Как правильно мотивировать сотрудников деньгами — ответы на наболевшие вопросы

Меня вопрос финансовой мотивации вроде интересовал и НЕ интересовал совсем, я не понимала, и потом мне было всегда как-то неловко говорить об этом ни со своими начальниками, ни со своими подчиненными. Я выросла в то время, когда «ты точно знал, что каждый месяц ты получишь за работу определенную сумму денег».

Зачем нужна финансовая мотивация?

Заработная плата была небольшая, провизоры в то время получали 92 рубля «чистыми», работали в две смены и получали премии после перевыполнения плана, либо если отрабатывали больше смен, чем положено.

С появлением малыша возможности работать посменно не стало и появилась мотивация поменять работу, получить еще образование. Но даже тогда я считала, что неудобно как-то разговор начинать с денег при трудоустройстве на новую работу.

С течением времени, изучая психологию, стало понятно, что «деньги у меня никогда не стояли в приоритете», мной в то время двигала «борьба за выживание» и понимание, что нужно еще чему-то учиться.

А ведь финансовая мотивация — это то, что дает человеку стать богатым и реализовывать свои цели, желания, помогать себе и своим близким.

Что же такое финансовая мотивация и зачем нужно всегда думать о ней?

Когда ты находишься в статусе руководителя, то начинаешь хотеть, чтобы сотрудники были «высоко мотивированы на работу», чтобы сами собой работали, ставили себе ежедневные задачи и выполняли их, чтобы был самоконтроль, чтобы они хотели сами каждый день быть «на высоте успеха».

Как правильно мотивировать сотрудников деньгами — ответы на наболевшие вопросы

Мотивации финансовой и нематериальной стали уделять много времени только с появлением большого количества частных предприятий, когда появился выбор у покупателя, где купить.

А ведь мотивация каждого сотрудника или даже члена семьи, если вы все вместе идете к какой-то финансовой цели, очень и очень важна. Под мотивацией сотрудника понимается хороший и обязательно продуктивный труд.

Человек может стараться, но «выхлопа» в финансовом выражении может не быть никакого. А ведь цель любого предприятия – это получение прибыли. Цель любого руководителя настроить или мотивировать сотрудника, причем как финансово, так и должны быть какие-то нематериальные поощрения.

Какие бывают мотивации

Мотивация бывает финансовая и нефинансовая. Причем и та, и другая очень важны.

Нефинансовая мотивация всегда принимается сложно, потому что многие не знают, как себя вести в неформальной обстановке.

В компании, где я работала были приняты выезды «в дальние страны». Так мы открыли для себя Китай. Мы учились там несколько дней, был важный тренинг по лекарственным препаратам, а потом экскурсии, разные рестораны, прогулки и даже шопинг.

Поскольку нас было около 100 человек со всей России, и были дальнее и ближнее зарубежье, то мы все перезнакомились, пообщались, обменялись опытом, какими-то полезными навыками, которые использовали в работе. Было интересно и все это запомнилось надолго, наверное, навсегда. И когда мы встречаемся сейчас, то всегда вспоминаем все поездки. Так было интересно.

Важно также, чтобы нефинансовая мотивация была в рабочее время. Мало кто захочет тратить свои выходные на встречи с коллегами. Походы совместные в театр, музей, ресторан сплачивают коллектив. Мы становимся одной командой.

Важно также обустройство и рабочего места. Если человек становится руководителем, то у него может появиться отдельное место или кабинет. Это тоже мотивирует.

Оплата фитнес-клуба, удаленная работа 1-2 дня в месяц, полис добровольного медицинского страхования на сотрудника и членов семьи, служебный автомобиль, ненормированный рабочий день или сокращенный рабочий день очень важные элементы нефинансовой мотивации и их необходимо использовать.

Но не стоит забывать и о том, что все-таки финансовая мотивация тоже важна. Какие бывают финансовые мотивации:

  • Премии
  • Денежные надбавки
  • Высокая заработная плата
  • Повышенные отпускные
  • Надбавки за выработку лет в компании
  • Дополнительные 13-е зарплаты
  • Оплата санаторно-курортного лечения

Это то, что заставляет сотрудника все время находится «в тонусе» и искать возможности для выполнения плана или своих рабочих задач в удвоенном темпе.

Потому что если не будет финансовой мотивации, то сотрудник привыкнет к своей зарплате и у него не будет стимула расти, и со временем он может вообще уволиться, найдя новое место. По этой причине и бывает высокая текучесть кадров.

Однако есть еще один важный момент финансовой мотивации, это то, что всегда необходимо говорить сотруднику за что ему дали премию или повышенную заработную плату. Стараться это делать на общем совещании сотрудников.

Например, в компании, где я работала, после 10 лет работы в компании на большом совещании сотрудников таких премировали памятной ювелирной вещью с бриллиантом: кому-то подарили брошь, кому-то сережки. Это очень хорошая традиция и прекрасная финансовая мотивация. Люди держатся за такую работу!

Не стоит и баловать сотрудников частыми премиями. Ко многому привыкают и перестают ценить. Финансовая мотивация должна быть приятным и радостным событием.

Личная финансовая мотивация

Многие из нас всегда довольствуются тем, что имеют «здесь и сейчас». И еще при нашей нестабильности опасаются что-то менять или что-то попросить в виде «прибавки к жалованию». Практически стоят на месте и совсем не растут «финансово». Какие можно дать советы в этом случае?

Самомотивация или личная мотивация очень важна в этом случае. Если вы сами не найдете возможности для роста, то «жизнь» всегда найдет возможности как это сделать, подкинув вам какую-то проблему.

Поэтому необходимо всегда иметь какую-то цель, ради которой вы будете «гореть» и идти к ней.

Иногда и сама цель становится неважной, кто-то перестает ей «гореть» и все бросает на полпути. Поэтому в этом вопросе всегда необходимо быть «в тонусе».

Читайте по теме: Как достигать поставленные цели с помощью мотивации.

Почаще задавайте себе вопросы относительно финансовой мотивации:

  • Зачем мне деньги или много денег?
  • Какая у меня цель?
  • Что я хочу в жизни реализовать?
  • Сколько мне необходимо для этого денег?
  • Готовы ли к тому, что неизбежно будут и потери, и финансовые неудачи?
  • Уверены ли вы в том, что станете богатым, обеспеченным человеком?

Вы должны понимать, что вы хотите больше зарабатывать совсем не для того, чтобы больше тратить и больше позволять себе. Это потребительский подход работать только «на унитаз», покупать 25-е босоножки и съездить в путешествие 6 раз за год. Потребности всегда будут расти.

А именно для того, чтобы стать финансово независимым богатым человеком, который может реализовывать свои цели, помогать кому-то, выполнять какую-то полезную миссию на Земле (громко сказано, но это именно так и есть).

Обратите внимание на людей, которые что-то достигли. Они не только имеют имущество. И не за это их уважают. Их можно уважать за то, что они чего-то достигли в жизни. Кому-то помогли, реализовали какой-то социальные проект.

Их усердная работа облегчила и улучшила кому-то жизнь, а может они вкладывают какую-то часть денег в благотворительность. Очень важно не закрываться только интересами своей семьи и личными. Важно приносить здесь что-то полезное для людей и в этот мир.

Нельзя оценивать людей по внешнему виду, все это обманчивая категория ценностей. Костюм может быть помятый, а вот проект для улучшения жизни пусть одного человека он сделал. Возможно, он испек кому-то хлеб… это вот об этом!

Читайте почаще жизнь знаменитых людей или Жития Святых, их жизнь вдохновляет что-то сделать хорошее и полезное.

Нужно вдохновляться идеями, а для этого стоит много читать, постоянно развиваться, заниматься личностным ростом.

Тогда и финансовая мотивация будет понятна. Цели всегда реализуются только там, где понимают зачем эта цель нужна, сколько необходимо денег для ее реализации и почему эта цель важна.

Как ваше окружение влияет на мотивацию

Посмотрите и на свое окружение:

  • Оно вас тянет вверх ИЛИ вниз?

Невозможно найти финансовую мотивацию для себя, если вы без конца будете думать только об удовлетворении базовых потребностей (что поесть и где поспать).

Поэтому ходите на всякие интересные мероприятия, выставки, проходите бесплатные финансовые курсы личной грамотности. Ищите окружение, которое вдохновляет!

Как правильно мотивировать сотрудников деньгами — ответы на наболевшие вопросыСамый ценный ресурс – это время. Поэтому не стоит бесконечно смотреть на дорогие яхты, дома и шикарную жизнь, которую вы себе сейчас позволить не можете.

Кстати, многие богатые люди не выставляют это напоказ, им это не нужно. Они заняты тем, что думают о стабильности своей финансовой базы и могут ездить на простом бюджетном автомобиле, и даже жить в обычном удобном для житья доме.

Финансово мотивировать вас должна только личная свобода и желание жить как вы хотите, найти дело по душе, чтобы не было долгов, была возможность отдыхать, когда вы хотите, гармония в жизни.

Пусть вас привлекает жизненный минимализм. Есть люди, которые, совсем не имея материальной базы скопили приличный капитал сами, применяя законы денег и советы от богатых людей.

Многие из них имеют свои ценности, которые занимают гораздо меньше места, чем материальные:

  • Отношения с людьми
  • Жизненный опыт
  • Самореализацию
  • Возможность личностного роста

Те, кто настроен только на систему потребления, перед финансовыми трудностями обычно теряются. А снимают стресс шоковой шопинг-терапией, а иногда и чем-то покрепче.

Ищите то, что будет приносить вам радость. Финансовая мотивация должна быть направлена именно туда.

Моя личная Финансовая мотивация:

  • Больше зарабатывать
  • Меньше тратить
  • Рационально расходовать деньги

Как можно прокачать финансовую мотивацию?

  • Поставить вдохновляющую цель

Цель всегда стоит ставить большую, ту, что вроде и можете, а вроде и не можете реализовать. Например, стать известным писателем и писать статьи на тему «Х». Причем быть лучшим в своем деле, к этому необходимо стремиться и желать этого.

  • Далее цель необходимо всю очень ясно представить, что она уже реализовалась

Сколько денег требует эта цель, сколько времени. Распишите реализацию цели по SMART. Это половина успеха, и это поможет вам начать реализовывать цель маленькими шагами.

  • В приоритете всегда держите деньги, так вы себя постоянно будете финансово мотивировать
Читайте также:  Как сео компании держать всё под контролем и быстро принимать верные решения?

Всегда уделяйте должное внимание деньгам, считайте их, держите деньги в руках, и лучше наличные, составляйте планы, ведите бюджет доходов и расходов, учитесь инвестировать, рационально тратить деньги.

  • Долой упадническое настроение

О деньгах нужно думать всегда в положительном ключе, в этом и суть финансовой мотивации. «Денег нет» — это самое плохое выражение в отношении денег. Какая тут мотивация!? Стоит быть оптимистичным в отношении денег.

  • Награда за финансовый успех

Любая премия, любое поступление денег свыше ваших доходов необходимо отметить, особенно если они пришли к вам неожиданно. Поделитесь, отдайте 10% на благотворительность, часть денег потратьте на поощрение себя, порадуйте себя тем, что вам давно хотелось. А оставшиеся деньги отложите на «подушку безопасности».

Финансы – это ваша свобода и независимость, поэтому финансовая мотивация так и важна!

Присоединяйтесь к нам на канале Яндекс.Дзен

Почему мотивация сотрудников деньгами больше не работает

Традиционные методы мотивации подчиненных оказываются эффективными далеко не всегда. Стимулирование сотрудников деньгами может заинтересовать только тех, для кого материальная заинтересованность — главное в работе. А это далеко не всегда самые продуктивные работники.

Как правильно мотивировать сотрудников деньгами — ответы на наболевшие вопросы

Альтернативные методы мотивации

Сегодня все большее число учёных, руководителей бизнеса и простых офисных сотрудников любит повторять: мотивация работника в деньгах в XXI веке не работает. То, что было хорошо для XX века, для нынешнего времени не подходит.

Это, однако, не означает, что все адепты этой теории решили стать коммунистами. Это говорит о том, что мировой корпоративной культуре следует пересмотреть свои ценности.

В июле исполняется 80 лет идее заменить принцип оплаты для работников: в колхозах СССР вместо денег стали начислять трудодни. Именно трудодень и стал мерой оценки и формой учёта количества и качества труда колхозника. Работа ради работы.

Работа ради признания и престижа. Не более чем. Говорят, деньги вместо «палочек» – слабый заменитель. Особенно в России. При Екатерине II руководителям колониальных экспедиций в Сибирь выдавали не только жалованье, но и титулы.

В противном случае никто бы не рискнул туда отправиться.

Государственные интересы в России всегда ставились выше своих собственных, а общественные – выше личностных. На этом, если хотите, основана культура не только России, но и всех государств Востока. На Западе всегда было по-другому.

Здесь каждый человек знал: чем больше работает, тем больше материальных благ получит. При этом вряд ли его станут больше уважать за доходы. Социальный статус в материальном западном мире значит не так много, как у нас.

Зарплаты вместо титулов.

Материальный комфорт первичнее всеобщего признания. До недавних пор казалось, что такая модель мира эффективнее. Что подтверждалось идеологической гегемонией западного мира над всеми другими мирами в XX веке. Но сейчас, в эпоху всеобщей глобализации и универсализации ценностей, всё несколько меняется.

Моральные стандарты и ценности становятся общими для всех. С одной стороны, никто не хочет работать только лишь на благо общества. С другой – идея персонального обогащения даже в западном мире рушится на глазах.

 Сегодня именно в США проводится всё больше и больше исследований на тему того, что мотивация работников в деньгах не работает. Им нужно что-то большее. А всё потому, что люди находятся в погоне за счастьем, но не за деньгами.

В США уровень дохода между 1957-м и 1990 годами удвоился даже с учётом инфляции.

Но до сих пор все опросы показывают, что уровень счастья никак не изменился, а уровень депрессий вырос в десять раз. Частота разводов, самоубийств, случаев алкоголизма и наркомании также серьёзно возросла. Многочисленные исследования показывают, что деньги действительно могут сделать человека счастливее, но лишь до определённого уровня.

«Человеческие существа нуждаются в пище, отдыхе, тепле и социальном контакте, – пишет Дэвид Майерс, автор книги «В погоне за счастьем». – Голодающий или бездомный за деньги может купить некоторое количество счастья. После того как мы добились комфорта, лишние деньги приносят всё меньший результат…

Корреляция между доходом и счастьем очень небольшая, а в современных США и Канаде она вообще равна нулю.

Доход также не особенно увеличивает удовлетворённость семейной жизнью, дружбой или самим собой, то есть главными признаками благополучия».

Хорошо иллюстрирует эту теорию и знаменитое выражение основателя Microsoft Билла Гейтса: «Деньги не приносят счастья. Я сейчас имею 53 млрд долларов и так же счастлив, как был, когда у меня было 52 миллиарда».

Особенно плохо метод «кнута и пряника», говорящий о том, что если человеку увеличить зарплату, он будет лучше работать, работает в случае с творческими людьми и творческими задачами. Простой пример: в США проводилось множество экспериментов с целью выяснить, как наличие внешних стимулов помогает решить логическую задачу, требующую творческого подхода.

Первым их стал проводить Сэм Глаксберг из университета Принстона, но потом идею подхватили другие учёные. Суть их проста: одной категории людей предлагали выполнить задачу «просто так», на интерес, другую стимулировали деньгами за каждую решённую головоломку. Оказалось, те, кому денег за её решение не предлагали, решали её на несколько десятков экспериментов быстрее.

Эти опыты ставили во многих мировых университетах с разными группами людей: в них участвовали и дети, и пенсионеры. И результаты всегда говорили о вреде внешнего стимула. Специалисты из Лондонской школы экономики провели обзор 51 компании, в которых сотрудникам платили только за результативность их труда. Вывод: финансовые стимулы зачастую лишь отрицательно влияют на продуктивность труда.

5 Секретных вопросов для руководителя о мотивации сотрудников

Секрет мотивации в том, чтобы дать людям то, что они хотят, а не то, что вы думаете, они должны хотеть.

На протяжении всей своей восемнадцатилетней карьеры в HR у меня с моим пытливым умом было постоянное желание узнать что–то новое, поэтому я прочитала не мало хороших и не очень статей и книг, посвящённых теме лидерства и управления персоналом.

Большинство из этих книг были написаны с точки зрения менеджера и выстраивались по принципу интервью с менеджерами, которые повествовали о том, что они делают, какие управленческий подход используют, и какие практические советы они могут дать сегодняшним и завтрашним менеджерам.

Типичные  мотивационные ошибки

Как правильно мотивировать сотрудников деньгами — ответы на наболевшие вопросыВопрос, который мой пытливый ум задавал: «А как бы выгладила та же самая история не с точки зрения руководителя, а с позиции руководимого?». Так сказать, как бы смотрелся этот мир не с позиции сверху- вниз, а с позиции снизу-вверх. Что изменилось бы в наших управленческих практиках, если бы во главе угла был бы не менеджер с его проблемой управления персоналом, а сотрудник с его потребностью в самоидентификации и самореализации.

Мне кажется, такой сотруднико-ориентированый подход должен начинаться с вопроса- А что я, как руководитель, собственно говоря, знаю о своих сотрудниках, их чаяньях и веяньях?

Поверьте мене, за много лет в HR я редко встречала (но, справедливости ради, нужно сказать, все таки встречала) руководителей, которые могли с чувством, толком, расстановкой ответить на этот вопрос. В большинстве случаев типичным ответом был варианты на тему:

  • что Я как менеджер считаю слабыми и сильными профессиональными сторонами этого сотрудника
  • что МНЕ нравиться — не нравиться в этом сотруднике
  • поскольку Я – начальник, то важно какие чаянья и веянья у МЕНЯ в голове.

Все вообще-то сводилось к фразе — Важно, что Я думаю про сотрудника, а не то что он сам про себя думает.

5  ответов, которые каждый руководитель должен знать о мотивации своих сотрудников

Но как можно эффективно взаимодействовать с человеком, не говоря уже о попытке им управлять, если вы не имеет понятие о том, что человеку нравиться в его работе, почему он делает эту работу, что он считает своими сильными и слабыми сторонами, чего он больше всего боится, какими достижениями он горд, в какой форме он хочет получать поощрения и т.д…. А самое поразительное, что вся эта информация абсолютно доступна для любого руководителя, нужно только взять и спросит сотрудника. Простой 30 минутный разговор с работником о его мировоззрение, мотивах и потребностях может быть вам как руководителю гораздо более полезным, чем чтение многочисленных теоретических исследований на эту тему. Я всегда рекомендовала задать сотруднику пять простых вопросов, которые могли бы стать ключом к пониманию его мотивов и ожиданий:

  1. Три вещи которые тебе нравиться в твоей работе?
  2. Назови одну вещь, которая тебя раздражает в твоей работе?
  3. Что тебе кажется у тебя лучше всего получается делать? Почему?
  4. Давай договоримся, как и в какой форме ты бы хотел получать критические замечания?
  5. Что будет для тебя лучшей формой поощрения?

У меня за спиной сотни коучинг сессий по развитию карьеры с сотрудниками и внушительная сумма интервью с увольняющимися работниками. Вопросы о мотивах всегда были моими любимыми.

Несмотря на то, что было много вариаций в конкретных ответах на вопросы о личной мотивации, в той или иной мере следующие элементы присутствовали в большинстве списков пожеланий сотрудников к идеальному руководителю. Чего же хотели сотрудники:

  • Иметь возможность делать что-то нужное, стоящие и осмысленное
  • Автономность и возможность самостоятельно принимать решения
  • Имея возможность учиться чему-то новому и повышать свою квалификацию
  • Возможность работать в хорошем коллективе
  • Получать персональное признание за результаты и достижения

Итак, в холодно остатке «ФОРМУЛА МОТИВАЦИИ ОТ СОТРУДНИКОВ» звучала как:

Люди хотят заниматься тем, что им интересно, за деньги, которые им интересны, с людьми, которые им интересы. И если один из этих трех элементов отсутствует, как правило, возникают проблемы с мотивацией, отношением и результатами.

  • HR-практик
  • Блог HR-практик
  • При полном или частичном использовании материалов ссылка на сайт HRhelpline.ru обязательна

Как правильно мотивировать сотрудников деньгами — ответы на наболевшие вопросы — PROBUSINESS.IO

Фото с сайта orbiz.by

Читайте также:  Что изменится для инвесторов с Декретом №8 – комментарий юриста

Как рассчитать премию сотруднику? Всем ли вообще нужно платить премию и что делать, если существующая система мотивации не работает? Частые вопросы о денежной мотивации мы задали партнеру кадрового агентства KIAT Дмитрию Новицкому — ответы сложились в простую инструкцию.

— Я убежден, что для компании не существует неденежной мотивации. Оплата путевки для ребенка в лагерь, выплаты на покупку овощей к сезону, фитнес-абонементы, страховка, чай-кофе-печенье в офисе — все это стоит денег, но воспринимается работником как должное.

Дмитрий Новицкий партнер кадрового агентства KIAT

Все эти затраты могли бы стать зарплатой. В идеале у сотрудника должна быть возможность выбрать: получать бонусы деньгами или другими способами.

Но если говорить непосредственно о денежных выплатах, то стандартные методы — месячные и годовые премии, бонусы, комиссионные, а еще выплаты за выслугу лет, но этот подход уже устарел. Годовые выплаты обычно применяются для топ-менеджеров, поскольку эффект от их работы может быть незаметен за короткий срок.

Всем ли сотрудникам нужны премии?

На мой взгляд — всем. Результаты любого сотрудника можно оцифровать, об этом — ниже.

На каком этапе устанавливать сотруднику премию?

С момента начала работы в компании. Часто руководители назначают премии после испытательного срока, но, на мой взгляд, это несправедливо.

Испытательным сроком является все время, проведенное сотрудником в компании: если ты неэффективен, с тобой могут расстаться в любой момент.

Предположение, что новичок будет работать менее эффективно и входить в суть должности, не всегда правильно: обычно он прикладывает больше усилий.

Поэтому введение системы мотивации после прохождения испытательного срока больше похоже на попытку нанимателя протестировать кандидата. Но нужно помнить, что испытательный срок действует в обе стороны и кандидат тоже может заявить о своем нежелании работать при таких условиях.

Фото с сайта fitnessexpert.com

За что выплачивать премии, какие показатели учитывать?

Система мотивации учитывает стратегические цели компании, специфику должности и вклад каждого из сотрудников — достаточно 3−5 показателей. Когда у компании есть цели, то KPI каждого сотрудника и его посильный вклад становятся очевидны. Обычно цели очень просты — это получение прибыли, снижение издержек плюс работа со сроками.

Нельзя привязывать премию к показателям, на которые сотрудник не может повлиять напрямую.

Нужно разграничить сотрудников на 2 категории: мотивированных на достижение результата и на соблюдение процесса. Разберем на примере:

  • Для специалиста по продажам (должность, направленная на получение результата) классическими являются показатели объема продаж, маржинальности, процент дебиторской задолженности. Могут быть показатели по воронке продаж — количество контактов (звонков, писем, коммерческих предложений), личных встреч с клиентами.
  • Для бухгалтера или юриста (должность, направленная на соблюдение процедур) обычно применяют показатели соблюдения сроков, отсутствия ошибок, наличия и правильности заполнения документов, соблюдения законодательства, отсутствия претензий со стороны клиентов и сотрудников.

Фото с сайта handmade1.ru

Остается много профессий, где мнения о влиянии на результат (продажи) расходятся. Обычно они связаны с творчеством: PR-специалист, маркетолог, дизайнер.

Должен ли получать премию от продаж, например, дизайнер мебели? Я полагаю, что нет: дизайнер может быть премирован за соблюдение сроков, качество работы, количество моделей. Но результат продаж зависит не от самого продукта.

Или пиарщик: измеряется его работа в продажах или в количестве материалов, сроках выхода публикаций?

Чтобы разобраться, руководитель должен ответить на вопрос: как он поймет, что сотрудник работает хорошо, как можно измерить результат? А также изучить статистику за прошлые периоды — влияла работа сотрудника на прибыль или нет.

Как определить размер премии?

Есть такое правило: увеличение дохода менее чем на 20% не мотивирует человека на изменение поведения. Оптимальное соотношение: от 40−50% премии для сотрудников, влияющих на доход (продажи, в первую очередь), до 20−30% для сопровождающих подразделений (производство, бухгалтерия, юристы, HR).

С чего начать разработку системы денежной мотивации?

Соберите статистику по предыдущим периодам, постройте желаемый прогноз и математическую модель, учитывающую различные варианты. Речь не только о премиях, привязанных к продажам.

Если премия от них не зависит, руководителю понадобятся данные о критериях качества работы сотрудника, сроках и объемах.

Например, для PR-специалиста это может быть количество написанных статей, для специалиста по персоналу — количество собеседований и пр.

Как часто можно менять систему мотивации?

Система премий пересматривается при определении новых стратегических целей компании. Это может происходить раз в год по итогам подведения итогов. Если обстановка на рынке не менялась, и система показала свою эффективность, менять ее не имеет смысла.

Фото с сайта virtualbrest.by

Что делать, если руководитель понял, что его система мотивации не работает?

Руководитель должен признать свою ошибку и выплатить заработанные сотрудником деньги. Для смены системы нужны веские причины: снижение маржи, отсутствие спроса, активность конкурентов и т.д.

Новые правила нужно запускать в тестовом режиме на 1−3 месяца и в этот период ориентироваться на обе системы — новую и предыдущую, определяя размер зарплаты по той системе, которая показывает больший размер премии. Это нужно, чтобы избежать чувства несправедливости, ведь новые правила могут оказаться неудачными.

В каких случаях лишать сотрудника премии?

Если система мотивации построена хорошо, то премии лишает не руководитель, а сама система, то есть обиды сотрудника не возникает. Не выполнил показатели — не получил премию. Также премии лишается сотрудник, который не выполняет стандартные требования трудового договора — нарушает законодательство и пр.

Частые ошибки

1. Желаемые цифры по достижению результата берутся не из статистики предыдущих периодов, а из «хотелок» руководителя. Поняв, что выполнить план нереально, сотрудник не будет делать лишних движений.

2. Премия привязана к показателям, на которые сотрудник не может повлиять напрямую. Вернемся к тому, что я сказал выше: если сотрудник не может влиять на продажи, то его премия не может от них зависеть. Это расценивается как несправедливость.

3. KPI выставляются индивидуально каждому сотруднику, а премия высчитывается на основании личного мнения руководителя. Это приводит к появлению любимчиков и демотивации остальных сотрудников. Система мотивации должна быть простой, прозрачной и одинаковой для всех сотрудников в данной должности.

Почему денежные поощрения не всегда повышают мотивацию работников — Лайфхакер

Мотивация сотрудников — дело тонкое, она имеет множество различных аспектов. Как побудить человека стать лучшей версией себя самого? Как мы мотивируем себя сделать что-либо? Иногда во время выполнения задачи мы, подобно уставшему бегуну, вдруг выдыхаемся и сдаёмся, не достигнув финишной линии. Почему мы теряем мотивацию на полпути к достижению цели?

Дэниел Пинк написал замечательную книгу о мотивации. Она называется «Драйв. Что на самом деле нас мотивирует». Рассуждая на тему мотивации, Пинк выделяет два её вида: внешнюю и внутреннюю.

Внешняя мотивация связана с такими поощрениями извне, как, например, деньги или похвала. Внутренняя мотивация — это нечто, что формируется самим человеком и может выражаться просто в радости от успешного выполнения сложного задания.

Пинк также описывает два принципиально разных типа задач: алгоритмический и эвристический.

Алгоритмические задачи решаются последовательно согласно установленной инструкции, и их решение приводит к заранее известному результату.

Для выполнения эвристической задачи не существует никаких инструкций или определённой последовательности действий. К её решению необходимо подойти творчески, экспериментируя в поисках самой удачной стратегии.

Как видите, разные виды мотивации и задач в корне отличаются друг от друга. Рассмотрим, в чём проявляется принципиальная разница между ними в зависимости от того, какой тип поощрения предлагается сотруднику.

Стандартные поощрения

Раньше считалось, что денежное поощрение является самым лучшим способом мотивации персонала. Если работодатель хотел, чтобы работник остался в его компании или повысил производительность своего труда, он мог просто воспользоваться финансовыми стимулами.

Однако вопрос целесообразности использования денежного поощрения в качестве мотивирующего фактора со временем стал спорным во многих отношениях. Квалифицированному сотруднику довольно просто найти работу с зарплатой в желаемом диапазоне.

Пинк комментирует данную проблему следующим образом:

Разумеется, отправным пунктом любого обсуждения мотивации работников является простой жизненный факт: людям нужно как-то зарабатывать на жизнь. Заработная плата, выплата по контракту, некоторые пособия, офисные льготы — это то, что я называю стандартными поощрениями.

Если предлагаемые сотруднику стандартные поощрения объективно не соответствуют затрачиваемым усилиям, всё его внимание будет сосредоточено на несправедливости ситуации и беспокойстве за своё материальное положение.

В итоге работодатель не сможет воспользоваться ни предсказуемостью результатов внешней мотивации, ни неожиданными эффектами внутренней мотивации. Уровень мотивации вообще будет близок к нулю.

Лучшим вариантом использования денежного поощрения в качестве мотивирующего фактора является предоставление сотрудникам заработной платы, достаточной для того, чтобы денежный вопрос их не волновал.

Когда вопрос стандартных поощрений прояснён, в силу часто вступают другие варианты «кнута и пряника», предназначенные для стимулирования работников. Многие из них в итоге приводят к результатам, противоположным задуманным.

Поощрение по принципу «если, то»

Поощрение по данному принципу заключается в том, что работодатель обещает сотруднику какое-либо вознаграждение за выполнение определённого задания.

Например, если сотрудник выполняет план по продажам, то работодатель выплачивает ему некий бонус. Однако такой тип поощрения всегда связан с определёнными рисками. Обычно он влечёт за собой кратковременный всплеск мотивации, но в долгосрочной перспективе снижает её.

Сам факт того, что за результат приложенных усилий предлагается какое-то вознаграждение, означает, что работа всё-таки остаётся работой. Это оказывает крайне негативное влияние на внутреннюю мотивацию. Кроме того, сама суть вознаграждений такова, что они сужают фокус нашего восприятия, в результате чего мы склонны игнорировать всё, кроме самой финишной линии.

Это удобно при решении алгоритмических задач, но на выполнении эвристических задач такой подход сказывается негативно.

Тереза Эмебайл (Teresa Amabile) и другие исследователи данной темы обнаружили, что внешняя мотивация может эффективно использоваться при решении сотрудниками алгоритмических задач, то есть задач, которые решаются с помощью конкретных действий, воспроизводимых в определённой последовательности для получения предсказуемого результата. Но для выполнения более «правополушарных» задач, требующих изобретательности, гибкого подхода и наличия целостного взгляда на выполняемую работу, такие условные поощрения могут быть вредны. Сотрудники, которых поощряют таким образом, обычно подходят к работе поверхностно и не прибегают к нестандартным решениям проблем.

Постановка целей

Если для повышения мотивации мы ставим перед собой конкретные цели, как это сказывается на нашем мышлении и поведении?

Как и любые другие средства внешней мотивации, цели сужают фокус нашего восприятия. Это и обуславливает их эффективность, так как они заставляют нас сконцентрироваться на достижении конкретных результатов.

Однако при выполнении сложных или абстрактных заданий внешнее поощрение может помешать работникам мыслить более масштабно, что необходимо для выработки инновационных решений.

Более того, когда на первый план выходит достижение цели, особенно если для этого даётся короткий срок, результат измерим в конкретных показателях и за него предлагается большое вознаграждение, это ограничивает наше представление о собственных возможностях. Преподаватели школ бизнеса нашли много подтверждений тому, что постановка конкретных целей может привести к недобросовестному поведению сотрудников.

Читайте также:  Нмцк - что это такое. методы определения и расчета по 44-фз

Как отмечают исследователи, примеров тому великое множество. После того как американская компания Sears установила нормы прибыли для работников, осуществляющих ремонт автомобилей, они начали завышать стоимость предоставляемых услуг и «ремонтировать» то, что ремонта не требовало.

Когда корпорация Enron поставила себе целью увеличить доходы, стремление достичь желаемых показателей любыми возможными средствами привело к её полному краху.

Форд был так сильно сосредоточен на том, чтобы производить автомобили определённого вида и определённого веса по определённой цене за определённое время, что пренебрёг проверкой безопасности конструкции автомобиля и выпустил ненадёжный Ford Pinto.

Проблема выдвижения внешней мотивации на первый план заключается в том, что для достижения поставленной цели некоторые выберут кратчайший путь, даже если для этого придётся свернуть с верной дороги.

Действительно, большинство скандалов и примеров неправомерного поведения, которые в современном мире уже воспринимаются как обычное явление, связано с попытками достичь результата путём наименьших затрат.

Руководители завышают свои реальные квартальные доходы, чтобы отхватить дополнительные премии. Школьные методисты-консультанты корректируют содержание экзаменационных ведомостей, чтобы выпускники могли попасть в колледж.

Спортсмены принимают стероиды, чтобы увеличить выносливость и достичь более высоких показателей.

Совсем иначе ведут себя сотрудники с развитой внутренней мотивацией.

Когда сами результаты работы — углубление знаний, удовлетворение клиентов, собственное самосовершенствование — служат поощрением деятельности, работники не пытаются схитрить и пойти лёгким путём.

Добиться таких результатов можно только честно. И вообще, в данном случае нет никакого смысла поступать нечестно, потому что единственным человеком, которого ты обманешь, будешь ты сам.

То же самое давление целей, которое может вынудить сотрудника действовать недобросовестно, также может стать причиной принятия рискованных решений. Стремясь любыми средствами достичь цели, мы склонны принимать решения, которые в любой другой ситуации даже не подлежали бы обсуждению.

В таком случае страдает не только работник, которого мотивируют внешним поощрением.

Работодатель, стремящийся таким образом сформировать у работника определённую модель поведения, также может угодить в ловушку. Он будет вынужден придерживаться выбранного курса, что в итоге будет для него менее выгодно, чем если бы он вообще не начинал поощрять работника.

Известный российский экономист Антон Суворов разработал сложную экономическую модель, которая демонстрирует описанный выше эффект. Она основана на теории взаимоотношений между принципалом и агентом.

В качестве принципала выступает мотивирующий участник коммуникации: работодатель, учитель, родитель. В качестве агента — мотивируемый: работник, ученик, ребёнок.

Принципал главным образом пытается заставить агента делать то, что принципал от него хочет, в то время как агент решает, насколько предлагаемые принципалом условия удовлетворяют его интересы.

Используя множество сложных уравнений, воспроизводящих разнообразные сценарии взаимодействия между принципалом и агентом, Суворов пришёл к выводам, к которым интуитивно приходят любые родители, хоть раз пытавшиеся заставить ребёнка вынести мусор.

Предлагая вознаграждение, принципал даёт агенту сигнал, что задание будет для него неинтересным или неприятным. Если бы оно было интересным или приятным, то в вознаграждении не было бы никакой нужды. Но этот изначальный сигнал и награда, которая следует за выполнением действия, заставляют принципала идти по пути, с которого тяжело свернуть.

Если он предложит слишком маленькое вознаграждение, агент откажется выполнять задание. Но если вознаграждение окажется достаточно привлекательным для агента, то, предоставив его единожды, принципал будет вынужден делать это каждый раз.

Если вы дадите сыну денег на карманные расходы за то, что он вынесет мусор, то будьте уверены, что он уже никогда не сделает этого бесплатно.

Более того, со временем предлагаемого поощрения окажется недостаточно, чтобы мотивировать агента и, если принципал захочет, чтобы агент не прекращал выполнять порученные действия, ему придётся увеличить вознаграждение. Даже если у вас получится скорректировать поведение работника так, как вы бы того хотели, стоит убрать стимул, и результаты вашей работы сойдут на нет.

Там, где преобладает стимулирование с помощью внешней мотивации, многие люди делают ровно столько, сколько необходимо для получения вознаграждения, не больше.

Поэтому, например, если студентам пообещают какую-либо награду за три прочитанные книги, за четвёртую многие из них и не возьмутся, не говоря уже о том, чтобы просто полюбить чтение.

То же самое происходит и со многими работниками, которые достигают планируемых показателей и не продвигаются дальше.

Разумеется, им даже не приходит в голову поставить себе цель принести компании больше прибыли в долгосрочной перспективе.

Различные исследования также показывают, что предоставление денежного поощрения за занятия спортом или отказ от курения поначалу даёт великолепные результаты, но, как только поощрения прекращаются, испытуемые быстро возвращаются к прежнему образу жизни.

В каком случае вознаграждения приносят пользу?

Вознаграждения приносят пользу, когда они предоставляются за выполнение стандартных (алгоритмических) задач, не требующих применения творческого подхода.

В случае осуществления стандартных однообразных действий, не требующих применения творческого подхода, вознаграждения могут некоторым образом повысить мотивацию работников без каких-либо побочных эффектов. Это не противоречит здравому смыслу. По мнению исследователей Эдварда Деси, Ричарда Райана и Ричарда Кёстнера (Edward L. Deci, Richard Koestner, Richard M.

Ryan), вознаграждения не подрывают внутреннюю мотивацию человека, выполняющего скучную однообразную работу, так как при выполнении такой работы вообще не возникает внутренней мотивации как таковой.

Вы можете повысить свои шансы на успех при предоставлении вознаграждений за рутинную работу, если будете следовать следующим принципам:

1. Объясните, для чего необходимо выполнение данного задания.

2. Признайте, что задание действительно скучное.

3. Позвольте работнику выполнить задание по-своему (предоставьте ему некоторую автономию).

Любое внешнее мотивирующее вознаграждение должно быть неожиданным и предоставляться только тогда, когда задание уже выполнено.

Во многих отношениях это утверждение довольно очевидно, так как оно предполагает подход, противоположный подходу «если, то» со всеми его слабыми местами: работник не сосредотачивается исключительно на награде, мотивация не пойдёт на спад после завершения работы, если во время выполнения задания работник не будет знать о возможном вознаграждении. Однако будьте осторожны: если вознаграждения перестанут быть неожиданными, то они ничем не будут отличаться от вознаграждений по принципу «если, то» и повлекут за собой аналогичные последствия.

«Драйв. Что на самом деле нас мотивирует», Дэниел Пинк

Купить на Litres.ruКупить на Amazon.com

Как правильно мотивировать сотрудников

Не секрет, что к каждому работнику необходимо найти свой подход. Однако условно можно выделить пять типов мотивации работников.

Зная, какой тип мотивации у того или иного сотрудника, руководитель может влиять на эффективность его работы. Так, для одних людей важны деньги, в то время как для других на первом месте стоит содержание работы.

Поговорим о формах стимулирования работников с ­разными типами мотивации.

Наемные работники вбили себе в голову, что делать их счастливыми – это обязанность работодателя. Но эти люди забывают, что вы им платите деньги за работу и принесенную прибыль. Счастливыми их пусть делают другие бизнесы – от Диснея до ­борделей. И все они взимают плату за свои услуги.

  • Дэн Кеннеди, американский мультимиллионер, стратегический консультант,
  • бизнес-тренер, влиятельный писатель

Любой руководитель задавался вопросами: почему одни работают с удовольствием, качественно и быстро, а другие – вяло и неохотно? Почему одни могут заниматься работой увлеченно, не отслеживая время окончания рабочей смены, а другие постоянно ходят на обеды, чаепития и перекуры.

Что же нас побуждает подняться ранним утром с постели и идти уверенным шагом на рабочее место? Все дело в мотивации – внутренней потребности, преображенной в некую причину действий и поведения человека в конкретной ситуации.

В ­зависимости от ­мотивации различаются и методы стимулирования.

Потребности человека

Несмотря на многообразие точек зрения по поводу потребностей человека, мы рассмотрим этот вопрос на наиболее классическом примере – пирамиде потребностей Абрахама Маслоу.

Этот американский психолог в течение всей своей жизни пытался доказать тот факт, что люди постоянно стремятся к саморазвитию и реализации внутреннего потенциала. Самоактуализация является высшей ступенью среди потребностей, которые составляют несколько уровней в человеческой психике.

Эта иерархия, описанная Маслоу в 50-х годах XX века, получила название «Теория мотивации». Все потребности делятся:

  1. на физиологические, которые необходимы для выживания. Они включают в себя потребность в еде, воде, отдыхе и сексуальные ­потребности. Данные потребности удовлетворяются до 95%;
  2. потребности в безопасности и уверенности в будущем. Включают в себя потребности в защите от физических и моральных опасностей со стороны окружающей среды и уверенности в том, что физиологические ­потребности будут удовлетворены в будущем (удовлетворяются до 75%);
  3. социальные, иногда называемые потребностями в причастности, включающие в себя чувство принадлежности к кому-либо или чему-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, т.е. потребность в контакте с окружающими и определения своей роли в социуме (дружба, любовь и т.д.). Удовлетворяются эти потребности до 50%;
  4. потребности в уважении (потребности в самоуважении, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании);
  5. потребности самовыражения – это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личность, познание себя (удовлетворяются только на 10%).

Каждая ступень в пирамиде Маслоу – это уровень потребности. Нельзя удовлетворить вышестоящую потребность, не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящую. По мере удовлетворения потребностей ­смещаются желания, а потребности человека поднимаются на уровень выше.

Действительно, если человек умирает от жажды или стучит зубами от холода, то он вряд ли будет рассуждать в этот момент над вопросом «Какова моя миссия на Земле?»

Чтобы использовать данную теорию, необходимо тщательно наблюдать за работниками и стараться определить их активные потребности, а также создавать ситуации, в ходе которых работник удовлетворяет свои ­потребности во благо целей организации.

Трудовая мотивация

Поскольку нас интересует трудовая деятельность, поговорим о трудовой мотивации и остановимся на других теориях. Выделяются два класса мотивации: избегательная и достижительная. Избегательная мотивация – человек стремится избежать или минимизировать нежелательное для него…

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *