и как именно? Какой способ повышения личного бонуса самый простой? Не полезный для бизнеса в долгосрочной перспективе, а именно простой? Навскидку предложу несколько вариантов:

  1. Введение потребителя в заблуждение (например, при помощи скрытых комиссий, которые мы все так не любим в качестве клиентов банков и страховых компаний).
  2. Экономия на рекламе и продвижении, что дает краткосрочный позитивный эффект, но может создать катастрофу в будущем.
  3. Наем неквалифицированного персонала на позиции, где требуется квалифицированный труд.
  4. Сокращение программ обучения и развития персонала.
  5. Экономия на клиентском сервисе.
  6. Обман сотрудников, например, постановка заведомо недостижимых планов с целью экономии на бонусах.

Список можно продолжать бесконечно. Если вы сталкивались с чем-то подобным как потребитель, знайте: скорее всего, инициировал экономию в ущерб вашей удовлетворенности какой-нибудь топ-менеджер, пекущийся о своих KPI. А ваши подчиненные прямо сейчас не делают ли что-то подобное с вашими клиентами?

Согласны ли вы с тем, что довольный клиент — фундамент для построения успешного бизнеса? Но у кого в вашей компании доход зависит от показателя «удовлетворенность клиента»? Есть множество способов повысить краткосрочные показатели продаж и прибыли в ущерб клиентскому опыту. Но это же приведет к оттоку потребителей в долгосрочной перспективе, возразите вы.

Верно, но волнует ли сотрудников далекое будущее так же сильно, как акционеров? Наемные сотрудники, особенно в крупных организациях, редко чувствуют сопричастность судьбе компании. Исключения, безусловно, бывают.

Но такие исключения — это не компании, в которых выдумывают сложносочиненные KPI, а бизнесы, в которых строят корпоративную культуру и работают с вовлеченностью.

Представьте себе любого руководителя в вашей компании. Допустим, Петра или Оксану. Вряд ли Петр или Оксана могут похвастаться большими сбережениями. Скорее всего, зарплаты позволяют им покрывать текущие расходы и немного откладывать на «черный день».

И вот Петр или Оксана сталкиваются с простой житейской ситуацией — они должны либо пожертвовать своим бонусом во имя будущего процветания компании, либо немного обмануть систему и получить премию за текущий месяц, квартал или год.

Какие мысли проносятся в головах Петра или Оксаны, пока они размышляют над решением?

  • У Петра и Оксаны есть текущие затраты: ипотека, обучение детей, долгожданный отпуск. Если Петр или Оксана не получат краткосрочный бонус, они лишат себя и близких радости или даже создадут проблемы.
  • Возможно, честность и лояльность Петра или Оксаны будут вознаграждены в будущем, в следующем квартале или будущем году. Но наученные горьким опытом Петр и Оксана не будут, скорее всего, на это особо рассчитывать. Кто знает, через год они, может, уже и не будут работать в этой компании. Или случится новая пандемия. Кризис. Синица в руке однозначно лучше.

Наверняка на свете много Петров и Оксан, которые предпочтут действовать в интересах бизнеса в ущерб своим. Но такое случается только в организациях с исключительной культурой, где сотрудники связывают свою судьбу с компанией надолго, а акционеры считают их партнерами. Но такие бизнесы пока, боюсь, не в большинстве.

Противоречие между краткосрочными целями, которые ведут к получению бонуса, и долгосрочными — большая проблема едва ли не любого бизнеса. И чем больше доход сотрудника зависит от краткосрочных показателей, тем тяжелее проблема.

Почему топ-менеджеры в погоне за KPI доводят свои компании до краха

«Мой клиент – сеть обувных магазинов. Перед очередной сессией я заезжаю в три магазина сети и провожу эксперимент. Я вхожу в магазин и говорю консультанткам, подлетающим ко мне, что пришел «только посмотреть». То есть ясно даю понять, что покупать не собираюсь, по крайней мере сегодня. Огонек в глазах девушек мгновенно гаснет, они равнодушно отворачиваются.

Спрашиваю HR-директора:

– Какова методика мотивации в магазинах?

– О, очень эффективная! Доход всех сотрудников связан с продажами, – оживляется HR-директор, – Благодаря ей показатель выручки только за прошлый год вырос на 20%!

Ох уж эти показатели… Конечно, такие метрики, как число посетителей, средний чек, процент конверсии в покупки и т. д. легко и удобно считать. Но возникают вопросы.

Порождает ли эта система долгосрочную лояльность потребителей (к которой стремится руководство сети)? Консультанты теряли ко мне интерес, если я не покупал сразу, хотя если бы я получил качественную консультацию, я бы, глядишь, и зашел в тот же магазин через пару дней и сделал бы покупку на крупную сумму. А заодно и порекомендовал бы магазин друзьям.

Почему они так себя вели? Если бы я сделал покупку сразу, они бы получили бонусы. А если нет, но они бы все-таки потратили на меня минут десять, то я бы, возможно, купил обувь в другую смену, в другом магазине или вовсе на сайте, но мой консультант не получил бы ничего. Компания бы получила прибыль, конкретный сотрудник – нет.

Подобная «мотивация» не подталкивает консультантов повышать лояльность покупателей к сети в целом или к продукту. Она превращает их в эгоистов, заинтересованных только в личном доходе, но равнодушных к успеху компании, в которой они работают.

Кейс «Агентство недвижимости»

Мы разрабатываем стратегию для агентства недвижимости. Часть проекта – исследование клиентов агентства (допустим, ООО «Агентство»). Специализированная исследовательская компания проводит фокус-группу с потребителями.

Сотрудники «Агентства» регулярно проходят тренинги по продажам. «Тренинги начинаются с темы личных доходов сотрудника», рассказывает владелец агентства. «Тренер просит каждого поставить перед собой личные финансовые цели на год, а потом разработать план достижения». Так агентство помогает агентам «оставаться голодными», активнее участвовать в сделках.

Мы смотрим через односторонне прозрачное стекло на участников фокус-группы. За столом сидят люди, купившие или продавшие квартиру через ООО «Агентство» в последние 60 дней. В целом участники довольны работой с агентством, хотя возгласов восторга мы не слышим. Наводящими вопросами модератор выводит членов фокус-группы на негативные впечатления.

– Жадные они, – говорит хмурый мужчина в пиджаке.

– В смысле – жадные? ­– уточняет модератор.

– Я пришел к ним купить квартиру. Меня сначала встретили как родного, напоили кофе, усадили за стол. А когда сказал, что у меня небольшая сумма, что мне нужна «однушка», сотрудник потерял ко мне интерес, даже не пытаясь скрыть, что со мной он только теряет время.

– Да-да, – подхватила сидящая напротив дама, ­– У них в глазах как будто шарики с долларами крутятся. Как в мультиках, помните?

Стоящий рядом со мной совладелец бизнеса явно огорчен.

– Вы же понимаете, что они об этом пишут в соцсетях и рассказывают знакомым? – спрашиваю.

– Конечно понимаю, – вздыхает он, – Я не рассчитывал на такую реакцию.

Ответ неверный. Он вообще не рассчитывал на реакцию клиентов, потому что не думал о них, ослепленный растущими цифрами сделок. Для него клиент – не предмет заботы, а источник прибыли. Дойная корова с большим выменем.

Вывод

Если заработок сотрудников сильно зависит от продаж, это не делает их заботливее. Не питайте иллюзий. Наоборот, чем больше они зациклены на личной выгоде, тем быстрее торопятся избавиться от клиента и заняться следующим.

Сомневающийся клиент, клиент с небольшой суммой, клиент, зашедший только узнать – это потеря времени для них, пустая трата сил и минут, которые можно потратить на заработок.

Это способствует долгосрочному успеху бизнеса?

Связывая доход сотрудника с продажами, мы подталкиваем его к представлению о клиенте исключительно как о «ходячем кошельке». Скажем, агент из нашего «Агентства» показывает будущему покупателю квартиру, у которой есть незаметный глазу изъян.

Агент о нем знает, но осознает, что, узнай об этом и покупатель, это того отпугнет. Либо снизит стоимость жилья, а, значит, и комиссионные агента. Мотивируют ли агента подобные KPI быть честным? Если ваша задача – выстраивать долгосрочные отношения с клиентами, KPI от продаж работают против вас.

KPI вообще очень коварная вещь, в 99% случаев приносящая больше вреда, чем пользы».

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *