Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников

Хотя данная статья должна называться подбор персонала, но я как-то уперся, что подбирают вещь с пола, а сотрудников выбирают! Выбираем достойного кандидата, а подбираем только мусор. Именно поэтому данную статью я назвал выбор сотрудника, как правильно выбирать сотрудников.

Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников

Говоря про подбор персонала для фирмы, сначала следует сказать про то как не следует выбирать сотрудников. Сегодня кадровых агентств стало больше чем грязи, но имеет ли смысл обращаться в эти конторы? Мой совет как практика – «Обращаться в кадровые агентства нет никакого смысла!». По моему мнению – лучше самому освоить искусство подбора кадров.

Почему кадровые агентства дармоеды?

    Первичное собеседование кандидаты для устройства в вашу фирму будут проходить в кадровом агентстве, а уже отфильтрованные кадровым агентством к вам попадут те кто выполнит формальные условия – грамотно напишет резюме, соответствует каким то профессиональным требованиям, имеют опрятный внешний вид и т.д. и т.п.

Именно этот первичный отбор это очень и очень плохо – для в том что есть обучаемые или например уже мотивированные люди, а кадровое агентство их отсеет.

Или возможен другой вариант – у вас заключен договор с кадровым агентством, что они за определённое время и определённые деньги подберут вам сотрудника, но допустим у них возникает проблема – они не могут подобрать вам сотрудника, в итоге они могут просто научить «кандидата» в сотрудники, что говорить на собеседовании. Таким образом свои денежки они получат, а вам достанется «кандидат» от которого толку будет ноль и ваши «ресурсы» будут потрачены в пустую.

Второй момент – не стоит искать сотрудников среди друзей и родственников! Причина – они работать будут хуже, а денег просить больше.

Также на вас будет оказываться давление – мы же друзья давай лояльнее, в итоге вы просто на этом потеряете авторитет в коллективе и деньги. И ещё один момент – дружеские и родственные отношения будут безнадёжно испорчены.

Гораздо лучше, когда из прекращения сотрудничества вырастает дружба, так тоже бывает если правильно управлять коллективом.

Третий момент прочувствованный мной лично – не стоит брать на работу бывших военных – они совершенно необучаемые и могут выполнять только прямые приказы, нет у них в мозгу творческой составляющей и обучаются они плохо. На мой взгляд это следствие того что их мозг натренирован на выполнение приказов, про то как мозг тренируется расписано в статье про тренировку мозга.

Четвёртый момент – не стоит брать на работу людей имевших судимости за тяжкие преступления, и наркоманов, даже грузчиками, даже без оформления – поверьте выйдет боком. (нет есть конечно несправедливо осужденные, но лучше не рисковать).

Кстати есть люди на УДО которые вынуждены работать так как это одно из условий условного освобождения.

Некоторые предприниматели берут их на работу за копейки, так как бывшим зекам это необходимо для того чтобы не вернуться в тюрьму, но я вас от этого остерегаю – это не честно, если взяли человека на работу и он не косячит – оплачивайте его труд достойно.

Прочитав информацию о кадровых агентствах, родственниках, военных возникает резонный вопрос – что делать?

 Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников

Ответ – подбирать кадры самостоятельно. Давайте будем честны с вами уважаемые читатели – эту статью будут читать или начинающие предприниматели, или студенты – практиканты на стажировке по подбору кадров.

Соответственно нет необходимости в подборе кадров на предприятие в 10 000 человек. На малом предприятии (я думаю человек до 100) можно уверенно подбирать кадры самостоятельно не затрачивая на это много времени.

Как выбирать кадры самостоятельно?

В этом нет ничего сложного если придерживаться нескольких простых правил.

1)                        Вам нужно чётко понимать зачем и для выполнения каких работ нужен человек, для этого если у вас уже есть сотру. Идеальный вариант на поздних этапах развития – классный специалист, но в узкой области. Не следует пытаться подобрать – грузчика — системного администратора и то и другое в итоге будет делаться плохо.

2)                        В объявлении про приём на работу не пишите технических терминов, напишите просто, например – нужен системный администратор/дворник/водитель грузовика, это позволит вам выбирать из большего числа кандидатов и возможно в итоге вы выберите не лучшего специалиста, а человека с наибольшим потенциалом

3)                        Размещайте объявление там где «тусуется» ваша целевая аудитория – например системного администратора я бы поискал среди молодёжи по интернету (страницы вузов, молодёжные соц.

сети и городские порталы), водителя же я бы поискал по газетке (или подал объявление на avito, городские порталы, и соц. сети для людей постарше).

Представляйте кто вам нужен и где этот человек может быть!

4)                        После того как вы разместите объявление и к вам начнут поступать первые звонки вы сможете провести первую фильтрацию кандидатов для приглашения на собеседование.

Первая фильтрация – по квалификации, если человек явно не соответствует то отсекайте, или если просит слишком много денег – так же отсекайте.

Важно понимать, что по телефону собеседование не проводят, но он нужен чтобы отсечь явный «шлак» например электрика который затрудняется сформулировать закон Ома. Помните, не стоит по телефону сильно ковыряться в технических знаниях – для этого есть собеседование.

Как проводить собеседование с потенциальными кандидатами на трудоустройство?

Здесь тоже нет ничего сложного. Лучше если собеседование будет в неформальной обстановке и желательно чтобы на кандидата в сотрудники никто не давил своим «авторитетом».

1)                        Знакомимся с человеком, узнаём его интересы, оцениваем общий уровень (внешний вид, культура речи, интеллект). После этого ставим оценку.

2)                        Даём человеку тест на проф. пригодность. По результатам так же ставим оценку.

3)                        Оцениваем потенциальную лояльность человека и думаем о том что может быть его мотиватором. Ставим оценку, чем выше лояльность и чем проще мотивировать человеком, тем выше бал.

Если вы сами не в состоянии провести анализ кандидата в сотрудники по этим трём критериям то доверьтесь профессионалам. Например, нанимая системного администратора, позовите на интервью с кандидатом человека который сам является действующим сисадмином и может оценить уровень профессионализма. Чем выше оценки получил кандидат, тем пристальнее следует смотреть на его кандидатуру.

 Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников

Выбирая сотрудников вам следует помнить – вы выбираете себе не друга и не члена семьи, вы вбираете человека который должен приносить вам прибыль, вы заключаете сделку с ним – он работает вы покупаете результат его труда.

Всё точка! Псевдосемейность в коллективе не нужна. Вам нужны лояльные производительные и обучаемые люди.

Выбирая из двух кандидатов я бы выбрал пусть менее квалифицированного но более лояльного и лучше обучаемого, чем профи но плохо обучаемого потенциального саботажника.

           Отдельно хочу отметить то, что я не вижу большого смысла в том, чтобы просить сотрудника написать резюме, мне встречались кадры, которые в резюме себя расхваливают, а на деле оказывается 0, собеседование в целом показывает более объективные результаты по сравнению с чтением саморекламы.

Самое главное – не надо бояться брать сотрудников умнее себя, нет ничего плохого в том, что кто-то компетентнее вас. Если вы откажитесь возможности устроить к себе на работу более компетентного сотрудника то вы не сможете перенять его опыт, и возможно потеряете деньги, но про это я обязательно расскажу на страницах своего блога.

  • Какие выводы надо сделать из этой статьи?
  • 1) Вам нужно четко представлять кто вам нужен.
  • 2) Вы должны выбрать компромисс между способностью обучаться, знаниями по специальности и лояльностью.
  • 3) Нельзя подбор кадров доверять кадровым агентствам, и тем более брать на работу родственников/друзей и бывших военных.
  • 4) Помните нанимая на работу человека вы не друга выбираете а того кто будет приносить вам прибыль.
  • 5) Можно и нужно брать на работу людей умнее себя.
  • Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников

P.S.  Я мог назвать эту статью – «как выбрать работника», но это не допустимо, работник происходит от слова раб, а сотрудник от слова труд. Рабовладельчество – тяжелое прошлое, и я касался этого вопроса в своей книге.

Вы нанимая человека покупаете его труд, поэтому выбираем сотрудника, но не работника. Надеюсь эта статья будет полезна.

Как говорил величайший руководитель нашего государства – «Кадры решают всё!» Удачи вам в кадровой работе и выборе сотрудников.

На этом у меня всё. Рекомендую подписаться на обновления блога и оставить отзывы о статье.

С уважением, Николай Танкушин

Инвестиции в людей: как вырастить менеджера из студента

В штате банка по всей России работают более 30 тысяч сотрудников. Очевидно, что для столь крупной компании вопрос подбора правильных кадров является одним из приоритетных.

Важно, чтобы на ключевых позициях были опытные и квалифицированные профессионалы, но еще важнее взращивать собственный «кадровый капитал» с прицелом на будущее. «В наш банк молодые специалисты должны приходить с мыслью, что они могут построить карьеру здесь на 20–30 лет вперед», — говорят в Хоум Кредит.

Идея в том, чтобы наладить общение с потенциальными кандидатами в тот момент, когда они еще только задумываются о будущем — в университетах.

«Мы вплотную работаем со студенчеством. Это самая активная и подвижная категория населения.

Есть возможность в момент, когда молодой человек только начал задумываться о будущей карьере, установить с ним контакт, правильно увлечь новыми возможностями, правильным образом замотивировать, — рассказывает о программе подбора студентов руководитель по работе с персоналом Екатеринбургского филиала Банка Хоум Кредит Светлана Мильман.

— Наши специалисты по подбору регулярно проводят презентации в вузах и средних профессиональных учебных заведениях, где рассказывают не только о преимуществах работы в банке, но и проводят для ребят тренинги, которые помогут им в жизни. Как результат — в прошлом году 103 человека прошли практику в различных подразделениях у нас в Дирекции Урал».

Читайте также:  Как продвинуть новое и сложное направление: кейс про эстетическую гинекологию

Еще одним способом сделать свой вклад в развитие будущих профессионалов для банка стала благотворительная программа помощи талантливым выпускникам школ «Синяя птица», которую Хоум Кредит запустил в 2008 год.

Запуск «Синей птицы»

Программа «Синяя Птица» создана для талантливых и целеустремленных ребят из самых разных городов России. Для тех, чье желание получить высшее образование не подкреплено финансовыми возможностями их родителей.

На данный момент в программе 62 участника, которым кредитная организация выплачивает стипендии на протяжении всего срока обучения в вузе, высылает бизнес литературу, организует тренинги развития личности.

Во время обучения ребята имеют возможность пройти практику в местных отделениях банка, а по завершению обучения они могут устроиться на работу в одно из подразделений — для «птенцов» двери банка открыты всегда.

Однако связывать свою жизнь с банком по окончанию учебы не обязательно — многие студенты учатся по специальностям совсем не экономического профиля: есть среди них и медики, и историки, и соцработники, и даже фэшн-дизайнеры и кораблестроители. Банк же создает ребятам возможности для получения новых уникальных знаний и навыков.

Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников
На данный момент в программе «Синяя птица» 62 участника. Каждому банк выплачивает дополнительную стипендию. Кроме того, для стипендиатов подготовлена и специальная программа обучения и стажировок.

Ежегодно «птенцы» принимают участие в летнем и зимнем лагерях.

Зимний лагерь проходит в школе-интернате для одаренных детей Open Gate чешском Бабице под Прагой, куда они приезжают по приглашению Петера Коллнера, основателя финансовой группы PPF (материнская компания Банка Хоум Кредит) и владельца школы.

Летний лагерь проходит в одном из интересных мест в России и традиционно посвящен активностям и тренингам на тему, как добиться успеха в этом мире, как не упустить свои возможности, как научиться отстаивать свои идеи.

Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников
В нашем городе участников программы немного. Одна из них — Анна Зыкова, учится на химическом факультете УрФУ. В будущем планирует построить карьеру как технолог на производстве бытовой химии.

«В тот момент когда я поступала в вуз, ситуация дома была сложная. Родители оба оказались без работы: мама стояла на бирже труда. Компания, в которой работал отец, из-за кризиса была на грани разорения. Рассчитывать было не на кого.

И я решила рискнуть — подала заявку на участие в конкурсе, — рассказывает о своем решении попытать удачу в конкурсном отборе «Синей птицы» студентка химфака УрФУ Аня Зыкова.

— Участие в программе далось непросто — нужно очень хорошо учиться, две сессии сдать на отлично, пройти тест и войти в тридцатку лучших среди участников со всей России».

Грант от Хоум Кредита стал первым, но не последним в арсенале будущего химика. После Ане удалось получить стипендию Фонда Ельцина и дважды завоевать право получать потанинскую стипендию. «Я с первого курса живу фактически на одну стипендию, — говорит Аня.

— Именно стипендия от банка всегда была надежной базой. Вместе с академической стипендией это уже неплохие деньги. Можно чувствовать себя уверенной и нет необходимости раздавать флаеры как промоутер или подрабатывать официантом. Я пока не могу работать, но могу хорошо учиться.

Сегодня моя стипендия — это моя зарплата».

Светлана Мильман говорит, что работа с молодежью — это не столько работа на сиюминутный финансовый результат, сколько стремление показать молодым ребятам в первую очередь новые возможности, помочь им состояться в жизни, начать строить интересное будущее. И чем больше будет таких людей, тем успешнее и здоровее будет наше общество в целом.

Весной в банке стартовал новый проект для студенчества — однодневный бесплатный тренинг «Снежный ком» (в рамках дня карьеры в УрФУ совместно с кафедрой банковское дело института высшей школы экономики и менеджмента).

Слоган тренинга «когда мечта становится целью», он позволяет ребятам научиться достигать сверх-результатов и повысить личную эффективность.

Первый тренинг прошел очень успешно, в планах продолжить тренинги в новом учебном году.

Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников
Тренинг проводят лучшие тренеры из банка, среди слушателей первого семинара — представители пяти уральских вузов.

Банк вообще стал своего рода общественным университетом — недавно были запущены семинары по финансовой грамотности, уже не только для студентов, а для всех желающих.

Welcome Home

И в самом банке, кстати, университет действительно есть. Свой, корпоративный. «Обучение и развитие сотрудников — один из приоритетов нашей компании и важная составляющая нашей корпоративной культуры.

У каждой категории сотрудников есть свой план развития, который системно претворяется в жизнь.

В среднем каждый сотрудник 2–3 раза в год участвует в тренинговых программах», — делятся в отделе по работе с персоналом.

По приблизительным подсчетам, на обучение только одного нового сотрудника (вводный курс) тратится до 2,5 тысячи рублей — это трудозатраты тренера, стоимость аренды помещения, в котором расположены учебные аудитории, раздаточные материалы.

Если прибавить к этому нематериальные способы мотивации и поддерживающее обучение, сумма увеличится в десятки раз. Банком предусмотрена и программа медицинского страхования и система поощрения успешных сотрудников.

Вот, к примеру, один из лучших кредитных специалистов Елена Букина сейчас пакует чемоданы, чтобы уехать в отпуск в Турцию — это бонус за хорошую работу.

Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников
Елена Букина живет в маленьком областном городке Алапаевске. Несмотря на это она уже дважды входила в десятку лучших кредитных специалистов по всей России.

«Каждое утро, до того как приступить к работе, каждый сотрудник дает слово — своеобразное обещание себе и компании, сколько сегодня он сможет заключить кредитных договоров. У нас так принято», — объясняет систему ежедневной мотивации Елена.

Это специальная мотивационная программа «Свое слово». Каждое данное сотрудником слово фиксируется и сравнивается с реальным результатом за день. За точность в исполнении своих обещаний работнику начисляются бонусы.

Елена, благодаря эффективному выполнению своих обещаний, дважды выиграла главный приз — поездку за границу.

— Это было совершенно неожиданно для меня. В первый раз, когда объявили результаты конкурса, у меня даже загранпаспорта не было, — вспоминает кредитный специалист. — Первую поездку на Кипр так и пришлось пропустить. Но потом оформила загранпаспорт сразу же. Начальство с уверенностью сказало: «Пригодится!».

— Пригодился? — Конечно. Во втором этапе я опять победила, хотя тоже не ждала. Ну, не бывает же такое, что дважды человеку везет. А мне повезло. Хотя тут, конечно, дело не только в везении, ведь это все же не лотерея, а оценка реальной работы. И вот сейчас собираюсь в Турцию. Впервые в жизни еду отдыхать за границу.

— Банк был не первым вашим местом работы, не возникало желания вернуться на прежнее место работы бухгалтером? — Нет, нисколечко. Быть главным бухгалтером — скучно. Лично для меня. К тому же, никакой мотивации, увязанной с реальными объемами выполненной работы.

А тут моя зарплата напрямую зависит от моих усилий. Кроме того, в Алапаевске, да и в Екатеринбурге, сложно найти компанию, которая бы так заботилась о своих сотрудниках.

Нас регулярно обучают, организуют конкурсы для сотрудников, разыгрывают внушительные призы — путешествия, автомобили… Выдают полис дополнительного медицинского страхования. Я буквально с первых дней поняла — это мое. Я осталась работать в финансовой сфере, но получила возможность больше общаться с людьми.

Больше того, у меня было ощущение, что я помогаю людям. Они оформили кредит — и смогли купить классный телефон, стиральную машину или телевизор, о котором давно мечтали, и ушли счастливыми.

— Вы дважды входили в число лучших сотрудников, уже шесть лет работаете в банке и тем не менее до сих пор остаетесь на должности кредитного специалиста. Почему? — Это не потому, что нет возможности для карьерного роста.

Мне не раз предлагали пойти дальше, и реальные примеры в окружении есть. Я знаю молодого человека, который пришел в наш банк без опыта работы на должность кредитного специалиста, уже через два года возглавил банковское отделение.

Другой — с должности менеджера по развитию бизнеса за полтора года вырос до заместителя директора уральской дирекции. Просто мне самой кажется, что я еще не всего успела добиться на этой должности, не всех высот достигла и не все награды завоевала.

Как только пойму, что достигла планки, которую поставила себе сама, скажу, что готова к зачислению в кадровый резерв. А уж возможности найдутся, я уверена.

Даже дочка, смотря, как я работаю, интересуется: «А какое образование нужно, чтобы работать, как ты? Куда нужно поступать и что сдавать?». Уж кого-кого, а детей точно не обманешь. Она видит, что работа интересная и перспективная.

10 советов о том, как грамотно подобрать персонал

Подбор «правильного» персонала поможет увеличить производительность, прибыль и повысить боевой дух других сотрудников

Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников

Подбором персонала занимается HR-менеджер, но часто такая должность отсутствует в компании, и его обязанности берут на себя или директор, или его заместитель.

Если выбор сотрудников окажется неправильным — это скажется на том, что будет большой поток персонала, или же персонал будет не совсем компетентный. Неправильный подбор может существенно увеличить расходы вашей организации.

Мы постараемся вам помочь в этом нелегком деле. Ниже вы увидите десять простых рекомендаций, благодаря которым сможете сделать правильный выбор.

1. Поставьте точную цель

Прежде всего нужно подробно описать открытую вакансию. Если этой информации у вас нет — обратитесь за помощью к консультанту кадрового агентства. Также, Вы должны понимать на какую именно работу вы ищете человека. Стоить обращать внимание не только на личные качества, но и на то, как подходит кандидат на вакансию.

Хорошее и подробное описание поможет подобрать правильный персонал.

2. Не берите кого попало — вам нужны лучшие

Вы можете найти людей с помощью знакомых и друзей, через интернет, с помощью иных компаний или кадровых агентств. Самым лучшим способом, который не требует больших затрат является рекомендация. Однако, наиболее популярным методом являются объявления, так что если вы выберите этот способ — позаботьтесь о том, чтобы объявления были полными и понятными. Это сэкономит силы и деньги.

Читайте также:  Как кризис и пандемия меняют цены и спрос на недвижимость в Беларуси

3. Приготовьтесь к собеседованию

Когда вы подберете резюме — сопоставьте с требованиями вакансии, для того чтобы повторно отсеять неподходящих кандидатов. Оцените резюме, которые понравились больше всего несколько раз, сделайте пометки. Подготовьте вопросы, которые планируете задать кандидату. Не забудьте о вопросах связанных с работой, чтобы понять имеет ли человек нужные знания.

Не стоит говорить о расе, возрасте, социальном статусе, религиозным воззрениям или национальности — это невежливо. Но обязательно уделите внимание таким вопросам как опыт, способности кандидата и его планы на будущее.

Кроме стандартных вопросов, таких как:

  • Почему вы ушли с последней работы?
  • Почему вам интересна эта работа?
  • Чем вы будете заниматься через 5 лет?
  • В чем ваши сильные и слабые стороны?
  • Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?
  • А что больше всего не нравилось?

Конечно, эти вопросы нужны на собеседовании, но подумайте о неожиданных вопросах:

  • Как вы подходите к решению проблем?
  • Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?
  • Что может сделать начальник, чтобы помочь вам?
  • Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?
  • Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?
  • Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?
  • Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.

4. Не забывайте о атмосфере интервью

Во время интервью вы должны быть полностью свободным и не отвлекаться ни на что. В противном случае это покажется кандидату невежливым. Найдите нейтральную территорию для вас и для соискателя, чтобы предотвратить напряжение. Кандидат должен чувствовать себя свободно.

Когда встретитесь — представьтесь, будьте вежливы, предложите чашечку кофе или чая, и просто будьте гостеприимным.

Все это поможет узнать полную и адекватную, а главное естественную информацию о кандидате, оставить хорошее впечатление о себе и организации.

5. Разложите все по полочкам

Еще раз расскажите о вакансии, проинформируйте кандидата о том — будет ли повторное интервью или будет ли с ним говорить еще кто-то. Также стоит уточнить не помешает ли интервью планам самого человека, и сколько оно займет времени.

Предоставьте абсолютно всю нужную информацию.

6. Держите интервью под контролем

Не отвлекайтесь, ставьте нужные, полные вопросы — вы всегда можете посмотреть на ранее приготовленные вопросы. Старайтесь сделать так, чтобы кандидат говорил вместо вас, и, главное, больше вас.

Постарайтесь узнать все о человеке — начиная от компетентности (опыт, образование, способности), отношении к работе (энтузиазм, предпочтения, цели) и заканчивая социальными ценностями (личные качества, характер). Стоит быть готовым к паузам. Короткие паузы помогут узнать новую информацию, а длительные могут быть странными.

7. Не забывайте делать записи

Прислушивайтесь внимательно к словам кандидата, так как ваша главная цель — собрать максимальное количество информации. Сделайте все, чтобы собеседник чувствовал себя комфортно и уютно, так он будет более уверенным в общении.

Записывайте самые важные моменты. Эти записи стоит использовать потом — когда будете отбирать лучших из понравившихся. Также, стоит предупредить кандидата о том, что вы будете делать записи, и их стоит писать быстро и коротко, чтобы не отвлекать собеседника.

8. Вам также нужно отвечать на поставленные вопросы

Приготовьте ответы на вопросы о компании и самой работе. Также, стоить быть готовым к непростым вопросам со стороны кандидата:

  • Насколько стабильно положение компании на рынке?
  • Какова система ценностей и этикет компании?
  • Каким образом поощряется безупречная работа?
  • Какие возможности карьерного роста есть в компании?

9. Подробно опишите вакансию в конце собеседования

На конец интервью составьте подробное описание самой должности, о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требования к ним. Если вы дадите всю эту информацию раньше, то кандидат сможет подобрать нужные ответы на все вопросы.

Стоить говорить правду как о вакансии, так и о компании. Не скрывайте отрицательных моментов.

Предоставьте информацию о зарплате, расписаниях и льготах, которые предоставляет компания. Сообщите кандидату какие буду следующие шаги в процессе приема на работу.

Закончить интервью нужно благодарностью за внимание к компании.

10. Дайте оценку кандидату

Останьтесь после собеседования для того, чтобы обдумать и принять решение о том, станет ли тот человек вашим новым сотрудником. В этом и помогут записи сделанные во время интервью.

Не стоит относиться к кандидату предвзято. Обдумайте, есть ли у кандидата нужные навыки для данной работы, есть ли у него нужный опыт, аргументируйте вашу оценку.

Ответьте честно для себя на эти вопросы:

  • Справится ли кандидат с работой?
  • Хочет ли он работать?
  • Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?

Помните, что сотрудники, которых вы примите на работу будут решающими факторами и гарантией успеха компании.

Источник: Телеграф

Щоб залишити коментар, потрібно увійти.

Как вырастить ценных сотрудников внутри компании

Как правильно подбирать и выращивать из студентов хороших сотрудников

Любой руководитель стремится к тому, чтобы найти и удержать сильных специалистов, создать хорошую команду. Ценных сотрудников можно не только нанимать, но и растить внутри компании. Какие технологии помогут в этом? Вносить кардинальные изменения в кадровую стратегию или использовать проверенные временем методики? Стоит ли нанимать «звезд» со стороны или лучше ориентироваться только на внутренние резервы? Что принесет успех именно вашей компании?

  • Разница в подходах
  • Чтобы понять, в каком направлении могут идти изменения в стратегических направлениях управления персоналом, сравним два понятия.
  • Кадровый резерв – это группа работников, которые, во-первых, потенциально способны к руководящей деятельности; во-вторых, отвечают требованиям, соответствующим должности того или иного ранга; в-третьих, прошли отбор и целевую квалификационную подготовку.
  • Управление талантами, или Talent Management, – целенаправленная деятельность по созданию в компании системы привлечения, найма, развития и использования талантливых сотрудников, способных достигать исключительных результатов в бизнесе.
  • Подготовка кадрового резерва – это функциональный бизнес-процесс HR-службы, направленный на обеспечение преемственности управленческих кадров, предотвращение проблем, возникающих в случае ухода ключевых менеджеров, а также профессиональный рост сотрудников.
  • Управление талантами – это не просто расширенная функция HR, но и мировоззрение, в основе которого лежит постулат: сотрудники – актив компании, дополнительное преимущество в конкурентной борьбе и, кроме того, комплексное понятие, объединяющее новые направления в технологиях привлечения, компенсации, мотивации, развития, удержания персонала.
  • Внешняя и внутренняя среда
  • Первое различие между кадровым резервом и управлением талантами состоит во внешней среде.

Кадровые технологии – инструмент, который трансформируется с изменением рынка. Уходят в прошлое времена, когда компании знали, что они будут выпускать через 5 лет, как будут развиваться – через 10. Сегодня рынок требует новых инструментов для повышения эффективности, удержания лидерства.

Кадровый резерв – технология, эффективная в компаниях-монополистах, которые не работают на остро конкурентных рынках, где силы, финансы и другие факторы устойчивы и предсказуемы. Преимущество таких компаний – стабильность, высокий уровень материальных активов, возможность для сотрудников прогнозировать карьеру на достаточно протяженный период.

Talent Management внедряют организации, в основе успеха которых – необходимость и способность быстро реагировать на изменения рынка, внедрять инновационные продукты и технологии.

Конкурентным преимуществом таких компаний становятся более высокие качественные характеристики персонала, который позволяет соответствовать требованиям рынка и клиентов, быстрее выпускать новые продукты, быть наилучшими в сервисе и пр.

Второе различие – это внутренняя среда.

Кадровый резерв формируют компании с иерархической линейно-функциональной структурой, где продвижение вверх возможно на один шаг, управленческий функционал на каждой позиции стабилен и четко структурирован.

Выявление сотрудников с высоким потенциалом направлено на конкретную должность конкретного подразделения. За привлечение, развитие и продвижение сотрудников отвечает отдел персонала.

Между тем Talent Management дает высокую отдачу в компаниях с гибкой структурой, развитой системой горизонтальной и вертикальной ротации, где приоритет отдается командам, нацеленным на результат в определенной области. Компетенции сотрудников определяются требованиями бизнеса.

Управление талантами предполагает вовлеченность в этот процесс всех менеджеров компании, внедрение нестандартных способов работы с персоналом.

Не все организации способны на такую перестройку, не каждый руководитель готов основную часть времени посвящать развитию подчиненных – привлечь талант легче, чем создать атмосферу, способствующую достижению им высоких результатов.

Круг соискателей. Вознаграждение и компенсации

Третье различие в подходах заключается в самих кандидатах на выдвижение.

В качестве претендентов в кадровый резерв рассматриваются сотрудники с лидерским потенциалом на позициях, как правило, соответствующих профилю замещаемой должности.

Наиболее частая проблема – снижение планки требований при отсутствии у претендента всех необходимых компетенций. Критерии отбора, как и его методики, четко проработаны на уровне компании.

В Talent Management рассматриваются все сотрудники организации, а при отсутствии необходимых компетенций у собственного персонала ведется активная работа по привлечению кандидатов. Главная сложность – идентификация талантов. Компании не всегда способны четко сформулировать требования к претендентам, что в дальнейшем осложняет составление индивидуального плана развития.

  1. Что касается вознаграждения и компенсаций (четвертого различия), то для кадрового резерва это стандартный компенсационный пакет, зарплата и льготы определяются местом должности в иерархической структуре.
  2. При методе «управление талантами» компенсация ориентирована на потребности сотрудника, дифференцируется в зависимости от его вклада в бизнес; каждому кандидату, в котором заинтересована компания, делается индивидуальное предложение, привлекательное конкретно для него.
  3. Обучение, развитие и оценка

Пятое различие касается обучения и развития специалистов. Знания, необходимые для резервистов, определяются требованиями к замещаемой должности. Работа с сотрудниками, включенными в резерв, проводится по плану, в котором предусматриваются мероприятия по приобретению профессиональных и управленческих знаний, выработке навыков руководства, а именно:

  • повышение квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от производства;
  • стажировка в должности, на которую сотрудник зачислен в резерв;
  • временное замещение отсутствующих начальников на период их командировок, отпусков;
  • участие в аудите деятельности компании и ее подразделений;
  • участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

В то же время при Talent Management стоит задача выявить те области, где работник наиболее талантлив, и развить его профессиональное мастерство и лидерские качества. Для каждого сотрудника, отнесенного в «пул талантов», выделяется коуч, наставник.

Читайте также:  Что хотят увидеть и чего не видят некоторые руководители и маркетологи, когда ищут рынки сбыта

Обучение связано непосредственно с деятельностью компании и заключается, главным образом, в самостоятельной работе, участии в проектах, практической работе. Приоритет отдается не традиционным занятиям, а приобретению знаний от коллег, наставников и других людей, т.-е.

неформальному обучению с постоянно усложняющимися заданиями.

Оценка участников кадрового резерва (шестое различие) проводится раз в год: определяется уровень профессионального развития, в т.-ч. управленческих навыков. В качестве критерия успешности работы с резервом принимается доля претендентов, успешно прошедших подготовку, что подтверждается результатами оценки. Другой показатель – доля должностей, замещенных внутренними кандидатами.

В системе управления талантами оценка осуществляется постоянно с предоставлением обратной связи от коуча.

На регулярных совещаниях ключевые менеджеры компании обсуждают результаты деятельности сотрудников «пула талантов», рассматривают пути их дальнейшего развития, вносят предложения по возможной ротации кандидата, изменению компенсационного пакета. Критерий успешности – результаты работы и демонстрируемые лидерские качества.

Такую систему сложно структурировать и невозможно реализовать лишь силами HR-специалистов и непосредственного руководителя – она должна быть вписана в бизнес-процессы компании и только тогда может принести положительный эффект

Так какая же система лучше? На этот вопрос нет однозначного ответа. Существуют компании, успешно управляющие талантами, особенно много таких фирм на рынке высоких технологий. Есть также организации, давно и плодотворно работающие в направлении постоянной подготовки кадрового резерва.

В любом случае в условиях дефицита человеческих ресурсов, усиления конкуренции на рынке работодателей, изменения демографической ситуации в мире необходим творческий подход к управлению персоналом.

Любые формы работы, позволяющие привлекать наиболее талантливых кандидатов, мотивировать сотрудников к развитию и повышению эффективности деятельности будут все более востребованы.

Л.А. Быкова

Источник: kadrovik.ru

Как из вчерашнего студента быстро вырастить профессионала | Rusbase

Для нас молодые специалисты – одна из ключевых категорий сотрудников. Всего в компании работает 27 тысяч человек, а сотрудников до 30 лет – примерно 20-23% от общей численности.

В компании есть ряд программ, которые позволяют быстро адаптировать нового сотрудника, помогают ему проявить себя и достичь своей максимальной эффективности.

Современная молодежь по своей натуре быстрая и амбициозная, они ожидают от потенциального работодателя интересные развивающие задачи и возможности для карьерного роста. И работодателю нужно учитывать эти особенности.

Одним из наиболее распространенных форматов программ для молодежи считаются стажировки в компаниях для студентов последних курсов университетов, такие программы длятся обычно 6 месяцев.

Во время стажировки студенты могут совмещать учебу с работой в команде того отдела, который подходит им по учебному профилю. Через 6 месяцев вы получите готовых специалистов – они молоды, амбициозны и смотрят на бизнес-процессы свежим взглядом, но при этом уже разбираются в особенностях деятельности компании.

У нас большое количество студентов, которые после прохождения стажировки выросли, к примеру, из специалиста в главного эксперта и выше. Эта должность предполагает высокий профессиональный уровень сотрудника, ему предстоит управлять процессами в своей зоне ответственности и руководить функциональными подчиненными.

При этом высокие требования к кандидатам для прохождения на программу – это обязательное условие, если вы хотите быстрого и правильного роста ребят. В 2018 году у нас прошли стажировку более 270 студентов, 50% из них остались работать на предприятии.

Важно, чтобы у студентов сохранялся элемент конкурса на протяжении всей стажировки.

Да, ты прошел все этапы и, несомненно, ты большой молодец, но расслабляться рано, в ежедневной работе в рамках стажировки нужно также показывать себя и свое желание остаться и расти в рамках компании.

Во время первых отборочных этапов – тестов и различных интервью, – обычно отсеивается большой процент желающих. Следующий этап – проверка внутри компании уже во время прохождения стажировки. Здоровая конкуренция оставляет тех, кто действительно замотивирован и тянет нужный темп, именно поэтому в будущем эти ребята быстро растут.

Правильная среда для стажеров

Тщательно подходите к ответу на вопрос, зачем руководитель берет к себе в команду студента. Проводить внутренний отбор нужной команды и доверять молодых специалистов нужно только тем, кто готов поручиться, что стажер ему действительно нужен и для него есть подходящие задачи. У руководителя должно быть время и ресурсы для нового человека.

В течение 6 месяцев стажеры узнают компанию с разных сторон: выполняют интересные задачи, участвуют в кросс-функциональных проектах и по возможности ездят в командировки. Все это расширяет кругозор, позволяет увидеть бизнес-задачи за пределами своего отдела и дает возможность для быстрого карьерного старта.

Пути для роста

От всех сотрудников любая компания ждет наличия определенных навыков и возможностей, которые позволят постоянно развиваться и расти.

Обратите на это внимание! Если ваш кандидат готов переехать в другой регион и применить свои знания там, значит, он готов ради проекта к решительным действиям и не боится брать на себя новые задачи.

Конечно, предложение о переезде в другой регион получают не все, а лишь самые способные, перспективные и готовые к дальнейшему росту сотрудники.

Можно привести много примеров, когда молодые ребята не побоялись переехать, к примеру, из Москвы в Нижневартовск или Тюмень. Уехать на региональную площадку и там получить новый опыт и повышение – это один лучших из способов стимулировать свой карьерный рост в рамках компании.

Рост может быть не только вертикальный, но и горизонтальный, он дает новые возможности проявить себя. К примеру, вначале сотрудник мог работать финансистом, затем перейти в производственный отдел, поработать там и в итоге занять руководящую должность. В процессе таких горизонтальных переводов развивается системное мышление, и специалист может смотреть на ситуацию с разных сторон.

Определите целевые вузы

С потенциальными сотрудниками можно начинать общаться еще в школе. Проводите лекции и мастер-классы от руководителей, вводите спецпрограммы для подготовки и рассказывайте о требованиях к компетенциям сотрудников компании. Все это позволяет подготовить будущее поколение не только к успешной сдаче ЕГЭ, но и к прохождению на стажировку в вашу компанию в будущем.

Выбор учебных заведений для участия в образовательных программах зависит от задач. Чем выше потребность в специалистах, которых готовит вуз, тем более активная работа должна вестись со студентами.

В самых востребованных – опорных – вузах проводите целевую подготовку, организуйте дни карьеры, экскурсии и приглашайте менеджеров на встречи со студентами. Так, например, мы работаем более чем с 40 вузами, в 10 из них ведется целевая подготовка кадров для наших производств.

Если учебное заведение находится в одном регионе с предприятием, практикуется реализация таких форм обучения, как модульное и дуальное.

Учебная программа студентов перестраивается с целью максимального увеличения часов практической подготовки на производственной площадке и работы с экспертами по производству.

Когда вуз удален от инвестпроекта или предприятия с высокой потребностью в кадрах, запускается модульная или сетевая форма обучения, при которой университеты из разных регионов обмениваются учебными модулями с обязательным практическим обучением на производствах.

Всеобщая цифровизация

Сегодня компании активно проводят цифровую трансформацию производств, поэтому кандидаты в этой области также очень востребованы. В настоящее время производство и цифровые технологии тесно взаимосвязаны.

Профессионал с опытом работы на производстве и знаниями из сферы цифровой трансформации уже сейчас является уникальным специалистом, таких практически нет на рынке.

 Digital-специалисты – это молодая и перспективная аудитория, в которой сейчас очень заинтересован рынок и которой мы готовы предложить интересные задачи и уникальный опыт.

Физики, математики и программисты, которые сейчас выпускаются из лучших вузов, привыкли к определенным форматам знакомства с компаниями. По нашему опыту, один из наиболее популярных и эффективных форматов – хакатоны.

Участники знакомятся с актуальными задачами, культурой и сотрудниками компании, у них есть возможность сформировать свое отношение к потенциальному работодателю. В свою очередь для компании это хорошая возможность посмотреть на людей вживую – как они мыслят и действуют в сжатые сроки, как работают в команде, какие вопросы задают в рамках бизнес-анализа.

С прошлого года мы тоже начали проводить подобные мероприятия, чтобы показать студентам, что на производстве есть задачи и для специалистов в области цифровизации, масштабных проектов очень много. Для этой аудитории интересные задачи и команда – самая большая ценность при выборе места работы, поскольку большинство компаний из нашей отрасли предлагают примерно одинаковые зарплаты по рынку.

Стажер – молодой специалист с высоким потенциалом

Чтобы быстро стать профессионалом, молодому специалисту нужно чувствовать себя равноправным участником команды и жизни компании. Ответственность за рост людей в команде лежит на руководителях. Они прокачивают навыками молодых сотрудников, выделяют таланты и создают условия для их развития.

Стажер – это человек с потенциалом. Вы должны не только отбирать лучших из лучших, но и давать им такие задачи, которые будут действительно их развивать.

Ребята, приходя на стажировку, обязаны заниматься не только рутиной, на которую у команды нет времени, но и подключаться ко всем мероприятиям компании: посещать корпоративы, спортивные мероприятия, иметь доступ ко всем информационным ресурсам. Студенты должны полноценно включаться, это очень ценно.

У нас иногда происходили ситуации, когда опытные сотрудники, уходя в отпуск, оставляли вместо себя не менеджеров-коллег, а своих стажеров.

Да, это достаточно неожиданная и стрессовая ситуация для неподготовленного человека, но всегда есть поддержка. Поверьте, ребята оценят подобное доверие, и тот факт, что команда воспринимает их на равных, очень сильно мотивирует и дает большой заряд для роста.

В этом году к нам пришел стажер, Зарина Дзиоева, и так вышло, что ее руководитель через два месяца планировала пойти в отпуск. Вместо того чтобы оставить кого-то из коллег ответственным, руководитель решила доверить свой проект Зарине.

Конечно, девушка очень переживала, но с возложенными на нее обязанностями справилась.

Наиболее значимым результатом такого шага является то, что стажер за время отпуска успевает познакомиться со всеми коллегами и подразделениями, узнать обо всех внутренних процессах в компании, а также получить незаменимый опыт самостоятельной реализации проекта.  

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *