Мы продолжаем публиковать обзоры выступлений конференции PMO 2017. Представляем вам обзор доклада Джона Макинтайра, руководителя проектного офиса компании Ticketmaster. Он рассказал, почему возникли проблемы на втором году жизни проектного офиса, как они справились с ними и как стали подразделением компании, создающем инновации.

Компания Ticketmaster продает билеты на концерты, спортивные матчи, билеты в театр, на чемпионаты и турниры в 29 странах мира. Клиенты компании: обычные люди, покупающие билеты на сайте, представители площадок и залов для выступлений, агенты артистов и спортивных команд, спортивные фанаты.

У компании есть веб-сайт, специальное приложение для спортивных агентов для торговли билетами на матчи и другие продукты. На специальной платформе компания собирает данные о продажах билетов и на их основе предлагает агентам артистов наилучшие даты и площадки для концертов в зависимости от предыдущих выступлений подобных артистов в этом городе.

После всех трансформаций в компании есть один корпоративный проектный офис (далее – ПрОф). Он работает с топ-менеджерами, участвует в разработке стратегии по выходу на новые рынки и распределяет ресурсы на стратегические цели. Проектный офис помогает топ-менеджменту сформировать трехлетнюю стратегию, создать бизнес-планы и перенести эти планы в проекты.

В интернете есть несколько статей о том, что 50% проектных офисов закрываются в течение 3 лет. Обычно эти сайты продают ИТ-системы для управления проектами и не ссылаются на исследования и статистику.

Хотя нет достоверного исследования о закрытии проектных офисов, Ticketmaster столкнулся с той действительностью, что сам чуть не попал в эти 50% проектных офисов и мог бы закрыться на втором году своего существования. Вместо этого, он трансформировался.

Создание проектного офиса

По мнению Джона Макинтайра, проектный офис всегда создается для решения какой-то проблемы организации. Например, некоторые проектные офисы в основном только утверждают проекты, что означает, что в организации была проблема с неправильным выбором проектов. Также и проектный офис Ticketmaster был создан с целью решить проблему.

Среди проблем было то, что разные части бизнеса не были взаимосвязаны. В компании было несколько хороших руководителей проектов, которые работали каждый над своим проектом.

Не было одного единого метода реализации проектов.

Например, некоторым командам, разрабатывающим серверную часть сайта (back-end) было необязательно консультироваться и работать сообща с командой разработки клиентской части сайта (front-end) и они этого не делали.

В качестве результатов для оценки ценности проектного офиса поставили несколько целей:

• Увеличить регулярность поставки продуктов и циклы обратной связи
• Улучшить коммуникацию
• Принимать решения на основе достоверной информации
• Уменьшить количество «о-о» моментов (например, когда при выпуске новой версии сайта, он перестал работать на какое-то время)

После начала работы ПрОф (за 5 кварталов) они добились этих целей, и все заинтересованные лица оценили проектный офис. После этого появился ажиотаж среди руководителей, которые захотели, чтобы проектный офис решил и другие их проблемы.

После этого проектный офис взял на себя больше функций.

Динамика роста функций проектного офиса Серым цветом изображен рост количества функций с 3 по 5 кварталы существования ПрОф

Когда проекты уже хорошо контролировались проектным офисом, обратили внимание на новые проекты для реализации стратегии и обнаружили, что топ-менеджмент предлагает к реализации неосуществимые проекты, причем у проектного офиса были показатели, доказывающие почему проекты неосуществимы. После этого проектный офис участвовал в стратегическом планировании с топ-менеджментом, помогал разработать такой план, который проектный офис сможет реализовать с помощью проектов.

Проблемы в проектном офисе

Первые 1,5 года сотрудники хорошо относились к проектному офису, однако на 2 году его жизни, они изменили свое мнение. Они начали поговаривать, что проектный офис становится бюрократичным, он тормозит их, следит за исполнением правил как полицейский.

Джон считает, что это связано с тем, что обучение сотрудников работать с проектным офисом происходит по модели Сю-ха-ри и недовольство возникло оттого, что люди долго находились на первом этапе.

Японская модель развития мастерства Сю-ха-ри (Shu-ha-ri) Этап Сю (Shu) – обучение (Learn) – это этап освоения, в котором ученик повторяет все действия мастера, действует по ранее созданным законам и правилам. Этап Ха (Ha) – отделение (Detach) – это этап, в котором ученик отходит от канонов и правил, задает вопросы почему и зачем, может вносить свои изменения в то, что делает Этап Ри (Ri) – преодоление (Transcend) – этап, когда ученик достигает мастерства

В соответствии с этой моделью, по мнению Джона, при создании проектного офиса сотрудники следуют новым правилам шаг за шагом, они учатся жить по-новому. Но после 2 лет такого процесса они уже знают его до мелочей и им уже неинтересно просто следовать правилам.

И если к этим сотрудникам продолжать применять методы обучения, как для начинающих, вы встретите сопротивление. Поэтому и в компании Джона это произошло. У этого подхода есть исключение – он не применим к областям деятельности, связанным с жизнью и смертью, например, для отправки самолетов или космических кораблей.

В таких областях необходимо действовать по правилам постоянно, ведь от этого зависят жизни людей.

Вторая проблема была связана с тем, что у топ-менеджмента пропал интерес к проектному офису и они перестали видеть в нем ценность. Это происходит оттого, что топ-менеджеры быстро забывают о проблемах, которые были в начале создания ПрОф, через полгода-год их интересует решение уже других проблем.

По мнению Джона, руководители проектных офисов должны регулярно проверять вовлеченность куратора и соответствие проектного офиса представлениям куратора. А также помнить, что куратор задается вопросом: соответствует ли проектный офис текущей цели и какова польза от ПрОф.

Схема вовлечения топ-менеджмента

Что сделали, чтобы измениться?

Во-первых, избавились от лишних затрат, не приносящих пользы и тратящих ресурсы.

Убрали подсчет метрик, которые уже никому не нужны и сбор которых стал требовать много времени. Например, они убрали показатель проведенных управляющих комитетов. В начале это было важно, чтобы контролировать, что управляющий комитет был проведен и на нем были все обязательные участники, потом эта практика прижилась и эти показатели стали никому не нужны, от них можно было отказаться

Долго тянущиеся проекты трансформировали в бизнес-процесс. Обнаружили проекты, которые постоянно заново открывались и поняли, что это плохо налаженный бизнес-процесс. С помощью проекта изменений за 6 месяцев создали новое направление в департаменте.

Сократили объем отчетов. Один из отчетов по портфелю проектов готовился в PowerPoint и состоял из 95 слайдов, который полностью никто не читал, поэтому от него почти полностью отказались. При этом параллельно развивалась ИТ-система, которая в дальнейшем позволила получать достоверные данные и показывать их в дэшбордах.

Во-вторых, проанализировали текущий бизнес, чтобы найти новые области развития ПрОф для целей компании. Провели SWOT-анализ, анализ способностей и бизнес-потребностей.

Матрица анализа способностей и бизнес-потребностей

• В-третьих, выявили 3 области развития проектного офиса: инновации, делать больше с меньшими усилиями, координировать цели.
• Инновации
• Проектный офис построил систему для поиска новых идей, их проверки и воплощения.

Джон понял, что проектный офис должен стать тем отделом, который услышит новые идеи от обычных сотрудников и поможет внедрить их.

Для этого, к примеру, они организовали однодневный конкурс в командах для генерации идей и создания работающих прототипов новых функций приложений или сайтов – хакатон.

Всех исполнителей поделили на команды, в которых они придумали новую функцию, разработали прототип и представили судьям. Некоторые из прототипов потом реализовали в работающей системе.

За 3 шага проектный офис изменил атмосферу создания и воплощения идей:

1. Обучили сотрудников, как представлять свою идею и обосновывать ее экономически
2. Создали сеть сотрудников-генераторов идей под названием «инновационные чемпионы» в контакт-центрах. В нее входят люди, которые каждый день отвечают на звонки клиентов и могут на основе обратной связи от пользователей сформулировать новую идею для улучшения продуктов
3. Регулярно показывали, как внедряются идеи, чтобы поощрять создание новых и показывать, что идеи будут услышаны и могут быть реализованы

Внедрили инструмент дизайн-спринтов (Design Sprints). Он помогает с помощью коротких циклов в 5 дней создать новые идеи и проверить, сработают ли они в жизни.

Схема дизайн-спринта

Проблемы и задачи Проектных офисов

На этой неделе мы опубликовали обзор на исследование Global State of PMO 2015 компании ESI. В данной публикации авторы исследования подробно рассматривают проблемы и задачи, с которыми сталкиваются Проектные офисы.

Согласно результатам исследования, наибольшую сложность для Проектных офисов представляет управление ресурсами. Но это далеко не единственная область, являющаяся источником проблем. Рассмотрим подробнее результаты опроса и попробуем разобраться, что же мешало Проектным офисам работать в 2015 году.

Проблемы Проектных офисов

Опрос показал, что многие Проектные офисы получили признание и поддержку в своих организациях. Несмотря на это, средний уровень эффективности снизился, а большинство респондентов отметили серьёзные трудности и сопротивление в организации.

Некотором респондентам даже кажется, что абсолютно всё является источником проблем для эффективной работы Проектного офиса.

Проблемы, с которыми сталкиваются Проектные офисы разнообразны. Среди ответов респондентов встречаются такие как недостаток лидерства, проблемы с бюджетом, а также негативное отношение со стороны руководителей функциональных подразделений. Многие недавно созданные Проектные офисы даже не до конца определили цель своего существования.

Также в списке проблем были названы:

• Низкая эффективность Проектного офиса
• Смена приоритетных направлений деятельности
• Ресурсные ограничения внутри Проектного офиса
• Изменения отношения с кураторами Проектных офисов
• Увеличения общего количества проектов и программ

Проектные офисы не чувствуют себя востребованными и признают, что не выполняют свои обязанности должным образом. Причины этого, в основном, по словам опрошенных сотрудников, лежат вне зоны контроля Проектного офиса.

Адаптация к стратегическим требованиям

23% респондентов заявили о том, что их Проектные офисы находятся на уровне организации.

26% от всего числа опрошенных считают, что их Проектные офисы имеют стратегическое значение, то есть ответственны за соотнесение проектов и программ с корпоративной стратегией.

Другими словами, Проектные офисы стали больше фокусироваться на управлении всем портфелем организации, в сравнении с предыдущими годами. Их можно назвать Портфельными офисами, хотя этот термин ещё не применяется широко.

Основные трудности, с которыми сталкиваются такие Проектные офисы связаны с:

• Достижением требуемого уровня зрелости процессов портфельного управления, который нужен для обеспечения реализации проектов. В основном это процессы идентификации, приоритизации и выполнения проектов в соответствии со стратегией организации
• Эффективным стратегическим прогнозированием
• Усилением стратегической роли Проектного офиса и получением поддержки со стороны руководства

Когда Проектный офис только начинает участвовать в стратегическом управлении, перед ним встаёт трудная задача по преодолению сопротивления других участников процесса стратегического управления.

Серьёзную проблему для многих Проектных офисов представляют такие цели как «управление ценностью», «адаптация к стратегическим требованиям», «интеграция процесса принятия решений в портфеле со стратегическими целями».

Повышение качества работы Проектного офиса

Проектный офис должен адаптироваться к организационным изменениям. Повышение качества сервисов Проектного офиса создаёт целый ряд проблем. Сложнее всего изменение процессов проходит в следующих областях:

• Управление ресурсами
• Отслеживание бюджета
• Инициация проектов
• Руководство
• Пересмотр проектов и портфеля
• Управление выгодами
• Стратегия коммуникации

После улучшения одного из процессов, возникает необходимость встроить его в работу с уже существующими проектами, что также представляет непростую задачу для Проектных офисов.

Помимо изменения процессов, иногда требуется изменить стиль работы Проектного офиса. Многие респонденты отметили, что организация требует от них «большей оптимизированности», «инновационности», «гибкости», «предпринимательского стиля мышления» и «масштабирования услуг». Задачу усложняет тот факт, что все эти изменения необходимо проводить с сохранением качества работающих сервисов.

Отдельная группа проблем связана с инструментами проектного управления. От Проектного офиса требуют повышения эффективности работы, что связано с расширением инструментария. Однако это требуется сделать в рамках существующего бюджета и без привлечения дополнительных ресурсов. Всё это сказывается на скорости внедрения новых инструментов и качестве их применения.

Для повышение уровня профессионализма персонала и приобретение новых компетенций Проектного офиса необходимо решить целый ряд задач. Респонденты упоминают следующие:

• Повышение эффективности
• Стандартизация процессов и методов реализации проектов
• Обеспечение согласованности работы функциональных подразделений
• Улучшение качества поддержки проектных менеджеров

Некоторые из опрошенных упоминали новые методики, такие как Agile, однако для большинства из них эта проблема не стоит на повестке дня, несмотря на то, что команды разработчиков в компании давно используют эту методику. Совмещение гибких методик с деятельностью Проектного офиса на практике встречается весьма редко и не всегда завершается успешно, а потому многие компании специально избегают решения этой проблемы.

Заключение

Проектный офис, как любое подразделение в организации, сталкивается и будет сталкиваться с проблемами. Меняется бизнес – должен меняться и Проектный офис. Изменения и реакция Проектного офиса на эти изменения зависят от многих факторов. Вот лишь некоторые из них:

• Уровень зрелости
• Стадия жизненного цикла
• Компетенции и сфера влияния Проектного офиса
• Лидерство и уровень компетентности руководителя Проектного офиса
• Уровень и компетенции сотрудников Проектного офиса

Проблемы – это то, что делает работу Проектного офиса интересной. Для тех, кто активно ищет решение этих проблем и не боится пойти на риск, работа в Проектном офисе – прекрасный способ сделать карьеру.

Стратегия прорыва Часть 4. Проектный офис

УправлениеИТ в бизнесе

Борис Иосифов, Юрий Шойдин | 23.04.2020В своей практике мы сталкивались с двумя ситуациями. Первая – проектный офис в организации уже существует, но руководство считает, что эффективность его мала и его необходимо перезапустить. Вторая – проектный офис отсутствует и его надо создать

У нас в России все только людьми можно сделать, и всякое дело надобно держать, не отпуская ни на минуту: как только отпустишь его в той мысли, что все идет само собой, так дело разоряется и люди распускаются и расходятся.

Обер-прокурор Синода К. П. Победоносцев

Содержание

В этой статье мы обещали уделить внимание проекту «Постановка проектного офиса».

Напомним, что результатом программы «Стратегия прорыва» или программы «Проектные мастерские», рассмотренных во второй и третьей частях, является набор проектных инициатив, которые прошли утверждение на совете директоров и готовы к исполнению в виде реальных проектов. В одном из таких проектов мы рекомендовали рассмотреть возможность организации и запуска проектного офиса на предприятии.

Зачем нам проектный офис

В своей практике мы сталкивались с двумя ситуациями. Первая – проектный офис в организации уже существует, но руководство считает, что эффективность его мала и его необходимо перезапустить. Вторая – проектный офис отсутствует и его надо создать.

Несколько слов о первой ситуации. Почему это происходит с проектным офисом, а не с бухгалтерией или ИТ-подразделением? Конечно, вариантов достаточно много, опустим случаи с неадекватными руководителями и укажем две часто встречающиеся проблемы.

Во-первых, проектная технология – это одна из самых дорогих управленческих технологий и если организация еще не «доросла» (мало проектов, нет ценных для организации проектов, нет проектов, имеющих значительные риски, нет задачи целевого развития), то применять «монитор для забивания гвоздей» экономически нецелесообразно.

Во-вторых, очень часто при создании проектного офиса его руководителем либо ставят сотрудника компании, не имеющего соответствующих компетенций, либо приглашают наемного специалиста, который хорошо знает тему управления проектами и даже имеет международный сертификат, но не понимает, как работают процессы в организации, и не располагает компетенциями и опытом в проектах трансформации или изменения бизнеса.

Почему это важно? Проектный офис не просто подразделение, а подразделение, которое необходимо интегрировать в живые процессы организации и которое производит существенное перераспределение властных полномочий среди руководителей высшего звена.

Внедрение проектного управления меняет и культуру организации от процессной к результативной. То есть, просто написав регламент по управлению проектами, вы не заставите организацию его соблюдать.

Надо формировать новый взгляд, новые процессы и доказывать их ценность, причем вам придется лицом к лицу столкнуться с сопротивлением системы, а это не просто в эмоциональном плане и не каждому дано пережить без потерь.

Что делать в такой ситуации? Подойти к ней системно. Спроектировать изменение: выявить все риски, все заинтересованные стороны и разработать набор мероприятий по нескольким направлениям, таким как персонал, процессы, документирование, коллегиальные органы и другие.

• Тут вспомнились слова одной старой песни:
• Что нам стоит дом построить,
• Просто вырыть котлован,
• А потом приладить рельсы,
• И пустить по рельсам кран.
• И в хорошую погоду
• Провести тепло и воду.
• И только потом
• Начать и кончить новый дом.
• Ну а после проектирования просто взять и выполнить то, что запланировали, но вернемся к ситуации номер два.

Для чего создавать проектный офис, если его нет? Конечно, все зависит от потребности организации в централизованной системе управления проектами как с точки зрения контроля, так и с точки зрения стратегического и финансового планирования.

По нашему опыту, любая из программ подготовки стратегических проектов дает в среднем от 10 до 50 полноценных проектов как производственного, так и организационного характера.

Как построить единую систему отчетности и унифицировать отчеты, как на регулярной основе производить мониторинг прогресса проектов, как анализировать состояние проекта и выявлять проблемы?

Но есть и еще один момент, на который следует обратить внимание.

За время формирования стратегических проектов по любой из программ подготовить весь потенциально участвующий в планируемых проектах персонал невозможно, тем более невозможно наработать практический опыт.

Для компенсации этих рисков, а также для внедрения корпоративной системы управления проектами и необходимо создавать проектный офис.

Напомним, что проектный офис – специализированная организационная структура, предназначенная для поддержки управления проектами (программами и портфелями), а также для стандартизации и внедрения единой методологии управления. К сожалению, у нас нет возможности описать в статье всю методологию по созданию и развитию проектного офиса, оставим это за скобками, но желающие могут найти большое количество материалов в открытых источниках.

Как встроить проектный офис в работу организации

При организации проектного офиса не существует типовых решений. Это каждый раз уникальный проект, у которого нет универсального подхода – делай так и все получится.

Структура проектного офиса зависит от специфики самого предприятия, его организационной системы, стиля и методов управления, содержания, типа и масштаба проектов и прочих условий.

Путь создания и развития проектного офиса не будет легким и однозначным, необходимо подготовиться к серьезному сопротивлению, которое проявит управленческая система. В каждый момент времени вам придется доказывать нужность и дееспособность этой структуры.

Приятная новость состоит в том, что обязательно через какое-то время новые процессы приживаются на предприятии, и оно уже не представляет, как могло раньше обходиться без них, но это произойдет не быстро. Условно можно выделить следующие этапы организации проектного офиса.

Первый этап. Диагностика. В результате диагностики определяется, нужен ли компании проектный офис, какие функции являются преобладающими, каким образом он позволит компании достичь лучших результатов. По окончании проведения диагностики готовится отчет с описанием основных компонентов бизнес-модели.

Второй этап. Разработка концепции и структуры проектного офиса. На основе полученных результатов первого этапа разрабатывается концепция и структура проектного офиса, которая соответствует стратегии, целям и задачам организации.

По нашему опыту, самым не простым для этого этапа является формулирование отсмартованной цели проекта «Постановка проектного офиса».

С годами мы пришли к простой логике: успешность проектного офиса напрямую связана с успешностью исполнения проектов, а потому, если проектный офис достигает результата в 70% завершенных проектов от всего количества сопровождаемых проектов, то мы склонны считать, что он состоялся.

Третий этап. Определение стандартов и методологии проектного офиса. В зависимости от стратегии и долгосрочных целей организации определяются необходимые методы и инструменты проектной деятельности. Существуют различные стандарты в области управления проектами. Основная задача – определить применимые стандарты и методологию по принципу необходимости и достаточности.

Четвертый этап. Адаптация стандартов и методологии.

Ни один стандарт, ни одна методика не будет внедрена в вашу организацию напрямую, поэтому крайне важно адаптировать выбранные за основу стандарты и методологии к культуре и процессам вашей организации.

Основной принцип остается тем же: берите только то, что вам действительно нужно в текущий момент, остальное нарастите в процессе развития.

Пятый этап. Планирование организации проектного офиса. Организация проектного офиса тоже проект, который необходимо спланировать перед реализацией.

Причем необходимо определить объем работ, рассчитать ресурсы, скорректировать этапы и контрольные точки, учесть риски.

На этом этапе потребуется проектирование и реинжиниринг процессов с учетом вновь создаваемого подразделения и новых функций участников проектной деятельности.

Шестой этап. Подбор проектного персонала. Подбор персонала одна из самых сложных, на наш взгляд, задач. С одной стороны, вам необходимо подобрать персонал для работы самого проектного офиса. С другой – обеспечить персоналом проектные команды в организации.

При подборе персонала в проектные команды необходимо учитывать, что команда может состоять как из специалистов компании, так и из персонала, привлеченного на аутсорсинг или из внешних экспертов.

Следует отметить, что состав проектной команды не является строго фиксированным и может изменяться по мере реализации проектов.

Поэтому для оптимального распределения нагрузки важно подобрать разумное соотношение своего и привлеченного проектного персонала с учетом их компетенций.

Седьмой этап. Обучение проектного персонала. На этом этапе проводится обучение руководящего состава и участников проектной деятельности.

Целесообразно проводить обучение общей методологии всех сотрудников компании, чтобы выровнять их уровень понимания корпоративной системы управления проектами, а также выработать единую терминологию и подходы к реализации проектов. К сожалению, это не всегда возможно.

Еще один важный момент встраивания проектного офиса в структуру организации – правильное и четкое распределения полномочий и ответственности между участниками проектной деятельности. Такое распределение необходимо закрепить в виде матрицы ответственности или в другом нормативном документе.

Положительные эффекты использования проектного офиса

К сожалению, дать объективную оценку использования проектных офисов невозможно, в связи с тем, что они только начинают распространяться. Вероятно, спустя два-три года накопится необходимый объем статистики и тогда можно будет делать какие-то выводы.

Можно выделить несколько уровней, на которых проявляются ценностные характеристики. Так, для стратегического уровня основной ценностью является возможность концентрации ресурсов организации на важнейших направлениях развития.

Для тактического уровня ценностью становится прозрачная и понятная система управления, которая позволяет получить прогнозируемый результат. Для оперативного и операционного уровня ценность состоит в снятии неопределенности и возникающих при реализации проекта проблем.

Все знают, что и в какой ситуации следует делать.

1. Можно отметить, что использование проектного офиса положительно влияет на добавленную стоимость в организации за счет оптимизации загрузки ресурсов, уменьшения влияния рисков, снижения сроков выполнения проектов и оптимизации бюджетов.
2. Если говорить о ценности проектного офиса в цифрах, то объективных данных в открытых источниках тоже практически нет, вероятно, потому, что никто не задавался целью сравнить работу с проектами в организации с проектным офисом и без такового. Тем не менее на основании различных опросов, которые делают профильные компании и общественные организации, можно говорить о следующих эффектах, полученных на разных предприятиях:
3. ●        На 45 % больше проектов, которые соответствуют целям организации.
4. ●        На 27% ниже количество неудачных проектов.
5. ●        На 31% увеличивается удовлетворенность заказчиков.
6. ●        На 18% быстрее осуществляются проектные работы.
7. ●        На 28% увеличивается количество проектов, выполненных в рамках бюджета.

Вместо заключения

Дальнейшие выводы можно делать самостоятельно. Понятно, что просто создание подразделения никак не изменит вашу организацию, но вы с вашей энергией и компетенциями, имея на вооружении проектную технологию, точно сможете добиться существенных положительных результатов.

В следующей статье из цикла «Стратегия прорыва» мы расскажем об очень простом, понятном, быстро и интуитивно внедряемом инструменте управления проектами в помощь проектным офисам и руководителям проектов – технологии контрольных точек.

Одной из важных ценностей, на наш взгляд, является то, что данную технологию можно внедрить в организации, где никогда не было проектного подхода и нет сотрудников и руководителей, готовых специализированно обучаться проектной науке.

• Управление проектами Трансформация
• Темы: Бизнес в цифре
• Журнал: Журнал IT-Manager [№ 05/2020], Подписка на журналы

Онлайн-курс, вебинар
Как запустить стартап в проектной компании

Вы получаете удостоверение о повышении квалификации установленного государством образца. Учебное пособие.При оплате за 14 дней до начала обучения скидка -20%. Скидка -30% двум и более участникам.

Стратегия. Трансформация бизнеса. Система сбалансированных показателей

• Оценка текущей стратегической позиции, определение возможных вариантов трансформации бизнеса.
• Анализ трендов развития отрасли и региона присутствия компании.
• Оценка текущей стратегической позиции и основных рисков.
• Выявление зон стратегических проблем.
• Оценка эффективности организации ключевых бизнес-процессов.
• Анализ вариантов стратегического развития компании.
• Оценка возможностей развития с точки зрения доступных ресурсов и операционных технологий.
• Разработка стратегических вариантов трансформации бизнеса.
• Оптимизация бизнеса в условиях стабилизации рыночной ситуации.
• Сжатие бизнеса при резком ухудшении рыночной ситуации.
• Активное развитие на перспективных сегментах.
• Реинжиниринг бизнеса при радикальном изменении стратегии.
• Оценка необходимости и возможностей применения инновационных решений.
• Структуризация и формализация стратегических целей компании в логике системы сбалансированных показателей.
• Анализ доступных ресурсов и ключевых показателей эффективности.
• Трансформация стратегических целей на уровень процессов и проектов.
• Интерпретация стратегических целей на уровень финансовых перспектив.
• Выявление причинно-следственных связей между показателями эффективности.

Управление проектами —от устава до отчетов

• Виды проектов. Особенности проектной формы управления.
• Критерии успеха проектов. Инициация проекта.
• Практикум: Создание Устава проекта.
• Управление содержанием проекта. Связь результатов и работ в проекте.
• Практикум: Разработка Иерархической структуры работ.
• Управление сроками проекта. Метод критического пути, PERT.
• Практикум: Разработка сетевого/календарного графика.
• Управление рисками проекта.
• Контроль: Отчетность и совещания по проекту.

Agile для бизнеса. Customer development

• Customer Development. Особенности проектов разработки новых продуктов (услуг). Процесс Product Development и Customer Development.
• Четыре этапа Customer Development 
• Подходы к созданию MVP.  
• Основные идеи, которые нужно учесть при разработке нового продукта (услуги).
• Lean startup. Цикл обратной связи «создать-оценить-научиться». 
• Минимально работающий продукт. 
• Установка базовых показателей роста.
• Нужен ли продукту (услуге) «Вираж»? Когда нужно сделать «вираж»? Типы «виража».
• Agile. Жизненные циклы проекта: водопадная и итерационная модель. 
• Что такое Agile? Манифест Agile. Что такое Scrum?
• Роли в Scrum: Владелец продукта. Его функции и требуемые навыки. Скрам мастер. Его функции и требуемые навыки. Участники команды. Требования к участникам команды.
• Документы в проекте по Scrum: Структура требований к продукту проекта. 
• Продакт бэклог. Примерный вид журнала. 
• Практика. Расстановка приоритетов в журнале продукта.
• Бэклог спринта. Как он разрабатывается? Burndown chart. Смысл диаграммы и как она обновляется.
• События в Scrum: Понятие Спринта. Планирование Спринта. 
• Учет производительности команды при планировании спринта. Оценка трудоемкости задач методом покерного планирования.
• Практика. Оценка сложности задач и планирование спринта.
• Что такое ежедневный Скрам-митинг. Правила его проведения.
• Обзор Спринта. Кто присутствует и как его проводить? 
• Ретроспектива Спринта. Зачем это надо и как это внедрить?
• Внедрение Scrum: С какими проблемами вы столкнетесь? Как решать эти проблемы?

Управление проектными командами

• Команда проекта: состав, структура, характеристики.
• Определение ролей членов команды проекта (по М. Белбину).
• Задачи формирования команды проекта.
• Модель компетенций менеджера проекта с использованием «треугольника талантов PMI» (ключевых групп навыков).
• Практикум: Проведение интервью по компетенциям (поведенческого интервью).
• Определение типов мотивации членов команды проекта.
• Инструменты и методы управления командой проекта.
• наблюдение и обсуждение.
• оценка исполнения проекта.
• урегулирование конфликтов: виды, этапы конфликтов, причины возникновения конфликтов, методы поведения в конфликтах.
• Развитие межличностных отношений в команде, эффективное принятие решений.
• Практикум: Отработка поведения в конфликтных ситуациях

Интенсивное развитие компании: инновационные проекты и стартапы

• Сферы инновационного развития. Инновационная стратегия, новые продукты и сервисы, прорывные бизнес-модели, технологическое новаторство.
• Фабрика инноваций. Создание интенсивного процесса генерирования и реализации новых идей. Как перейти от разовых задумок к полноценной системе.
• Управление портфелем инновационных проектов. Как не скатиться в бюрократию, но обеспечить надежность и прозрачность инновационных проектов.
• Стартап. Как запустить настоящий стартап в действующей компании, ведь это не просто проект или создание бизнеса.
• Риски. Стремление к риску, как основа настоящих прорывов. Риски несут угрозу потерь, но открывают серьезные возможности роста и развития.

Мирскова Анна Валерьевна

• 2001 – по наст. время, компания «DBC» — консультант, руководитель проектов, бизнес – тренер, партнер.
• 2010 – по настоящее время BAS (Business Advisory Services) – программа (при поддержке Европейского Банка Реконструкции и Развития), приглашенный преподаватель.
• 2008 – по настоящее время бизнес школы, приглашенный преподаватель 
• 2000 – 2001, производственно – торговая компания «Текс», руководитель корпоративного учебного центра.

Коновалов Андрей Валерьевич

В профессиональном активе более десяти лет сотрудничества с российскими и западными корпорациями, решение задач повышения эффективности бизнес – процессов, создание систем управления персоналом и стратегического развития. Реализовано более 100 проектов по развитию бизнеса в компаниях размером от 15 до 250 000 человек, обучил более 2 500 руководителей и собственников бизнеса технологиям управления.

Трушкин Сергей Юрьевич

• Заместитель директора центра повышения производительности ВАВТ, отвечает за применение цифровых инструментов для повышения производительности труда в национальном проекте Лидеры производительности Минэкономразвития.
• Академический директор центра цифровой трансформации Win business development.
• Член экспертного совета ассоциации специалистов управления знаниями КМ-альянс
• Член экспертного совета Высшей школы тарифного регулирования РЭА Плеханова.
• 2010-наст.время – Советник генерального директора ряда компаний.
• 2007-наст.время – Преподаватель консультант Русской школы управления.
• 2011- наст.время – Управляющий партнер Центра управления знаниями РДТЕХ.

Реутов Антон Анатольевич

• 2014 — по настоящее время практикующий специалист по развитию и управлению объектами коммерческой недвижимости.
• 2012 — 2013 директор по развитию профессиональных услуг ЗАО «Найт Фрэнк Санкт —Петербург».
• 2008 — 2012 руководитель отдела оценки ЗАО «Найт Фрэнк Санкт-Петербург».
• 2003 — 2007 руководитель отдела инвестиционных проектов ООО «REIM SMT», ООО «Гранд — инвест».
• 2002 — 2003 руководитель группы управления развития ХК «Фаэтон».
• 2001 — 2002 начальник отдела переоценки ООО «Независимая экспертиза собственности».

Тютюнов Константин Сергеевич

2006 — настоящее время: Руководитель Департамента развития управленческих программ Русской Школы Управления, преподаватель Mini MBA.
2005 — 2011 Главный консультант консалтинговой группы «Лекс».
2002 — 2005 Партнер в консалтинговой компании.

• До 2002 занимал управленческие позиции в компаниях из сферы ИТ, лесной промышленности, торговли.
• Цымбал Андрей Александрович
• Якубович Максим Геннадьевич

Опыт организации работы проектных офисов логистической и ИТ-компаний. Руководитель проектов по созданию корпоративных систем управления проектами (КСУП), описания бизнес-процессов, создания систем менеджмента качества (СМК). Занимается преподавательской деятельностью с 2005 года. 

• Директор ИТ-компании.
• Зам. директора по развитию группы компаний TELS (услуги по международным грузоперевозкам).
• Руководитель проектного офиса ООО «Хьюмен систем» (услуги по автоматизации бухгалтерского учета и документооборота предприятий).
• Начальник управления организационных изменений Группы компаний Армтек (торговля автозапчастями в РБ и РФ).
• Внутренний консультант по управлению СП «Кредо-Диалог» (разработка и внедрение программных продуктов Credo (CAD-системы) для автоматизации проектно-изыскательских работ).

Отмечен призом за победу в конкурсе докладов Международной онлайн-конференции «Управление проектами 2010. Портфели, программы и сложные проекты».

Барамба Сергей Анатольевич

• ГК «Достаевский», Директор по ИТ.
• ГК «РОСОХРАНА», Директор по ИТ.
• ООО «БФТ», IT Холдинг по разработке ПО — Заместитель ИТ директора.
• ООО «Ай Тетра», Группа компаний CSBI Group — начальник отдела IT.
• ООО «БСС», Разработка и поддержка банковского ПО. системный администратор.

Иванов Михаил Анатольевич

2019 — н.в. –  «Процессуальный ум», сертификационная программа международной школы процессуальной работы, директор программы.
2016 — н.в. – «ОРАТОРИКА», бизнес-тренер.
2014 — н.в. – ООО «Альтернатива-К», генеральный директор, автор и ведущий тренингов и семинаров по переговорам, управлению, ведущий стратегических сессий, деловых игр.

2017-2018 – ООО ИТЦ «СКАНЭКС», директор по информационным технологиям.
2016-2016 – Сбербанк РФ, центральный аппарат, консультант по управлению.
2015-2016 – Проект «Кейс-Коуч», партнер.
2013-2016 – ООО «ДЕЛЬТА ТЕЛЕКОМ», исполнительный директор, генеральный директор.

2008–2013 – ООО «ПЦ Рапида», заместитель генерального директора, генеральный директор.

1. 2007-2008 – Торговая сеть «Троя», ИТ-директор.
2. Столыпин Никита Леонидович

• 2002 – 2008 Директор по персоналу вертикально интегрированной алкогольной компании.
• 2009 – 2011 Руководитель Центра обучения страховой компании.
• 2011 – 2013 Директор по продажам (нержавеющий металлопрокат).
• 2013 – 2015 Исполнительный директор (инвестиционная компания).
• 2005 – н.в. бизнес-тренер, организационный консультант.

Чигров Александр Сергеевич

Штатный консультант Правительства Москвы по оптимизации бизнес-процессов и разработке ИТ-инфраструктуры для реализации бизнес-процессов. Предприниматель: консалтинг, медицина, ритейл.