Как привлечь и удержать ит-специалистов комфортом — опыт itransition

Подбор ИТ персонала – это специфическая услуга. Обращаясь к специалистам, можно быть уверенными в том, что удастся подобрать наилучших сотрудников для предстоящего сотрудничества с ними. Важно понимать, что подбор ит персонала предполагает обязательный учет многочисленных нюансов.

В 21-ом веке стремительно повышается спрос на ИТ специалистов, вследствие чего может возникать серьезная нехватка. К тому же не всегда люди могут получить хороший уровень образования в выбранном направлении, а ситуация в России оказывается специфической. Более того, ИТ услуги развиваются гораздо быстрее, чем обучаются люди.

Если обратиться к специалистам, можно существенно повысить шансы на то, что удастся найти достойных работников в ИТ компанию.

При этом можно найти даже тех, кто работает в удаленном режиме и успешно справляются с поставленными перед собой рабочими задачами.

Важно понимать, что при подборе хороших работников предстоит принимать во внимание многочисленные нюансы, чтобы успешно организовать рабочий процесс в дальнейшем.

ИТ специалисты обладают особенным складом характера и мышления, поэтому они не всегда пользуются традиционными каналами поиска работы.

Например, на специализированных порталах работники не всегда публикуют свои резюме и могут находить работу через специфические каналы. Например, эффективными могут быть форумы и социальные сети.

По этой причине при подборе персонала предполагается комплексный подход, который обязательно будет эффективным.

На шансы успешно найти хороших работников влияют предоставляемый уровень зарплата и начисляемые бонусы. К тому же можно рассчитывать на необходимость тщательно продумать график, чтобы работникам было интересно проводить рабочий процесс. При поиске нужно понимать, что идеальных кандидатов на существующие должности невозможно найти, поэтому нужно правильно определиться со своими пожеланиями.

Правильный и комплексный поиск ИТ-специалистов способствует тому, чтобы найти хороших профессионалов и в дальнейшем успешно взаимодействовать с ними. В результате можно убедиться в том, что удастся найти достойных работников.

Как можно успешно привлечь ИТ специалистов Ссылка на основную публикацию Как привлечь и удержать ИТ-специалистов комфортом — опыт itransition Как привлечь и удержать ИТ-специалистов комфортом — опыт itransition

Как привлечь специалистов в IT-компанию, если она не Google

Когда заходит речь о корпоративной культуре, приходят на ум гиганты вроде Google, где она яркая и заманчивая. В год компания получает более 2,5 млн резюме, то есть 6 849 каждый день — это одно из подтверждений ажиотажа вокруг компании.

Людей привлекают великолепные условия труда, и они стремятся устроиться в корпорацию, которая обеспечивает комфортную среду для создания инновационных продуктов.

Наличие скалодрома, площадки для футбола, бесплатных обедов, капсул сна, спортзала и многих других фишек дает IT-гиганту большое преимущество на рынке труда.

Что делать компаниям, которые не могут сделать горку в офисе для сотрудников? Как они выстраивают корпоративную культуру? Мы специализируемся на цифровой трансформации, и я расскажу о своем опыте создания культуры, заметной на рынке.

Создаем корпоративную культуру за пределами офиса

Мы в AWG сформировали традицию, еще когда нас было всего 20 человек. Мы одновременно реализовывали несколько проектов. Работа велась непрерывно, но не было возможности отпустить кого-то одного в отпуск, а на море хотелось всем.

Тогда было принято решение отправиться всей проектной командой в Крым. Так мы создали традицию — #мореработы. Затем появились и #горыработы.

Уже пять лет подряд мы выезжаем на две недели за пределы офисов большим составом: летом — на море в Крым, зимой — в горы на Красную Поляну.

За все время почти все встали на борд или лыжи.

Эти выезды — не просто часть корпоративной культуры, а уже традиция, которая объединяет всю команду, создает корпоративный дух и заинтересовывает кандидатов при просмотре вакансии.

В таких выездах не только коворкинг на берегу моря и экскурсии на выходных объединяют всю команду, выезды — это возможность провести тимблдинг со стопроцентной явкой.

Как привлечь и удержать ИТ-специалистов комфортом — опыт itransition

Нам также поступают запросы от разных компаний, с которыми мы делимся опытом организации подобных событий. Если коротко, то бюджет подобного выезда от 2  млн рублей — компания оплачивает проживание, частично питание и некоторые активности из досуга.

Подготовка к выездам начинается обычно за пять месяцев. Выбор площадки занимает большую часть времени. В среднем выезжают не более 50 сотрудников, иногда берут с собой других членов семьи.

Рабочий график сохраняется с 9:00 до 18:00. В вечернее время всегда запланированы активности для команды.

Обычно со всей организацией и досугом справляется один сотрудник, который в целом отвечает за внутреннюю коммуникацию.

Объединение по интересам

Коллектив у нас весьма общительный, и с помощью куратора по внутренним коммуникациям сложились группы по интересам.

Например, дизайнеры по пятницам учат рисовать всех желающих, а старший аналитик, особенно увлеченный кофе, собирает периодически всех коллег на дегустацию и учит разбираться в тонкостях напитка.

Есть инициативная группа, которая уже несколько лет подряд участвует в спортивных соревнованиях, таких как гонка «Стань человеком», предварительно собираясь на совместные тренировки. 

Такие «кружки по интересам» сложились только благодаря культуре говорить открыто и прозрачно. Однажды на кухне коллеги обсуждали спорт. В итоге собралась инициативная группа с предложением к компании оплатить участие в гонке. Так эта активность тоже стала традицией.

Как привлечь и удержать ИТ-специалистов комфортом — опыт itransition

Вычисление NHS

Индекс счастья — Net Happiness Score — подобен Индексу лояльности (NPS), где есть единственный вопрос «Рекомендуете ли вы сервис/компанию/продукт?». В NHS мы включаем вопросы относительно настроения, удовлетворенности работой и атмосферой офиса. Мы решили воспользоваться этим инструментом сравнительно недавно, когда прошли рубеж в 80 сотрудников.

Наш опыт показывает, что измерение «уровня счастья» помогает узнать, насколько сотрудникам комфортно работать в компании. Надо признать, что этот индекс в то же время показывает уровень «несчастья» сотрудников.

Благодаря опросу мы стараемся учесть интересы каждого, определить наши зоны роста и понять, что необходимо улучшить. Так недавно расширили зону отдыха, добавили живых цветов, сменили зерна для кофе.

Казалось бы мелочи, но когда учитываются такие небольшие нюансы, сотрудники понимают, что они важны и действительно ценны.

Свобода выбора бонусов

Помимо этого, у нас есть опции, которые дают возможность выбора, а значит, и позволяют сотрудникам маневрировать, отчасти дают свободу. В частности, в компании последние три года работает социальный конфигуратор. Сотрудники получают баллы по прохождении испытательного и далее с каждым годом работы и продвижения накапливают их. Баллы на выбор можно потратить на:

  • медицинскую страховку;
  • изучение языка;
  • транспорт;
  • парковку.

Социальным конфигуратором в 2019 году воспользовались более 76% сотрудников, которым он был доступен. Самой популярной услугой был ДМС — 38%, карта «Тройка» — 29%, фитнес — 24%, английский язык — 9%. В среднем социальный пакет на одного сотрудника в год обходится около 42 000 рублей.

Был случай когда сотрудник предложил организовать корпоративную футбольную команду, и мы арендовали поле и добавили футбол в конфигуратор. Поддержка инициатив очень важна. Будучи IT-компанией, мы превратили этот внутренний процесс выбора бонусов в интернет-магазин социальных льгот.

Образовательные активности

Нам интересно делиться знаниями и опытом, причем во всех плоскостях. Мы проводим благотворительные активности для детской школы программирования Coddy. Помимо этого, у нас есть собственная академия аналитики AWG, поскольку эта наша сильная сторона и часто заказываемая услуга.

Мы делимся своей экспертизой в Skillbox, создали несколько образовательных курсов. Обмен опытом и знаниями является для нас частью корпоративной культуры. Для этого мы также создали центр экспертизы, в который входят лидеры компании в каждой специализации.

Они развивают институт наставничества, и помогают остальным подтягивать свой уровень при наличии у них такого желания.

Важные составляющие для комфортной работы:

  • гибкий график: возможность начать работу с 8 до 10 утра;
  • обеспечение ИПР сотрудникам после прохождения испытательного срока;
  • прозрачная коммуникация с топ-менеджментом компании.

Последний пункт привел нас к тому, что мы создали смежный отдел инициатив, который курируют и финансисты, и HR-специалисты. Так даже родился стартап, благодаря которому мы получили статус резидента «Сколково». Мы активно развиваем этот проект, который в дальнейшем станет отдельной единицей в компании.

Следуя принципу «развивая сотрудников, развиваем бизнес», мы придерживаемся баланса. Мы прекрасно понимаем, что наряду со всеми бонусами идет финансовая мотивация, или же карьерный рост, или развитие в компетенциях.

Наша корпоративная культура зародилась довольно рано. Превысив порог в 150 сотрудников, мы видим, как сейчас важно сохранять ее ядро, удерживая баланс между бизнесом и инвестициями в людей.

Сейчас, будучи на удаленной работе, мы делали онлайн-квизы, флешмобы, даже организовали дистанционные выборы талисмана компании. Культура, ценности и атмосфера побеждают.

Безусловно, кандидаты смотрят на уровень заработной платы, но комфортная среда и климат в коллективе становятся не менее значимыми факторами. Нашу корпоративную культуру отличает баланс.

Как привлечь и удержать ценного ИТ-специалиста02.03.2020 09:45

02.03.2020, Пн, 09:27, Мск , Наталья Рудычева

Дефицит ИТ-специалистов привел к ужесточению конкуренции среди работодателей. HR-службы пытаются не просто сделать удобной свою работу, но и создать инструменты, способные быстро находить необходимых специалистов и создавать для них комфортную рабочую среду. Как это сделать, обсудили участники организованной CNews Conferences конференции HR-Tech 2020.

Кадровый документооборот

В сфере управления персоналом существует множество документов, которые надо создавать, согласовывать, подписывать. Информатизация позволяет существенно упростить и ускорить этот процесс, а также усилить контроль за его качеством.

По мнению Ивана Нагорнова, заместителя директора по развитию бизнеса Directum, в первую очередь надо автоматизировать создание самых распространенных документов, например, приказов, заявлений и т.д. При этом неизбежно встает вопрос обеспечения их юридической значимости и использования электронной подписи.

Оптимальным вариантом, по мнению эксперта, является применение руководителями компании усиленной электронной подписи, а рядовыми сотрудниками — простой электронной подписи.

HR-службы пытаются не просто сделать удобной свою работу, но и создать инструменты, способные быстро находить необходимых специалистов и создавать для них комфортную рабочую среду. Как это сделать, обсудили участники организованной CNews Conferences конференции HR-Tech 2020.

При переводе кадровой документации в электронный вид неизбежно встает вопрос их архивного хранения.

Гузель Муллахметова, руководитель проектов развития бизнеса Directum, рекомендовала участникам конференции формировать архивы в формате pdf/A и ставить на документы метки доверенного времени.

Также для успешного прохождения проверок и на случай судебного разбирательства надо закрепить понятие электронного документооборота во внутренних распоряжениях компании.

Документы HR

Источник: Documentum, 2020

Преимущества собственного решения

До 2019 года в качестве основного решения в сфере управления персоналом в «Ростелекоме» использовали SAP Success Factor, рассказал Никита Черкасенко, директор департамента HRM-технологий и аналитики «Ростелеком».

После завершения срока действия лицензии в компании решили перейти на собственное решение.

Основные требования — возможность ведения организационно-штатной структуры, согласования заявок, поиска в единой базе кандидатов с учетом полной истории взаимодействия, работа с вакансиями, интеграция с почтой и календарями, аналитика и отчетность, гибкая ролевая модель и политики разграничения прав доступа.

В итоге за 7 месяцев в «Ростелекоме» была внедрена платформа IQ«Men, в которой содержатся данные о 105 тысячах сотрудников компании. Ежегодно с ее помощью происходит поиск и прием на работу более 15 тысяч специалистов.

Загрузка данных о кандидатах производится из 15 источников, при этом специальный модуль позволяет извлекать максимум информации из резюме, размещенных в самых разных форматах.

Читайте также:  Как запускать ксо-проекты больше, чем на всю страну. velcom | a1 делится опытом — на примере #velcombegom

Платформа предоставляет множество возможностей для совместной работы HR-специалистом и нанимающих менеджеров, а также подготовки аналитической информации.

  • Как привлечь и удержать ИТ-специалистов комфортом — опыт itransition

Иван Нагорнов, заместитель директора по развитию бизнеса Directum: В первую очередь надо автоматизировать создание самых распространенных документов

Алексей Леонов, старший ИТ-партнер «Сибур», отметил, что сегодня на рынке наиболее востребованы решения в сфере рекрутинга и обучения персонала. Однако нежелание компаний пользоваться облаками тормозит цифровизацию сферы HR. На рынке доминирует одно решение, а его конкурентами, по сути, являются стартапы или собственные разработчики.

По его мнению, оптимальным вариантом является внедрение решения крупного вендора и дальнейшее подключение к нему локальных сервисов от стартапов. В частности, коробочные решения в области корпоративной культуры никогда не будут соответствовать реальным потребностям.

Какие HRTech стартапы имеют шанс на выживание?

Источник: Сибур, 2020

Елизавета Гурьянова, директор по работе с персоналом «НТВ-Плюс», напомнила, что пока еще все кадровые процессы с точки зрения законодательства требуют наличия бумажного документа с личной подписью. Кроме того, попытка заменить HR на автоматизированное решение, с ее точки зрения, несет с собой риски потери HR-функции в подразделении.

В компании используется собственное решение, созданное на базе платформы »1С». Такой подход дает возможность настроить систему в соответствии с собственными требованиями, легко интегрировать его с другими бизнес-процессами компании, в любой момент проводить доработку собственными силами и самостоятельно организовать поддержку.

Обучение персонала

Злата Шишкевич, старший HR BP «Росинтер», рассказала о сложностях, которые возникают в процессе обучения персонала в крупном холдинге.

В первую очередь, это сложный алгоритм назначения обучающих курсов: матрица назначений содержит как вертикальные (всем внутри бренда), так и горизонтальные (всем менеджерам любого бренда) позиции.

Кроме того, информация должна варьироваться в зависимости от региона и постоянно актуализироваться.

Для решения этой проблемы компания обратилась к помощи TeachBase. Теперь все сотрудники автоматически попадают в базу системы дистанционного обучения, где в зависимости от должности, региона, конкретного места работы («Патио Пицца», «Планета суши» и т.д.) им автоматически назначается определенный обучающий курс.

Управление обучением 4500 сотрудников осуществляется силами 3 человек — руководителя проекта и двух педагогических дизайнеров, которые отвечают за подготовку курсов. Смысловым контролем обучения внутри каждого бренда занимаются полевые HR BP. В подразделениях обучение контролируют наставники — это менеджеры и директора ресторанов.

НСПК — довольно молодая компания, однако в ней уже работает около 900 сотрудников, в том числе 142 разработчика. Ни для кого не секрет, что сегодня на рынке труда очень сложно найти готового ИТ-специалиста, а выращивать собственных непросто.

Поэтому в НСПК решили пойти по пути обучения и дальнейшего удержания имеющихся и вновь нанятых разработчиков, а для этого структурировать и автоматизировать процесс обучения.

«В этой сфере подход, когда человеку присылают курс, который он должен самостоятельно пройти, не работает, — говорит Инна Карелина, руководитель направления оценки, обучения и развития персонала НПСК. — Надо, чтобы ребята понимали важность новых компетенций».

Модель грейдов

Источник: НСПК, 2020

В компании была разработана модель грейдов. После этого были собраны данные о том, какие навыки уже имеются у разработчиков. Анализ этих данных позволил понять, какие компетенции уже имеются в компании, а какие необходимо развивать.

Эта информация необходима в ходе подготовки к реализации новых проектов.

«Мы создали профили команд, и теперь каждый понимает, какие навыки необходимы для того, чтобы в нее попасть», — говорит Наталья Петушкова, руководитель центра программных решений НСПК.

Наталья Петушкова, руководитель центра программных решений НСПК: Мы создали профили команд, и теперь каждый понимает, какие навыки необходимы для того, чтобы в нее попасть

Никита Устинов

Особенности работы HR специалистов в IT: советы по подбору ИТ сотрудников

IT кажется чем-то сложным, далеким, а айтишники – словно гении с другой планеты: непонятно, как найти к ним подход. Если вы HR, и сфера IT вас настораживает, читайте нашу статью. Из нее вы узнаете, что работа в IT почти ничем не отличается от других отраслей. А айтишники, хоть и со своими особенностями, но такие же обычные сотрудники.

Как IT-специалист выбирает компанию

Как правило, в IT не идут люди, которых родители заставили получить престижную профессию, сделать карьеру, как это часто бывает с экономистами, юристами и врачами. Сферу IT выбирают по собственному желанию, когда горят глаза реализовывать проекты, решать нестандартные задачи и превосходить самого себя. Поэтому таких специалистов не удержать одной высокой зарплатой и соцпакетом. 

Представим разработчика веб-приложений, который занимается программированием 11 лет. Начинал он с разработки виджетов на сайты клиентов. Теперь он создает мобильные игры, приложения для контроля сна и другое. Каждая его работа сложнее предыдущей. 

Наш разработчик ищет постоянную работу в компании. Он просматривает вакансии: одни предлагают стабильный заработок, возможный карьерный рост и дружный развивающийся коллектив.

Разработчик пролистывает вакансию и натыкается на следующую: предлагают работу в компанию, которая считается лидером российского рынка IT. У нее есть собственная линейка продуктов, они работают со Сбербанком России, МТС, Мегафоном, М.Видео, Лукойлом и другими.

Есть собственные технические лаборатории и стенды. В вакансии предупреждают: работа сложная, требует нестандартного мышления и желания много работать. 

Последняя компания заинтересовала нашего разработчика по нескольким причинам:

  • компания давно работает на рынке IT ;
  • сотрудничает с крупнейшими компаниями России;
  • работа в компании будет сложная и интересная, поэтому есть поле для роста.

В первой вакансии были размытые формулировки. Они могут заинтересовать лишь отчаявшегося или начинающего специалиста, но никак не первоклассного. 

Однако не обязательно быть лидером на рынке IT. Если ваша компания только открылась, а Сбербанк и Лукойл не спешат к вам обращаться, не страшно. Расскажите в вакансии, над какими интересными задачами в компании вы работаете, какие нестандартные решения внедряете, покажите специалистам в IT, что у вас тоже есть поле для роста. 

Интересный факт! В компании сферы IT «Инфосистемы Джет» провели исследование в двух подразделениях. Они выяснили, что для повышения лояльности сотрудников важно давать им свободу действий, поощрять самостоятельные решения и показывать, что их мнение ценно. 

Поэтому корпоративная культура – еще один важный фактор. Если в вашей компании уважают мнение всех сотрудников, дают волю действиям и возможность проявить себя, то уже неважно, какие у вас крупные клиенты и уровень зарплаты. Желающему опыта и простора для творчества не захочется уходить из вашей компании.

Как находить IT-специалистов в компанию

Выше мы сказали, что зарплата – не определяющий фактор для программиста. И это так, если выбор будет между высокой зарплатой и оплатой чуть ниже, но в компании с интересными проектами. Однако опытные программисты все равно берут дорого.

Сотрудники отдела HR сталкиваются с проблемой: на рынке много недорогих, но посредственных специалистов, а профессионалов – дефицит, и зарплаты они требуют высокие.

Поэтому многие компании не ищут опытных программистов, а «выращивают» их сами: берут выпускников на стажировку, сами их обучают, отправляют на курсы, семинары. 

Интересный факт! Крупные компании в сфере IT вкладываются в развитие собственных образовательных программ или развивают партнерство с университетами. «Яндекс» и Сбербанк, сотрудничают с МФТИ, а Mail.ru Group – уже давно партнер МГТУ им. Баумана.

Кроме того, специалистов сферы IT ищут на рекрутинговых интернет-площадках, в социальных сетях и по рекомендациям. Такой подбор программистов не отличается от найма других сотрудников отделом HR (в предыдущих статьях мы подробно рассказывали о методах поиска).

  • Напомним, что наш сервис JCat поможет найти специалистов как в IT, так и в любых других сферах со всего интернета.
  • Давайте начнем с профессиональных навыков в IT, а потом перейдем к личным качествам (или soft skills). 
  • Профессиональные знания, которые нужны HR для работы в компании IT-услуг:
  1. Опыт работы в технической сфере или технические знания. Как минимум, нужно знать, что Java и JavaScript – не одно и то же.
  2. Знать рынок IT, цикл разработки ПО. Нужно постоянно повышать свои знания в технической сфере и не отставать от современных тенденций и инноваций.
  3. Уровень английского языка – Intermediate и выше. В IT большая часть литературы и терминологии – на английском, поэтому знание языка специалистом HR поможет быстрее погрузиться в тему.

Кроме этого HR в IT должен обладать тем же, чем и рекрутер в любой другой организации. Так, у него должен быть опыт работы в сфере HR, HR-сертификация, нужно уметь управлять персоналом, работать с большим объемом информации и т.д.

Soft skills HR в IT также практически не отличается от других сфер:

  • коммуникативные навыки;
  • критическое и гибкое мышление;
  • стрессоустойчивость;
  • проактивность;
  • лидерские качества;
  • умение решать конфликтные ситуации.

Сотрудникам отдела HR в IT должна нравиться эта не самая простая сфера. Это поможет постоянно в ней развиваться и поддерживать разговор с подчиненными. Ведь о какой эффективной коммуникации в компании может идти речь, если вы говорите на разных языках? 

В сфере IT многое зависит от эффективности персонала, поэтому нужно создавать условия в компании, где специалисты сами стремятся к новым высотам.

Для этого HR должен учитывать особенности, о которых мы говорили в начале статьи, а именно: заботиться о свободе и профессиональном росте программистов.

Специалисты HR в компании должны постоянно обучать сотрудников, разрабатывать системы поощрения и мотивации (зачастую они нематериальные) – так делают самые передовые компании. 

После работы в каких организациях становятся HR в компании из сферы IT 

Скажем сразу – никаких правил нет. Вы можете работать кадровиком в поликлинике, а потом подучиться и стать HR в компании на рынке IT. 

Конечно, будет легче специалистам HR, которые в прошлых компаниях сталкивались с технической сферой. Например, вы работали в аутсорсинговой компании, и уже приходилось нанимать IT-специалистов.

Если опыта в IT совсем нет – не страшно. Изначально применяйте те же принципы работы HR, что и в других компаниях. За 2–3 месяца в сфере вы вникнете в тему. 

Специалистов отдела HR никто не заставляет учить язык программирования или составлять аналитический отчет сайта. Вам нужно разбираться лишь в специфике сферы компании. Например, HR нужно знать функции Backend-разработчика, чтобы найти хорошего специалиста, знать подробности того, как работает тестировщик, какие программы в работе использует Data Scientist. 

Понимая, чем «живут» подчиненные HR, менеджер сможет их мотивировать, развивать и двигать компанию вперед. 

Советы для специалиста HR в компании из сферы IT 

Главный совет, который можно дать специалисту отдела HR, – постоянное развитие. В сфере IT это особенно важно: чуть ли не каждый день появляются новые программы, системы, термины, приемы работы.

Важно не отставать от всего этого, чтобы понимать, в какое русло развития направлять специалистов компании. Также это поможет внедрять новые методы в сфере HR, выстраивать работу в единую систему.

Читайте также:  Что поможет стартапу выйти на рынок — 4 удачных примера

 

Когда HR только начинает вникать в эту тему, все кажется очень сложным и непостижимым. Но достаточно уделять по 30–60 минут в день на прочтение литературы по теме, как HR уже начинает понимать, о чем говорят программисты в компании. Можно читать специализированные IT-блоги, журналы, книги, смотреть видеолекции и посещать офлайн-мероприятия.

Еще один совет специалистам HR: не бойтесь показаться глупым. Задавать вопросы – это нормально. Общайтесь со специалистами в компании, спрашивайте у них все, что непонятно: так вы быстрее погрузитесь в сферу.

При составлении IT-вакансии специалисту отдела HR нужно делать упор не на «дружный коллектив» компании, а на техническую сторону: с какими системами и программами придется работать, какие языки программирования нужно знать, примерные проекты, с которыми вы работаете, техническое оснащение компании и другое. Такое четкое объявление поможет сразу отсеять неподходящих кандидатов, а опытным покажет, что вы профессионалы, точно знаете, чего хотите, а работать с вами будет легко. 

Как справиться с нехваткой опытных ИТ-специалистов: выстраивайте архитектуру своих людей

31.03.2014 Рич Хейн

ИТ всегда развивались очень динамично. По темпам происходящих здесь изменений они совершенно несравнимы с большинством других отраслей. Технологии продолжают совершенствоваться, а цели бизнеса меняются.

Соответственно, должны меняться и навыки, требуемые для выполнения тех или иных работ. Но поиск идеального сотрудника, обладающего длинным списком необходимых качеств, превращается в весьма непростую задачу.

Предприятия осознают ценность архитектуры, когда речь идет об их целях, данных или ПО, но в большинстве организаций не понимают, что выстраивание архитектуры людей — не менее важная задача. По мнению главного аналитика и одного из основателей компании Foote Partners Дэвида Фута, именно «архитектуры людей» не хватает бизнесу для достижения его целей.

По мере роста предприятий растет и их сложность. Многие ИТ-службы борются за то, чтобы удерживать ситуацию хотя бы на прежнем уровне, поскольку найти людей с требуемым опытом и навыками для них не представляется возможным.

В конечном итоге успех любой организации зависит от сотрудников, работающих в ней.

Даже если у вас есть четкое представление о том, что нужно сделать для проведения необходимых преобразований, без талантов, которые будут вас поддерживать, нужного результата никогда не добиться.

Чтобы оперативно и эффективно реагировать на изменение обстановки, предприятию нужно регулярно оценивать знания и опыт своих специалистов с прицелом на будущее. Дефицит специалистов в области Больших Данных, проведения анализа и мобильных технологий свидетельствует о том, что компаниям следует проявлять осмотрительность при планировании стратегий набора персонала и удержания сотрудников.

  • По словам Фута, руководителям ИТ-подразделений и лично ИТ-директору предстоит столкнуться со следующими проблемами:
  • • отсутствие у персонала требуемой квалификации, невозможность привлечь достаточное количество специалистов, обладающих разносторонними знаниями и навыками;
  • • несоответствие фактически выполняемой работы должностным обязанностям;
  • • нежелание высококвалифицирован­ных специалистов занимать управленческие должности;
  • • разные ставки заработной платы, которые складываются на рынке для работников сопоставимого уровня квалификации (например, зарплата технических специалистов может сильно отличаться от зарплаты управленческих кадров или доходов людей, занимающихся как ИТ, так и вопросами бизнеса);
  • • слабые карьерные перспективы и методы стимулирования, не оказывающие больше желаемого эффекта;
  • • плохая оценка работы или полное отсутствие таковой;
  • • устаревшие и неточные описания должностных обязанностей;
  • • определение зарплаты на основе рыночных соотношений, а не показателей внутренней эффективности;
  • • урезание зарплат;
  • • управление ростом: поиск наилучших организационных моделей, реализация стратегий оптимизации и внедрение различных методов управления человеческим капиталом.
  • • обоснование перед высшим руководством необходимости инвестировать средства, чтобы существенно изменить структуру оплаты труда ИТ-специалистов, обеспечив тем самым предсказуемость реализации стратегических бизнес-инициатив.

Решая все эти вопросы, следует вырабатывать стратегию, способствующую привлечению новых кадров и созданию комфортных условий для их продуктивного труда. Эволюция эта, разумеется, долгосрочная, но с чего-то нужно начинать. Остановимся на отправных точках.

Ориентация на ИТ-роли, а не на должности

«Концепция нашей архитектуры не предусматривает полного сноса старого здания и построения нового с чистого листа, — указал Фут. — Такой подход работать не будет. Речь идет о том, чтобы взять уже существующую структуру и подвести под нее новый фундамент». Компании должны переосмыслить свою стратегию и определить основные ИТ-роли со следующими обязанностями:

  1. Архитекторы ИТ — отвечают за создание ИТ-решения для удовлетворения потребностей бизнеса путем построения различных архитектур, систем, приложений и процессов и интеграции широкого набора приложений с разнообразным оборудованием и компонентами программного обеспечения.
  2. Руководители проектов — инициируют, планируют, выполняют, контролируют и закрывают проекты и программы с использованием формализованных процедур, методов, инструментов и технологий, которые предназначены для управления возможностями, финансами, рисками, изменениями, задачами, ресурсами, контрактами и удовлетворенностью клиентов.
  3. ИТ-аналитики — выявляют новые возможности для развития бизнеса и технологической среды, выстраивают процессы и технологии с использованием знаний и привлечением экспертов мирового класса и, находясь в тесном контакте с клиентами, предлагают им долговременные ценности.

ИТ-специалисты — поддерживают проектные решения в сотрудничестве с ИТ-архитекторами. Они оценивают решение в контексте продаж и совместно с системными интеграторами внедряют их с учетом конкретной специфики технологий и бизнеса.

Возможны также другие роли для различных инженерно-технических групп, например для инженеров-программистов.

Переосмысление должностных обязанностей

Многие организации при описании вакансии включают в требования все возможные навыки, а затем тратят массу времени на поиски идеальной кандидатуры. По мнению экспертов, это не самый эффективный подход.

«Встречаясь с новым клиентом, мы обычно узнаем, что он ищет очередного партнера, поскольку нынешний поставщик аутсорсинговых услуг программирования не справляется с требуемой ролью, — отметил Майкл Розенбаум, основатель и генеральный директор компании Catalyst IT Services, специализирующейся на услугах оперативного аутсорсинга. — К нам поступает электронное письмо, в котором перечислены десятки необходимых технических навыков. В ответ мы пытаемся выяснить, что же на самом деле нужно клиенту. Какова его конечная цель? Какой должна быть команда исполнителей? Какими компетенциями он уже располагает и какие ему необходимо получить?»

Оценка и пересмотр требований к ИТ-специалистам

Цели бизнеса меняются, а технологии продолжают развиваться. Соответственно, меняются и требования, предъявляемые к работникам.

Необходимо регулярно проводить оценку и переоценку своего текущего состояния и определять, какие навыки вам понадобятся для достижения поставленных целей.

Организации, имеющие очень важные потребности или находящиеся в цейтноте, должны использовать услуги консультантов или сервисных фирм. С их помощью можно заполнить имеющиеся бреши и продолжать двигаться вперед к намеченной цели.

Обучение персонала

Микки Мантл, генеральный директор компании Wanderful и соавтор книги «Управление неуправляемым» (Mickey W.

Mantle, Ron Lichty, «Managing the Unmanageable», 2012), предупреждает, что задействовать консультантов в долгосрочных проектах можно лишь в том случае, если они фактически являются частью вашей команды.

Обращаясь при реализации проектов к консультантам, грамотные руководители должны задумываться о приеме на работу соответствующих специалистов или о переобучении уже имеющегося персонала.

Розенбаум уверен, что идеального сотрудника всегда можно воспитать, и его компания учитывает это, используя при найме новых работников специальный набор алгоритмов. Сотрудники, удачно вписывающиеся в культуру организации, принимаются на работу, а совершенствованием своих знаний и навыков занимаются уже потом.

«Располагая людьми, стремящимися повышать эффективность своего труда и приобретать новые знания, вы легко удовлетворите все свои потребности и заполните вакансии», — указал Розенбаум.

Одним из главных качеств, которыми должны обладать ИТ-специалисты, является способность к быстрому обучению.

Именно это необходимо учитывать при приеме на работу новых сотрудников и продвижении по карьерной лестнице уже имеющихся.

Построение технической карьеры

Найти нужных людей трудно, но удержать их еще труднее. Чтобы сохранить суперзвезд, нужно предлагать им какое-то карьерное развитие.

Компании должны определять стандарты ИТ-ролей, содержащие описание технических навыков, навыков ведения бизнеса и навыков общения, которые позволяли бы переходить на следующий уровень.

При формировании этих профилей нужно оговаривать вопросы компенсации, совершенствования навыков и побудительные стимулы. По словам Фута, большинство компаний не уделяют этому достаточного внимания. Они не понимают, как оплачивать другие навыки, уровень востребованности которых растет.

Эксперты согласны с тем, что четкий карьерный путь помогает удерживать специалистов и улучшает моральный климат. Нужна ясная методология, описывающая требования, которые должны выполняться для перехода с одной позиции на другую.

Понимание того, что требуется для перехода на очередной уровень, в долгосрочной перспективе будет способствовать удержанию работников.

Предлагая людям инструменты для восхождения по карьерной лестнице, вы облегчаете им принятие решения о том, стоит ли уходить или лучше остаться.

Программа приема выпускников вузов

По мнению Мантла, самым эффективным способом воспитания талантов является создание программы приема выпускников вузов. Она позволяет не только привлекать новых специалистов, но и выращивать их в своей среде.

Альтернативные варианты

Выстроить архитектуру людей в одночасье невозможно. Придется разгребать завалы и преодолевать разобщенность ИТ-ролей, создавая горизонтально ориентированные роли. Это непросто, но совершенно необходимо. Только так можно будет справиться с постоянно растущей сложностью и угнаться за стремительно совершенствующимися технологиями.

По словам Фута, от организаций потребуется переосмыслить привычный способ управления персоналом. Некоторым достаточно будет внести определенные изменения, другим же понадобится полная перестройка. Для большинства предприятий это очень объемная задача, которая потребует немалых усилий.

Rich Hein. How to Handle the IT Skills Shortage: Architect Your People. CIO Magazine. March 13, 2014

Как справиться с нехваткой опытных ИТ-специалистов: выстраивайте архитектуру своих людей

Поделитесь материалом с коллегами и друзьями

EMPLOYEE EXPERIENCE – ПУТЬ СОТРУДНИКА В КОМПАНИИ. Как привлечь, вовлечь и удержать самых талантливых

Реализует ли сотрудник свои таланты и способности, развивается ли он, ставит ли себе новые цели – все это зависит не только от его внутренней мотивации, но и от среды, в которую он попадает.

С другой стороны, насколько сама Компания способна привлечь талантливых и высокоэффективных сотрудников и от чего зависит эта способность? Опытом построения вовлекающей и располагающей к комфортной и результативной работе среды делятся HRD крупных компаний

Об авторе: Татьяна Бордюгова, ведущий специалист по подбору персонала КЦ «Агентство 21 век», внештатный журналист портала HRdocs.ru

Читайте также:  Декларация соответствия на продукцию в рамках 44-фз и 223-фз

Сегодня широко признан факт, что «окружающая среда» (рабочая обстановка, бизнес-процессы, психологический климат и т.д.

— все, что мы вкладываем в понятие еmployee experience ), значительно влияет на то, сможет ли сотрудник в полной мере проявить себя на рабочем месте и, следовательно, какие бизнес-результаты он покажет.

Реализует ли сотрудник наилучшим образом свои таланты и способности, развивается ли он, ставит ли себе новые цели – все это зависит не только от его внутренней мотивации, но и от среды, в которую он попадает.

С другой стороны, насколько сама Компания способна привлечь в свои ряды самых талантливых и высокоэффективных сотрудников – этот вопрос по-прежнему актуален для многих.

И от чего же зависит эта способность компаний? Если вынести за скобки индустриальную специализацию, величину компании и прочие «рыночные» составляющие, останется нечто сложно формулируемое, но важное и объемное, что в совокупности можно назвать атмосферой в компании.

«Employee Experience – новый термин в HR, который можно перевести как «Впечатление персонала». Он сфокусирован не столько на роли сотрудника в жизни компании, сколько на роли компании в жизни сотрудника.»

Вокруг роли Компании в жизни сотрудников были сфокусированы темы докладчиков 5-й конференции «Агентства Контакт» «HR BEST PRACTICES: ЭПОХА ВПЕЧАТЛЕНИЙ». Вашему вниманию – обзор избранных выступлений.

HRD крупных компаний поделились своим опытом построения вовлекающей и располагающей к комфортной и результативной работе среды – как физического пространства (офис, рабочие места), так и создания карьерных возможностей, личностного развития и прочих индивидуальных потребностей человека.

Спикеры предлагают рассмотреть это сквозь призму «опыта сотрудника». Этот опыт начинается еще на «входе» в Компанию, то есть с процесса подбора персонала.

1. «Candidate experience»

Тарас Полищук, Директор направления RPO, IBS Group.

«Вся рутина автоматизируется. Все творческое остается в HR и начинает занимать больше времени самого HR. Люди, которых ты увидел на интервью, очень влияют на окончательное решение о работе в Компании»

Тарас предлагает проанализировать «опыт кандидата» – то есть всю информацию, действия по отношения к нему и ощущения кандидата при прохождении стадии отбора персонала на какую-либо вакантную должность.

Кандидат – это уже клиент Компании, и относиться к нему нужно соответствующим образом. По статистике, 60% в прошлом обрывали процесс отбора, так как он слишком затягивался по вине работодателя, а 40% опрошенных отказывались от предложения о работе из-за негативного опыта в процессе найма. 

Что же хотят кандидаты на этапе найма? Ответы в целом разнятся, но некоторые запросы повторяются: получить полную информацию о компании, должности, руководстве, корпоративной культуре, возможность себя проявить, уважительное отношение к себе, как кандидату, качественную и быструю обратную связь, прозрачность в вопросах найма.

  • 2. “Employee experience”
  • Вера Соломатина, Директор по персоналу, SAP CIS 
  • «Самое главное – первое впечатление кандидата от компании»

Компания SAP выстраивает отношения с сотрудником таким образом, что сотрудник становится партнером, частью системы компании. Процесс выстраивания такой системы начался, прежде всего, с HR подразделения, которое внедрило эти трансформации на уровне Компании и на уровне нанимающих менеджеров.

«В 2014 году Компания взяла курс в HR на то, чтобы стать самой инновационной компанией, магнитом для талантов №1.

Как мы это делаем:

1. HR сообщество SAP становится лучшими практиками в этой сфере, делится экспертизой. 

2. Целенаправленно уходим в Digital (аналитика, предикции, мобильные решения). 

3. Создаем культуру разнообразия. 

4. Отклик на любые решения делаем мгновенным (сразу же внедряем то, что решили).

5. Talent Experience. Компания относится к сотрудникам как к партнерам, как к части своей экосистемы.

Цель — сделать первоклассным опыт сотрудника на всех этапах жизненного цикла».

Взяв курс на привлечение талантов, важно не прекращать работу с ними не на всем пути карьерного развития и даже после того, как они покинули компанию. Такая работа с талантами обусловлена, в том числе, особенностями ИТ рынка в сфере продаж, когда каждый высокоэффективный кандидат на счету. 

Мы знаем всех кандидатов, которые работают на рынке России и СНГ: кто-то приходил к нам на собеседование, кто-то работал, кто-то работает сейчас, но мы выстраиваем взаимоотношения с кандидатами таким образом, чтобы каждый из них в любой момент был готов прийти к нам как минимум на интервью. Не обязательно, что сейчас у нас есть для него вакансия, возможно человек не хочет сейчас переходить к нам, но мы выстраиваем отношения с нашими потенциальными кандидатами постоянно. Для нас это часть стратегии, создание экосистемы, в том числе состоящей из кандидатов. 

Мы плотно работаем с нашими менеджерами над «культурной составляющей», над тем, как они транслируют информацию о нашем бренде, чтобы показать важность имиджа компании в глазах кандидатов».

То есть, вторая точка приложения усилий – это работа над брендом работодателя, над тем, как наши сотрудники транслируют информацию о Компании вовне. У нас каждый сотрудник является рекрутером Компании.

Менеджеры и сотрудники заинтересованы в том, чтобы привести в компанию лучших кандидатов: и это не деньги, не реферальная программа, это культура.

Кроме этого, каждый менеджер отвечает и за развитие своих сотрудников. Для этого созданы все условия – от понятных карьерных планов, обучения до самого рабочего пространства (например, комната для инновационного мышления).

  1. Общая идея работы с талантами выглядит так: мы рассматриваем каждого сотрудника как таланта, развиваем его, и затем поддерживаем с ним отношения.
  2. 3. Flexibility
  3. Александра Косинова, Директор департамента по работе с персоналом, 3М Russia. 
  4. «Возьмите на работу правильных людей и оставьте их в покое» — этим принципом руководствуются в компании, вырабатывая такой общий подход под названием «Гибкость». 
  5. Компания 3М сама по себе является примером гибкости и изобретательности (более 40 технологических платформ применяются в различных областях бизнеса, образуя различные комбинации).
  6. В чем же это проявляется:

 Каждый сотрудник может выбрать удобный для него график работы (за исключением редких функций, где важен график). Мы также используем летний график работы (в пятницу сокращенный рабочий день), Home office. Создаем условия для работы молодых мам (дистанционная работа, частичная занятость).

3 дня дополнительных дней отпуска в год для всех сотрудников. Такая система работы сотрудников реализована, потому что в первую очередь компания ориентируется на результат и у нас есть технические и организационные инструменты, чтобы эту работу организовать.

Кроме этого, в прошлом году в компании отменили дресс-код.

  • Гибкость в карьерном развитии 

Человек может свободно расти и развиваться внутри компании. Мы используем двойную карьерную лестницу – экспертную и лидерскую. Кроме того, у нас много разноплановых бизнесов (более 30), поэтому приветствуются кросс-функциональные переходы и кросс-бизнес переходы. Возможность «не меняя Компанию, поменять Компанию».

  • Гибкость в индивидуальном развитии

Выбор в формате инструментов (тренинги, он-лайн портал, обучение у коллег – программы менторинга и программы коучинга). Как показала статистика, руководители, которые выросли внутри, намного эффективнее, чем вновь пришедшие.

  • Гибкость в управлении людьми 

Фасилитационное лидерство, максимальная открытость, партнерские отношения – все это мы используем.

Еще есть так называемая «Инструкция по применению друг друга» – встреча с новым сотрудником, знакомство с коллективом и непосредственным руководителем.

  3D feedback – обучение тому, как дать обратную связь сотрудникам, руководителю, коллеге. Практикуем открытость в грейдах. Вовлеченности добиваемся за счет активности самих сотрудников.

  • 4. Working space
  • Юлия Аверьянова, Директор по персоналу, Richemont. 
  • «Если правильно провести аналитику и поставить цель, с помощью современных инструментов можно организовать комфортное и эффективное рабочее пространство, которое существенно влияет на опыт сотрудника: в одних офисах хочет остаться и работать, а в других почему-то чувствуешь себя некомфортно. Оказывается, это можно измерить, контролировать и управлять»

Юлия рассказала об опыте трансформации рабочего пространства из кабинетной системы в open space, сделав акцент на том, что это не только изменение самого рабочего пространства, но и корпоративной культуры, стратегии и тактики управления персоналом. Здесь возникло первоначальное разногласие о том, как понимают комфорт сотрудники и руководство и пришлось выработать общее понимание ключевых моментов на основе принципов сотрудничества и взаимоуважения.

В первую очередь, это культурологическое изменение.

Чтобы правильно трансформировать рабочее пространство для всех сотрудников, нужно аналитически подготовиться, а именно: заранее просчитать кто из сотрудников сколько времени проводит на рабочем месте, кто проводит время за встречами, диалогами, кого возможно вообще не бывает на рабочем месте в офисе.

Далее – коллегиально создать «проект» новых условий труда (потому что, у каждого свое представление о наилучших условиях работы, и нужно примерить различные точки зрения). Для части сотрудников общее пространство объединяет, повышает корпоративный дух, а для других – важно быть изолированным от коллектива, тишина, сохранение конфиденциальности.

Офисное пространство не всегда благотворно влияет на продуктивность сотрудника. Работники открытых пространств чаще берут больничные по результатам зарубежных исследований.

Но можно и применить новые технологии (мобильное рабочее место, удаленная работа и прочее). Необходимо помнить, что 8 часов рабочего времени не означает 8 часов продуктивной работы.

И в связи с этим становится еще более важным организовать условия для эффективной работы. Возрастает и роль тайм-менеджмента и самоменеджмента.

***

Таким образом, опыт успешных крупных компаний показывает, что нет незначительных мелочей в работе команды.

Даже если на первый взгляд кажется, что размер стола, уровень шума, вид из окна не сильно влияют на эффективность сотрудников, а обиженный на компанию кандидат или бывший сотрудник не такая уж важная фигура в построении бренда Компании – то это только на первый взгляд.

Необходимо помнить, что сегодня борьба за наиболее талантливых и высокопотенциальных сотрудников продолжается: именно от них зависит ваш успех в будущем. Сотрудник (на любой должности!) имеет свои потребности, которые он пришел реализовать, в том числе – в вашей компании.

Работа с персоналом – это взаимозависимая деятельность по улучшению: как условий работы, так и результативности сотрудников, повышению их вовлеченности, лояльности и прочих на первый взгляд нематериальных вещей.

Татьяна Бордюгова для HRdocs.ru

Благодарим наших партнеров хэдхантинговую компанию «Агентство Контакт» InterSearch Russia за возможность побывать на конференции.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *