Как при планировании проекта не упустить из виду все задачи

Осуществление проекта буквально на всех стадиях потребует четких действий, скоординированного и последовательного плана.

Система планирования управления проектами на первых этапах разрабатывается (в концептуальном смысле) руководителем, владельцем компании/бизнеса.

На этапе разработки концепции развития проект-менеджером (или отделом по планам развития) во внимание берутся основные понятия и цели направления:

  • продолжительность всего плана реализации проекта;
  • протяженность каждого элемента;
  • объем необходимых ресурсов для достижения целей: финансовые возможности, трудовые резервы, запас времени;
  • объемы привлекаемых строительных или проектных организаций;
  • сроки поставки материалов, комплектующих, оборудования;
  • ликвидность проводимых мероприятий.

Главная задача и основообразующая цель планирования проектирования процессов в управлении – это составление модели для реализации бизнес-идеи в желаемой концепции.

Каждая процедура в осуществляемой деятельности имеет свое ответственное лицо, которое отвечает за выполнение поставленных задач в нужные сроки.

В большинстве случаев, именно временные нормативы и их соблюдение оказывают фундаментальную роль во внедрении всех наиболее выгодных идей на данном промежутке времени.

Поэтому основная роль отводится изучению временных сроков для реализации и прогноз ликвидности отрасли в будущем.

Основные стадии реализации планирования проектной деятельности

Любая проектная деятельность рассчитана на реализацию в определенном временном промежутке. Так, наиболее важным фактором для внедрения плана является учет ликвидности направления в будущем, его прибыльность и даже убыточность.

Как при планировании проекта не упустить из виду все задачи

Цели и задачи планирования в обязательном порядке должны быть четкими, поскольку только в этом случае можно приступать к реализации следующего этапа – формирования характеристик проекта.

Однако весь процесс осуществления плана можно для удобства разделить на несколько стадий:

  • построение концепции, его целей;
  • определяется последовательность работ;
  • определяются ресурсы, которые необходимо будет задействовать;
  • описание проекта, его состава;
  • определение последовательности работ;
  • составляется основа проектного бюджета (смета);
  • компоновка всех результатов в один документ (бизнес/план);
  • реализация, воплощение плана;
  • просчет прибыльности по итогам реализуемого плана.

Результаты планирования представляют в виде графиков, сравнительных анализов, которые несут пирамидальную структуру с четкими действиями на каждом этапе его реализации.

7 принципов планирования проектной деятельности

Чтобы результат был результативным, важно при разработке и составлении планирования проектной деятельности учитывать 7 основных принципов.

Принцип №1: Целенаправленность

В основе планирования конкретного плана должна лежать главная цель: для чего необходимо внедрять каждый из этапов планирования, какая его задача, суть и необходимость.

Принцип №2: Системность

Системная созависимость каждого из сегмента внедряемого этапа. Поскольку планирование – это совокупность отдельных этапов, то важно определить не только задачи для каждого из них, но и обеспечить системность эффективного взаимодействия каждого элемента. Важно понимать, что невыполнение в одном элементе влечет «неполадки» во всей организации планирования.

Принцип №3: Комплексность

Применение разных методов в проектировании не должно оказывать влияние на связку каждого из элементов. Рассматривая такой принцип, важно учитывать индивидуальные особенности каждого направления, внедряя его на необходимом промежутке времени.

Принцип №4: Обеспеченность

Конечно же, основополагающий принцип для воплощения любых идей – это наличие необходимых ресурсов материального плана. Без финансирования реализовать любой, даже самый скромный проект не получится. Поэтому прежде чем принять решение о внедрении тех или иных планов, стоит изначально рассчитать материальное обеспечение, при необходимости – привлечь инвестора.

Принцип №5: Приоритетность

Как правило, такой принцип рассматривается в том случае, когда есть возможность воплощения нескольких разных по специфике направлений. Так, приоритетные цели определяют наиболее важные пункты, соответствующие принципам концепции развития отрасли или всего бизнеса.

Принцип №6: Безопасность

Прежде всего, данный принцип основан на материальной безопасности, то есть на просчете рисков, которые не дадут возможности воплотить все идеи в жизнь. Во внимание берутся не только финансовые аналитические исследования, но и прогноз рынка, анализ эффективности экспертного отдела.

Принцип №7: Время

Реализация конкретных идей наиболее выгодна в том случае, если существует спрос на предложение. Для реализации плана стоит учитывать примерное время, которое может потребоваться для внедрения принципов планирования.

Планирование процессов управления: структура

Структура реализации идей планирования представляет собой иерархическую цепочку взаимозаменяемых дисциплин, которые позволяют решать разнообразные организационные вопросы. Цель структуризации процессов планирования проектами:

  • формирование поэтапности реализуемых работ (график);
  • показывать результаты внедряемых этапов (эффективно, неэффективно);
  • установление контрольных точек развития и реализации проекта;
  • обеспечение всем сотрудникам и руководству проекта объективного понимания того, что нужно делать именно сейчас;
  • распределение зон ответственности;
  • составление понимания всех используемых ресурсов: трудовых, материальных, финансовых.

Структура проектирования во многом определяется целью. К примеру, при целях могут существовать совершенно разные требования: одно предприятие ставит за цель построить 10 домов по 15 этажей, а другая компания ставит за цель построить 10 домов по 10 этажей за 5 лет. Цели у обеих компаний разные, а потому и структура будет разниться и значительно отличаться друг от друга.

Как при планировании проекта не упустить из виду все задачиСтруктура проектной деятельностиКак при планировании проекта не упустить из виду все задачиЕще одна схема

Краткий словарь понятий, характеризующих процесс планирования проекта:

  • ССО – структурная схема организации;
  • СРР – структура разбиения (распределения) работ;
  • СДР – структурная декомпозиция работ.

Структура в стандартном формате проекта планируемых работ:

  • целеполагание;
  • планирование;
  • создание;
  • контроль и возможная коррекция действия на разных этапах;
  • презентация;
  • рефлексия.

Планируемый результат проектной деятельности может нести личностный, регулятивный, познавательный, коммуникативный, материальный характер.

Виды планирования проектной деятельности

Проектная деятельность, технология планирования и его структуризация также определяется видом данного рода деятельности. Так, по масштабам выделяют:

  • микропроекты (узкая форма реализации проекта индивидуальной инициативы, объёмы которого могут меняться);
  • малые проекты (инструменты реализации с малым трудовым и денежным ресурсом, не нуждаются в крупном финансировании);
  • мегапроекты (целевые программы, которые в основе несут взаимосвязь с несколькими малыми или средними проектами).

Виды проектной деятельности по срокам реализации:

  • краткосрочные;
  • среднесрочные;
  • долгосрочные.

Продолжительность по времени краткосрочного проекта может быть от полугода до двух лет, в то время как долгосрочные планы реализуются до 15 лет. Реализованным считается тот проект, который достиг своей цели, до этого момент проектный план может корректироваться, пересматриваться концепция реализации.

Виды проектного планирования по типу финансирования (бюджетированной основы):

  • спонсорские;
  • кредитные или инвестируемые;
  • бюджетные;
  • благотворительные.

Выводы

Планирование и контроль управление проектами в любом из указанных видов осуществляется ответственными должностными лицами. В общем своем понимании, планирование проектной деятельности – это обязательная составляющая часть как развивающейся компании, так и бизнеса с ноля. Без данного пакета документации осуществить реализацию бизнеса на должном уровне не представляется возможным.

Что нужно учитывать при планировании проекта — Страница 2

Как при планировании проекта не упустить из виду все задачи Информация о материале Портал Экономист Автоматизированные системы

План проекта должен быть организован по фазам или этапам. Детальное изложение задач не так важно, как основные виды работ, ориентиры, контрольные точки и другие ожидаемые данные, сообщаемые клиенту на этом этапе. План будет пересмотрен на фазе разработки после того, как решение будет окончательно определено.

В плане также важно учесть время, требуемое на составление документации. Его не следует выделять в особый раздел, а привязать к соответствующим заданиям. Нужно просто иметь в виду, что подготовка, изучение и пересмотр любой документации занимают определенное время.

Что нужно учитывать при составлении плана:

Анализ

  • Время на документальную фиксацию понимания рабочих требований.
  • Время на рассмотрение и документирование технических требований.

Примечание: На этой фазе может понадобиться выполнение и других заданий, даже если сам проект уже находится в фазе планирования или разработки.

Планирование

  • Время на составление и рассмотрение плана
  • Время на обсуждение и фиксацию предварительных соображений относительно требований к обучению. Необходимость задействовать Службу обучения на ранних стадиях проекта.
  • Время на обсуждение и документирование общей стратегии тестирования, определение лиц, ответственных за планирование и подготовку, выполнение оценки и фиксации результатов испытаний. Определить, какое требуется испытание: параллельное, пробное или имитационное.

Разработка

  • Какие изменения или специальное программирование сочтены на данный момент необходимыми для реализации проекта?
  • Как будут поступать данные в приложение?
  • Время на составление и рассмотрение плана разработки.
  • Время на утверждение плана разработки.

Построение

  • Время на внесение изменений или выполнение индивидуального программирования.
  • Время на программирование.
  • Время на подготовку и планирование испытаний.
  • Время на разработку учебных курсов, даже если за это отвечает другая группа.

Испытание

  • Время на выполнение и оценку результатов испытаний.
  • Время на устранение проблем и повторные испытания. Как правило каждый тест приходится выполнять не менее трех раз.

Развертывание

  • Время на составление более подробного плана развертывания – например для некоторых мест внедрения и соответствующих сроков.
  • Время на прохождение обучения и конвертацию данных.
  • Учесть время на утверждение выполненных работ пользователями.
Читайте также:  Как помочь клиенту понять, что он нуждается в вашем предложении

Подведение итогов

• Проведение встречи или совещания для рассмотрения и оценки успеха проекта, а также проведение последующих мероприятий для доработки систем.

Чего не хватает на портале?

  • Предлагаемый вариант классификации проектов достаточно распространен и используется для внедрения автоматизированных систем по бюджетированию. Подробнее
  • В основу формирования расходной части бюджета как правило положен принцип сметного планирования. Составление сметы позволяет функциональным управлениям спланировать будущие операции,… Подробнее
  • При обследовании функциональной модели бюджетного планирования можно выделить ряд типовых ошибок, которые характерны для множества компаний. Ниже представлен список типовых… Подробнее
  • Под ролью участника проектной группы понимается совокупность типичных задач, решаемых в ходе проектных работ. Например, написание всей документации может быть… Подробнее
  • При выборе системы бюджетирования необходимо рассматривать требования предъявляемые  к  аналитическим  функциям рассматриваемой системы. Подробнее

Семь вопросов, которые нужно обдумать при составлении плана проекта

Вам только что поручили большой совместный проект. Вы руководите несколькими командами, управляете сложными задачами и ресурсами и стараетесь уложиться в срок — больше всего это напоминает строительство карточного домика.

Работа едва началась, а люди уже идут к вам с вопросами, сомнениями и идеями.

Что нужно делать? Что нужно сделать, что получить такой результат? А как работа над этим проектом согласуется с общими целями? Не лучше ли использовать этот способ вместо предложенного?

Вы уже чувствуете, как работа над проектом превращается в полный хаос, и вам нужно как можно быстрее сформировать определенную структуру. Проще говоря, вам нужен план.

Сесть и составить полный план проекта, охватывающий все до последней детали, на этом этапе кажется совершенно невозможным. У вас и так голова кругом идет от количества участников и объема работы, который вам предстоит выполнить.

 При составлении плана проекта проще всего начать с выделения базовых элементов, которые обязательно должны присутствовать в вашем плане. А потом уже вы сможете разместить их в правильном порядке и заполнить пробелы.

Так какие базовые элементы вам нужны? Вот семь вопросов, ответы на которые обязательно нужно включить в план вашего проекта.

Вопрос №1. Цели проекта

Прежде чем уйти в детали вашего будущего плана, ответьте на два главных вопроса — «Что?» и «Зачем?». Что представляет собой ваш проект, и зачем вы его выполняете?

Допустим, вы руководите разработкой нового вебинара, цель которого — добавить новых потенциальных клиентов в список рассылки.

Это отличная отправная точка — с ней сразу становится ясно, что нужно делать и каким должен быть результат. Но главная ваша цель гораздо глубже — вам нужно, чтобы все участники проекта получили четкое представление о том, что от них требуется, до начала работ.

По мнению многих руководителей, отсутствие четко поставленных целей становится причиной срыва 37% проектов. Необходим более детальный и содержательный подход и количественные показатели. Они помогут вам следить за ходом выполнения проекта и сразу же замечать возможные сбои.

С учетом сказанного общая цель проекта должна звучать примерно так:

Провести во II квартале этого года вебинар на тему мотивации сотрудников, цель которого — добавить в список рассылки не менее 500 потенциальных клиентов.

Это достаточно простой пример. Имейте в виду, что у проекта может быть несколько мелких целей, складывающихся в одну общую. Эти цели могут даже быть различными для разных участвующих сторон.

Например, отделы продаж и маркетинга могут быть заинтересованы в привлечении новых потенциальных клиентов, в то время как PR-специалистам нужны публикации в прессе, а разработчики надеются получить от клиентов полезные отзывы.

Запишите все эти цели (и большую, и малые) прямо сейчас, чтобы не упускать их из виду при разработке остальных частей рабочего плана проекта.

СОВЕТ. Чтобы сформулировать действительно эффективную цель, вам придется приложить определенные усилия. Используйте методику SMART, чтобы при постановке цели учесть все необходимые факторы.

Вопрос №2. Роли и сферы ответственности

В проекте обычно участвуют многие сотрудники, особенно если проект большой. С одной стороны, это позволяет генерировать множество идей и инноваций, но с другой стороны, речь идет о коллективной ответственности.

Четкое разделение сфер ответственности помогает избежать путаницы и недоразумений. Также очень полезно дать участникам команды прозрачные сведения о том, кто чем занимается. А вам эти данные помогут устанавливать сроки и управлять ресурсами и загрузкой команды.

Всегда четко указывайте, кто какую часть проекта выполняет, а также кто является ответственным исполнителем, чтобы люди знали, к кому нужно обращаться в случае возникновения проблем.

В нашем примере с проведением вебинара план проекта должен выглядеть примерно так:

  • Вы, группа управления проектами: выступаете в качестве ответственного исполнителя и осуществляете общее руководство проектом, включая сроки и смету.
  • Карина, отдел кадров: планирует информационное наполнение и проведение вебинара.
  • Евгений, отдел дизайна: создает слайды и графику для промо вебинара.
  • Леонид, отдел маркетинга: рекламирует вебинар.
  • Маргарита, отдел продаж: отслеживает приток потенциальных клиентов.

Если у вас очень крупный проект, на этом этапе вы можете не суметь расписать все подробно. Ничего страшного — хотя бы укажите, над чем работают отдельные команды и отделы, чтобы люди знали, кто несет ответственность за ту или иную часть проекта. Скрам- или канбан-доска с планом проекта поможет отдельным участникам следить за выполнением своих обязанностей.

Вопрос №3. Ресурсы

  • Для планирования и реализации проекта требуются различные ресурсы: материалы, оборудование, инструменты и, конечно, люди.
  • В одном из опросов, проведенных Институтом управления проектами (PMI), неэффективное планирование ресурсов было названо второй по частоте причиной срыва проектов.
  • Предварительная оценка необходимых ресурсов позволит их оптимизировать и эффективнее ими управлять, а также поможет избежать попыток отыскать нужные ресурсы в последний момент.
  • Для простоты давайте разделим все нужные вам ресурсы, независимо от их важности, на две большие категории:
  • Оборудование: любые материалы, программные инструменты, площади и технологии, необходимые вам для выполнения проекта.
  • Люди: специалисты, которым вы поручили выполнить проект, будь то штатные сотрудники, агентства, поставщики, подрядчики или кто-то еще.

Давайте вернемся к нашему примеру с вебинаром и начнем с категории оборудования. Если мы представим себе весь жизненный цикл нашего проекта, то поймем, что нам понадобится следующее:

  • Выделенный конференц-зал или тихое помещение, где мы сможем провести вебинар
  • Доступ к аппаратуре для записи видео
  • Микрофон, обеспечивающий профессиональное качество звука

Ну а как насчет людей? Это та сфера, где ресурсов постоянно не хватает. Вам нужно убедиться, что вы не перегружаете кого-то из сотрудников или какую-либо из команд слишком большим объемом работы.

  1. Перечисление ролей и обязанностей, как мы делали выше, поможет вам определить, кого из сотрудников необходимо подключить к работе над проектом, чтобы непосредственное начальство не загрузило их другой работой, когда они будут вам нужны.
  2. Подумайте, каких еще «помощников» вы сможете привлечь для успешного выполнения проекта (например, ИТ-специалиста, который настроит все необходимое в день проведения вебинара, или дизайнера со стороны, который подготовит диаграммы, в то время как ваша команда будет заниматься слайдами).
  3. СОВЕТ: Wrike Resource позволяет в режиме реального времени отслеживать все ваши ресурсы, чтобы вы смогли эффективнее ими управлять.

Вопрос №4. Смета

Планирование проекта — дело нелегкое, особенно когда речь идет о деньгах.

Наверняка вы слышали, что по статистике большинство проектов выполняются с превышением сметы. По данным компании McKinsey, если взять для примера только крупномасштабные ИТ-проекты, то при их выполнении превышение сметы в среднем составляет 45%.

В основном это объясняется сложностью прогнозирования точной стоимости проекта до начала работ. Кроме того, часто возникают неожиданности и внезапные препятствия, что также увеличивает объем затрат.

Но, несмотря на это, при составлении плана проекта вам придется сделать оценку возможных затрат по всем необходимым ресурсам.

Во сколько вам обойдется использование видеоаппаратуры? А микрофона? Понадобится ли маркетинговой группе финансирование для размещения рекламы вебинара в социальных сетях? Если вы привлечете подрядчика, какую плату он берет за выполнение проекта или за час работы?

Включите все эти затраты в план проекта, а затем добавьте определенную сумму на неожиданные расходы, чтобы оставить хоть какое-то пространство для маневра. Заранее никто не знает, сколько придется добавить, но увеличения сметной стоимости на 10-20% обычно бывает достаточно.

Вопрос №5. Зависимости

Работа над проектом иногда напоминает игру в домино. Ту или иную задачу невозможно выполнить, пока не будет выполнена предыдущая, и так далее, и так далее.

Читайте также:  Как заработать больше денег без лишних усилий

Есть смысл выявить подобные зависимости на этапе планирования проекта, чтобы составить эффективный календарный план и избежать лишних препятствий.

Например, маркетологи не смогут начать рекламную кампанию, пока не будут утверждены дата и время вебинара. А дизайнеры не начнут работу над слайдами, пока не будет готов контент.

Метод критического пути поможет без лишних усилий точно определить эти связи, построив модель проекта, включающую в себя:

  • Список всех задач, необходимых для выполнения проекта
  • Зависимости между этими задачами
  • Период времени, необходимый для каждой операции

Если вы сделаете это до того, как приступить к составлению календарного плана, вам будет проще разместить все задачи в правильном порядке. Также вы сможете более реалистично указать сроки для различных вех.

Вопрос №6. Календарный план

А вот теперь пора назначать даты. Вам хочется просто выставить их наугад? Мы понимаем — этот этап планирования проекта может оказаться очень мучительным.

К счастью, есть довольно простой способ создать осуществимый календарный план: двигаться от конца к началу. Определите дату, когда проект точно должен быть завершен, а затем двигайтесь назад от этой точки, выявляя отдельные вехи.

При этом вам нужно сверяться с зависимостями, чтобы разместить все задачи в правильном порядке.

И, как в случае со сметой, не помешает добавить немного времени про запас, чтобы оставить пространство для маневра. Мы все склонны переоценивать свои возможности, когда речь идет о выполнении длительных задач (для этого есть даже специальный термин — ошибка планирования), так что дополнительное время вам наверняка пригодится.

Учтя все эти факторы, мы составили грубый набросок календарного плана работ по подготовке вебинара:

  • 5 февраля 2019 г. Планирование контента для вебинара
  • 11 февраля 2019 г. Создание контента для вебинара и передача его в отдел дизайна для оформления
  • 25 февраля 2019 г. Создание дизайна слайдов
  • 4 марта 2019 г. Создание графики для промо
  • 14 марта 2019 г. Утверждение окончательных вариантов контента и слайдов
  • 18 марта — 1 апреля 2019 г. Реклама вебинара в социальных сетях
  • 1 апреля 2019 г. Размещение последнего призыва зарегистрироваться. В конце дня завершение регистрации для участия в вебинаре
  • 3 апреля 2019 г. Проведение вебинара
  • 4 апреля 2019 г. Подведение итогов 

Вопрос №7. Взаимодействие

При управлении проектами чрезвычайно важно, чтобы у вас был план обмена информацией. Исследования показывают, что 57% проектов срываются из-за неэффективного взаимодействия участников. Пренебрежение этим фактором может дорого вам обойтись.

Ваш план проекта должен включать в себя основные правила обмена информацией, в том числе в нем должна быть указана частота и применяемые методы взаимодействия.

В идеале ваш арсенал инструментов для планирования проектов должен включать в себя платформу управления совместной работой, которая позволит централизованно осуществлять весь обмен информацией. Но при этом следует учесть и такие детали:

  • Должно ли все взаимодействие по проекту осуществляться только в этом инструменте? Есть ли ситуации, когда возможно будет пользоваться электронной почтой или чатами?
  • Будете ли вы проводить регулярные плановые совещания? Кто должен на них присутствовать?
  • Рассчитываете ли вы получать свежие данные от определенных участников команды или заинтересованных лиц на регулярной основе?

Вам может показаться, что это уже перебор, но когда речь идет об управлении проектом и планировании, лучше выяснить все подробности заранее, чем оставить возможность для интерпретаций.

Начните с основ и станьте гуру в планировании проектов

Когда вы только начинаете учиться составлять планы проектов, эта задача может показаться вам невероятно сложной. Но она станет намного проще, если сначала вы добавите в схему основные элементы, а затем уже заполните пробелы.

А чтобы сделать начало работы еще более безболезненным, попробуйте поискать платформу управления совместной работой, такую как Wrike.

Вы и оглянуться не успеете, как избавитесь от хаоса и суеты.

Как избежать ошибок при планировании проекта

  1. Для проекта должен быть сформулирован список решаемых проблем

  2. Основная цель проекта (миссия) должна быть доведена до сведения всех участников

  3. Должны быть идентифицированы риски и, там, где возможно, исключены случайности

  4. Необходимо убедиться, что стратегия проекта может быть реализована и удовлетворяет ограничениям по бюджету, срокам и содержанию (проведен PCTS-анализ осуществимости: P — performance, C — cost, T — time, S — scope. Затраты являются функцией уровня исполнения P, времени T и содержания S)

  5. Начинать при наличии положительных результатов анализа «за и против» реализации проекта (проведен Force-field — анализ, заключающийся в описании и количественной оценке факторов, которые могут способствовать и препятствовать осуществлению проекта)

  6. Конечный результат должен быть понятен всем членам команды проекта

  7. Показатели оценки результатов деятельности по проекту должны давать оценку состояния дел с необходимой точностью, целесообразна разработка внутрифирменных шкал

  8. Определен критерий выполнения планов

  9. СРР (структура разбиения работ, иногда применяется термин СДР: структура декомпозиции работ. В английской терминологии — WBS: work breakdown structure) должна содержать столько уровней детализации, чтобы можно было оценивать затраты, сроки и ресурсы с необходимой точностью

  10. СРР должна быть согласована с заказчиком, инвесторами и ответственными исполнителями

  11. График вех должен соответствовать плановым проверкам

  12. График детальных работ разрабатывается в форме сетевого графика на основе СРР

  13. Определены работы критического пути

  14. Дата завершения проекта не должна противоречить критическому пути

  15. Критический путь должен быть реалистичным

  16. Диаграмма Ганта должна использоваться в качестве рабочего инструмента

  17. Расход ресурсов не должен превышать утвержденный уровень

  18. Уровень потребления любого ресурса должен быть не более 80% его предельного уровня

  19. Должны быть выявлены и разрешены ресурсные конфликты с другими проектамиДолжна быть разработана система управления проектом и принят внутрифирменный стандарт

  20. Позиции сметы должны основываться на регистрируемых данных во всех случаях, где это возможно

  21. Позиции сметы должны быть понятными, не вводить в заблуждение и быть приемлемыми для управления и контроля

  22. Календари ресурсов должны учитывать выходные дни, праздники, больничные, отпуска и т.д.

  23. В смете должны быть учтены накладные расходы на проезд и проживание и охрану

  24. Планы должны учитывать время на диспетчерские и рабочие совещания

  25. Все члены команды проекта должны иметь соответствующую квалификацию

  26. Любое необходимое дополнительное обучение членов команды должно быть оплачено и проведено

  27. Организация рабочих мест и коммуникация должна обеспечивать свободное и открытое взаимодействие членов команды проекта

  28. При необходимости должен проводиться обмен мнениями как на основе обычных совещаний, так и телеконференций

  29. Необходимо получить подтверждение от поставщиков о графиках поставок

  30. Необходимо предусмотреть возможные таможенные формальности при оформлении грузов, ввозимых из заграницы

  31. Ведение управленческих счетов должно быть предусмотрено для всех работ проекта

  32. Сетевой график работ и управленческие счета должны быть взаимосвязаны с СРР

  33. Внебюджетные расходы должны утверждаться руководителем проекта

  34. Руководители функциональных подразделений должны ставить в известность руководителя проекта до переназначения их сотрудников на другие работы

  35. Должна быть принята система характеристических показателей по проекту и их критические, пороговые значения

  36. Любые увеличения или уменьшения бюджета проекта должны утверждаться

  37. Все члены команды проекта должны иметь свои персональные графики работ

  38. Изменения максимальных цен должны согласовываться с инвесторами

  39. По отношению к поставщикам должны планироваться и при необходимости применяться штрафные санкции

  40. У поставщиков должны быть соответствующие сертификаты и рекомендации, характеризующие их потенциальные возможности

  41. Необходимо оценить возможное влияние форс-мажорных обстоятельств на проект

  42. Должно быть проведено выравнивание потребления ресурсов

  43. Изначально сверхурочные работы не должны планироваться при разработке графиков

  44. При реализации ключевых этапов работ (вех) должны быть предусмотрены процедуры составления и подписания отчетов, актов и т.д.

  45. Технические условия по проекту должны письменно фиксироваться и согласовываться со всеми заинтересованными участниками проекта

  46. Необходим мониторинг законодательства и нормативной базы, относящихся к целям и задачам проекта

  47. Проектировщики и представители производителей комплектующих должны быть членами команды проекта

  48. Заказчик должен консультироваться, прежде чем определять требования

  49. SWOT — анализ должен базироваться в большей степени на данных, чем на мнениях и субъективных оценках

  50. Члены команды должны отбираться с учетом личной заинтересованности в результатах проекта

  51. Должна быть разработана процедура завершения проекта и сдачи объекта в эксплуатацию

  52. Методы и средства управления не должны тормозить инноваций

  53. При планировании текущего проекта необходимо учесть опыт аналогичных предыдущих проектов

  54. Должны быть определены узкие места на сетевом графике, связанные с использованием уникальных ресурсов, например, тестового оборудования

  55. Ресурсы, которых пока их нет в наличии, должны учитываться при расчете рисков, влияющих на успех проекта

  56. Права и обязанности каждого члена проекта должны быть четко определены

  57. Процессы и процедуры выполнения работ должны разрабатываться исполнителями и утверждаться руководителями

  58. Не следует утверждать технические задания с избыточными характеристиками

  59. Следует разделить работы с продолжительностью более 4-6 недель на более мелкие части, чтобы избежать возможного отставания (из-за отсутствия надлежащего контроля) при их завершении

  60. Параллельные критические пути должны быть по возможности исключены

  61. Сетевые графики должны быть проанализированы на предмет ошибок, «петель» и т.д. У функциональных руководителей в рамках матричных организационных структур должна быть графики потребности в специалистах их подразделений

  62. Для продолжительных проектов необходим учет инфляции

  63. Для каждой фазы, этапа и т.д. проекта должен быть определен критерий завершения

Читайте также:  Как продать больше кому угодно. цитаты от джо джирарда, рекордсмена книги гиннесса

7 эффективных методов планирования, которые помогут не забросить дела — Лайфхакер

Эту статью можно послушать. Если вам так удобнее, включайте подкаст.

1. Метод карточек

Этот способ планирования предложил известный российский специалист по организации времени Глеб Архангельский. Он проводит бизнес-тренинги, пишет книги и даже руководит собственной консалтинговой компанией по тайм-менеджменту. Вместе с некоторыми принципами Глеб разработал и метод быстрого планирования при помощи карточек.

Как это работает

Толстый ежедневник в данном случае не понадобится: достаточно лишь нескольких листов бумаги. Заведите три карточки для различных целей. Они могут быть разноцветные, с пометками или со стикерами. Главное, чтобы они отличались одна от другой и, конечно, нравились вам.

Первая карточка — стратегическая. В ней будут ваши ключевые цели, для достижения которых необходимо приложить все возможные усилия. Во второй, посвящённой долгосрочным целям, вы записываете все дела и планы на год или на несколько лет вперёд. Третья же карточка будет содержать самое важное событие предстоящего дня. И меняться она, конечно, будет чаще всех.

  • Уровень: новичок.
  • Плюс: не нужно разбираться в искусстве планинга. Всё максимально быстро и просто.
  • Минус: менее важные дела всё-таки остаются незапланированными. Так про них можно совсем забыть.

2. Метод Айви Ли

Прелесть методики американского журналиста Айви Ли заключается в простоте и последовательности. Большинство попыток начать работу заканчиваются неудачей из-за отсутствия плана, недостатка сосредоточенности и неправильных приоритетов. Для решения этих проблем Ли предлагает ограничиваться шестью задачами в день и выполнять их одну за другой.

Как это работает

В конце дня определите шесть главных дел и расположите их по уровню приоритета, начиная от самого важного. На следующий день с утра сразу же приступайте к первой задаче из списка, а когда выполните ее, беритесь за следующую. И так до победного.

  • Уровень: новичок.
  • Плюс: значительно упрощается планирование, легче начать работу и оставаться последовательным, придерживаясь намеченных целей.
  • Минус: метод плохо работает, если в течение дня у вас часто бывают незапланированные дела.

3. Метод оценок

Часто в процессе планирования важные задания теряются среди незначительных дел. Так происходит потому, что мы не отмечаем их приоритет. Даже если вы понимаете необходимость выполнения задачи, важно обозначить это письменно. Ведь на протяжении рабочего дня не всегда есть время адекватно оценить значимость каждого дела.

Как это работает

Ставьте планируемым задачам баллы от нуля до двух в зависимости от степени важности. Основной приоритет — два балла. Дело на один балл можно выполнить позже. А мелкие обязанности и повседневные задачи получают ноль баллов.

Не забудьте оценить работу в конце дня, например по пятибалльной шкале. Невыполненное дело, получившее 1 или 2, отразится на предстоящей работе и доставит неудобства. Как плохие отметки в школе. Это важно для понимания собственной эффективности и управления своим расписанием.

  • Уровень: новичок.
  • Плюс: метод научит оценивать важность задач и управлять своей эффективностью.
  • Минус: подойдёт далеко не всем. Приоритет заданий может сместиться, и, когда вы возьмётесь за работу, цифры будут сбивать с толку.

4. Энергетический список

Каждая задача требует разного количества умственных или физических усилий. При этом непродолжительные по времени дела могут отнимать больше энергии, чем более длительные. Суть этого метода в том, чтобы распределить все задачи по требуемым усилиям и браться за них в зависимости от своего самочувствия.

Как это работает

Составляя список дел, разбивайте все задачи на три категории: тяжёлые, средние и лёгкие. Первые — это всё, что требует максимальной концентрации и напряжения, вторые — обычные дела, последние — простая рутина, выполняемая почти на автомате. Приступая к работе, оцените уровень сил и выбирайте подходящую задачу.

  • Уровень: любитель.
  • Плюс: отговорки не работают, ведь независимо от количества времени и энергии всегда есть чем заняться.
  • Минус: требуется самодисциплина. Когда вы полны сил, нужно браться за сложные дела, а не отказываться от них в пользу лёгкой рутины.

5. Метод 1–3–5

Большое количество дел отбивает желание браться за их. Поэтому многие специалисты по тайм-менеджменту советуют выделять до девяти задач и выполнять их в зависимости от степени важности.

Так, незначительные цели можно перенести на другой день, закончив при этом самое главное из запланированных дел. Метод 1–3–5 достаточно прост в использовании, хотя требует некоторого времени и усилий, чтобы выделить задачи.

Как это работает

Каждый день планируйте себе по девять дел: 1 — самая важная задача, всегда будет в приоритете; 3 — дела, которые требуют решения в течение рабочего дня; 5 — мелкие задачи, которые выполняются по возможности.

Не забывайте, что нужно соблюдать количество дел и не превышать его. В противном случае метод окажется неэффективным.

  • Уровень: любитель.
  • Плюс: уже в процессе планирования ненужные задачи отбрасываются и в списке остаются лишь действительно необходимые.
  • Минус: методика не работает в те дни, когда количество важных задач превышает рекомендуемое.

6. GTD — Getting Things Done

По-русски название методики звучит как «Доведение дел до завершения» или «Как привести дела в порядок». Её разработал американский эксперт по тайм-менеджменту Дэвид Аллен.

В одноимённой книге он предположил, что для занятого человека важно освободить мозг от текущих задач. Только так можно сконцентрироваться на их качественном выполнении. Этот метод отлично подходит для ведения настольного ежедневника.

Как это работает

Чтобы уверенно использовать метод GTD, нужно к нему привыкнуть. Здесь целая система оценки задач, и справиться с ней сразу непросто. Записывайте дела и отмечайте их особыми символами:

  1. Пустой кружок — задача для выполнения.
  2. Кружок с перечёркнутой полоской — задача, которая выполняется сейчас.
  3. Наполовину закрашенный кружок — задача выполнена не полностью.
  4. Закрашенный кружок — задача выполнена.
  5. Кружок с крестом — задача отменена.
  6. Закрашенный кружок со стрелкой — задачу выполняет кто-то другой.
  7. Восклицательный знак — задача с максимальным приоритетом.
  8. Кружок с точкой — нужно постоянно помнить об этой задаче.
  • Уровень: любитель.
  • Плюс: расширенный вариант моментального планирования. Не нужно следить за приоритетностью задач. Есть дело — выполни.
  • Минус: метод плохо адаптирован для долгосрочного планирования. Подойдёт скорее в качестве дополнения к основному.

7. Буллет-джорналинг



Самый гибкий вариант ежедневника — планер и личный дневник одновременно. Его придумал американский дизайнер Райдер Кэрролл и объяснил принцип в видеоуроке выше.

Этот метод позволяет записывать в свой ежедневник как любые случайные мысли, так и важные бизнес-задачи или планы на долгое время. Разобраться с таким ведением непросто, но если привыкните, то никогда не бросите планирование.

Как это работает

На первой странице сделайте оглавление с названиями разделов и заполняйте его по мере ведения. Далее — годовой разворот с большими целями и важными датами. Он помогает оценить планы в целом. На следующих страницах — месячные развороты. Слева выпишите числа месяца и дни недели. Напротив них отметьте события, даты которых точно не изменятся. Справа — общие задачи на месяц.

По желанию можно добавить дела на каждую неделю или даже планировать день по часам.  Для выделения разных заданий используйте специальные символы. Сначала такие пометки лучше выписать на отдельный листок, пока не привыкнете использовать их. Главное, не забывайте вносить в оглавление страницы месяцев или, например, списков.

  • Уровень: профессионал.
  • Плюсы: в отличие от привычных вариантов этот ежедневник можно начать вести с любой даты и даже в обычной тетради. А ещё здесь удобно делать чек-листы и списки.
  • Минусы: потребуется время, чтобы разобраться во всех деталях и привыкнуть к этому методу.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *