Советы успешного ТОП-менеджера – это принципы, руководствуясь которыми удается достичь успеха в бизнесе. Это набор инструментов и правил, с помощью которых, менеджер достигает поставленных целей.

В своей книге «Бизнес это страсть», ТОП-менеджер компании «Озон», Дэнни Перекальски, щедро делится своим жизненным опытом и результатами, которых ему удалось достичь, работая в компаниях «Дикси» и «Озон».

Дени прекрасно излагает свои мысли, делает это легко и с чувством юмора. В своей книге, он открыто и подробно рассказывает о своих успехах и поражениях. Говорит о том, что служит для него высокой мотивацией не опускать руки и за счет чего ему удавалось добиваться превосходных результатов.

Вся книга разбита на главы с полезными советами и снабжена дополнительными иллюстрациями с важными цитатами.

Представляем вашему вниманию краткую подборку наиболее важных советов и принципов из книги Дэнни Перекальски «Бизнес это страсть – идем вперед!».

О сотрудниках и команде

Я побеждаю с этими коллегами
Коллег в отличие от Босса, не выбирают, поэтому двигаться к цели и побеждать надо вместе с ними. Фокусируйтесь на этом, и результат не заставит себя долго ждать!

Формируй амбициозные цели
Для слаженности в действиях команды, крайне важно четко обозначить амбициозную цель, стремление к которой давало бы людям ощущение вовлеченности во что-то полезное, чем можно гордиться.

Соблюдай командный баланс
Не каждый в команде должен быть лидером. Важен баланс внутри команды, где каждый знает в точности свою роль и обязанности.

Кричи громче — за свою команду
Если хочешь оказаться наверху, не переступай через других. Кричи громко! Используй свой голос, чтобы поддержать и вдохновить своих коллег, а не для того чтобы унизить их.

Бизнес — это команда, а не семья
Нет, бизнес не должен быть семьей. Это команда. И это замечательно!

Не увольняй — развивай
Задача хорошего руководителя — не увольнять, а находить и развивать в сотруднике те качества, в которых тот особенно силен и полезен для бизнеса. Каждый может стать звездой. Нужно создать правильные условия, чтобы звезды “зажигались”.

Нанимайте людей с огнем в глазах
Изучая кандидата, в первую очередь обращайте внимание на его страсть и мотивацию. Задавайте вопросы в естественной для него обстановке и удостоверьтесь, что ваши с ним ДНК максимально близки.

Вовлекай людей
В любом большом коллективе всегда найдется тот, кто не понимает, или не верит, или не делает. Руководителю важно понять, есть ли такие коллеги и исправить ситуацию. Если все понимают, верят и делают, эффективность бизнеса повышается кардинально.

ДНК команды
Всегда ставь на первое место ДНК своей команды, а не отдельную личность. Ни один большой профессионал не сможет дать позитивной ценности бизнесу, если его ДНК не подходит.

О лидерстве

Будь примером
Лидер — тот, кто всегда служит примером. Если ты лидер:

• что бы ты ни делал — это заметят;
• что бы ты ни делал — об этом узнают;
• что бы ты ни делал — тебе будут подражать.

Уважай каждого
Чтобы преуспеть в бизнесе, уважайте каждого. Каждого! Каждого!! КАЖДОГО!!! Не делая исключений.

Поменяй свой словарь
“Ошибка”, “проблема”, “это невозможно”, “это сложно”, “я уже пробовал — не получилось”… Старайтесь не произносить ничего подобного. Даже мысленно!

Постоянно что-то улучшай
Не переставай следовать интересам потребителей. Спрашивай себя раз в неделю: “Что было сделано за этот период?” Тогда улучшения станут привычной нормой, обеспечив рост бизнеса.

Цени маленькие победы
Если прикладываемые усилия не меняют общую картину, мотивируйте себя незначительными улучшениями. Продолжайте вместе с командой двигаться от одного маленького успеха к другому, не теряйте веру — и тогда, пусть и не сразу, вы обязательно одержите большую победу.

Никогда не сдавайся
Главное отличие победителей, от тех, кто проигрывает, заключается в том, что победители никогда не сдаются. В отличие от большинства они продолжают начатое день за днем, день за днем. Это и дает им преимущество.

Цени каждый день
Достижение вашего бизнеса — сумма результатов, которых вы добиваетесь ежедневно. Это бесконечная история. Она пишется каждый — каждый — каждый день. Помните об этом.

Воспринимайте очередной день как целую жизнь, с ее заботами, посылами, уроками и победами.

О клиентах

Довольные покупатели
Для успеха в бизнесе вам нужны довольные покупатели. Однако нельзя забывать: все начинается изнутри. Только если ваши коллеги внутри компании удовлетворены и увлечены своим делом, появится шанс, что покупатель тоже будет доволен плодами их труда.

Ставь клиента выше босса
Хороший босс должен быть сам ориентирован на потребителя. И строить на этом философию компании. Тогда деятельность всех сотрудников будет подчинена правильным целям.

Залезь в голову покупателю
Нельзя преуспеть в бизнесе, не понимая, как устроена ваша целевая аудитория. Вы должны жить жизнью своего клиента, залезть ему в голову, встречаться с ним, задавать вопросы и получать ответы.

Изучай их. “Дыши” ими.
Это один из главных ключей к успеху в бизнесе.

Отличайся
Постоянно задавай себе простой вопрос: “Почему клиент должен выбрать меня, а не моего конкурента?” Если ты такой же как все, — то почему ты? Чем ты отличаешься?

Не переставай следовать интересам потребителей
Многие компании идут одним и тем же неверным путем — фокусируются на максимизации отдельных показателей в отрыве от мнения клиентов. Это тупиковый путь! В конечном счете, такая стратегия всегда ведет в неверном направлении.

Видео: «Три главных качества успешного ТОП-менеджера»

Топ-менеджер. Кто это, что делает и как им стать

Разобрались, кого на самом деле называют «топ-менеджер», является ли это профессией, чем топ отличается от обычного руководителя и что нужно сделать, чтобы получить такое звание.

Определение профессии «топ-менеджер»

Чтобы разобраться в том, кто это, топ-менеджер, и что он делает для организации, нужно сначала определиться с терминологией. В официальных классификациях такой профессии нет.

Топами обычно называют руководителей верхней части иерархии — они несут ответственность не за конкретный процесс, а за систему целиком.

Если собственники дали такие полномочия, они могут определять векторы развития предприятия.

От топ-менеджеров обычно требуют не просто досконального понимания сферы деятельности и высокого уровня управленческих навыков. Если вы нацелены на такую должность, придется развивать soft skills, метанавыки и еще массу других качеств и компетенций.

Чем топ-менеджер отличается от обычного руководителя

На практике, в большинстве крупных компаний обычно не больше 5-15 топ-менеджеров. Проще всего распознать свою роль в предприятии через вопрос — кто является вашим боссом.

Если вы руководите отделом разработки, а ваш начальник директор по ИТ, то нет, ваша позиция связана с линейным руководством.

Если же вы подчиняетесь генеральному директору, а работаете с руководителями отделов и отвечаете за результаты направления в целом — то можно говорить о топ-позиции.

Еще раз — топ-менеджер как профессия — это заблуждение. Топами обычно называют:

• Директора по продажам.
• Управляющего ИТ-отделом.
• Главу HR-департамента.
• Директора по маркетингу.
• Операционного директора.

Чем занимается топ-менеджер

Должностные обязанности топ-менеджера отличаются в зависимости от компании и направления.

Универсальный список выглядит так:

• Реализовывать политику и стратегию компании, принятые собственниками или советом директоров — выполнять поставленные цели, достигать задач бизнес-планов, формировать и выполнять бюджеты.
• Business judgement — принимать деловые решения. Придется решать конфликты, настраивать систему работы и взаимодействия между отделами.
• Налаживать бизнес-процессы с коллегами, топ-менеджерами других направлений.
• Постоянно находиться в потоке бизнеса, понимать настроения в компании, вести процессы и вовремя принимать решения об изменении стратегии или направления работы.
• Hard skills — если занимаетесь маркетингом, быть в курсе оптимальных решений по рекламе. Если ИТ — понимать, какие новшества стоит внедрять, а какие могут принести убытки даже от тестирования.

Какими навыками и качествами должен обладать топ-менеджер

Кроме управленческих качеств и знаний в предметной области, такой руководитель должен обладать развитыми soft skills и особыми качествами.

Мастерство переговоров

Неважно, в какой сфере вы руководите процессами — навык переговоров должен быть развит у любого топ-менеджера. Вот ключевые компетенции:

• Умение отстаивать собственные интересы. В бизнесе давление на оппонента является естественным инструментом. Менеджер должен уметь стоять на своем даже в невыгодной ситуации.
• Умение управлять своими эмоциями. Без стрессоустойчивости на переговорах вас могут принудить заключить невыгодную сделку.
• Умение управлять эмоциями оппонента. Иногда стоит успокоить коллегу или конкурента, а иногда, наоборот, вывести из себя — пользуйтесь этим как инструментом переговоров.

Старайтесь проводить как можно больше переговоров, экспериментируйте.

Метанавыки

Это качества и навыки будущего. Желание меняться, учиться, адаптироваться к изменениям ситуации, быть гибким. В освоении таких качеств поможет практика осознанности — ведь это скорее изменения и полировка характера, чем просто умения.

Кстати, мы уже писали о том, что ждет бизнес в эпоху цифровой трансформации.

Lifelong learning

Этим термином называют общую концепцию непрерывного самообразования. Что важно — воспринимать обучение не как конечный процесс, а как постоянный путь. Процесс ради процесса.

Привыкнув к концепции Lifelong learning, вы не будете задаваться вопросами о поиске мотивации к обучению — вы будете просто постоянно развиваться как в профессиональных, так и в личностных качествах.

«Мягкие навыки»

Простые процессы уже сейчас автоматизируют, людей заменяют роботами. В будущем станут важны не только технологические навыки, но и личностные, креативные и эмпатические. Вот несколько важных, которые помогут топ-менеджеру развиваться и расти:

• Эмпатия и навыки общения. Это помогает развивать клиентский сервис и лучше понимать потребности аудитории. А чем лучше это понимание, тем эффективнее становится бизнес.
• Критическое мышление. Особенно важно в эпоху информационной перегрузки. Вовремя понять, какая мысль важна, а какая нет, какие инновации стоит внедрять, а какие наоборот, лучше игнорировать — отличное конкурентное преимущество менеджера.
• Творческий подход. Креативность сейчас называют одним из самых важных навыков будущего. Любознательность, непредвзятость, умение посмотреть на проблему с необычного ракурса — все это полезные качества для лидера.

Недавно мы опубликовали статью о самых важных «мягких навыках» и их развитии. Читайте и практикуйте.

Самый важный навык 21 века

Наконец, о главном — умении концентрироваться. Если вы можете сосредоточиться на задаче и жестко планировать свое внимание — вы уже работаете эффективнее большинства своих коллег.

Мы перевели статью преподавателя Стэнфордской высшей школы бизнеса о концентрации. В ней об этом навыке написано подробно.

Что делать, чтобы стать топ-менеджером

Зарплаты топ-менеджеров выгодно отличаются от дохода руководителей среднего звена. Плюс отличные соцпакеты, «золотые парашюты», интересная работа, возможность влиять на развитие крупной компании.

Инструкции о том, как стать топ-менеджером нет. Но поможет вот что:

• Инициативность — стать большим боссом без стремления делать больше, чем предписано вашим трудовым контрактом, вряд ли получится. Старайтесь максимально быстро развиваться, расширять свое портфолио, браться за сложные проекты.
• Ответственность за результат — инициативность без результата только повредит. Тщательно взвешивайте свои решения, еще до старта определитесь, каким должен быть итог проекта, как вы будете отслеживать эффективность своего отдела.
• Разностороннее саморазвитие — чем больше вы умеете, тем лучше. Не акцентируйте внимание только на своей сфере деятельности. Изучайте больше сторонних навыков, погружайтесь в процессы компании, больше общайтесь с коллегами. Чем лучше вы знаете бизнес, тем больше шансов у вас получить повышение. Образование топ-менеджера — это бесконечный процесс.
• Структурируйте знания. Если с обычной должностью еще есть возможность сначала получить повышение, а уже после подтянуть знания, то в топ-менеджменте на такой подход не стоит рассчитывать. Никто не сделает руководителем ИТ-департамента просто менеджера сервиса. Получите профессиональное образование, окончите курсы. Используйте полученные знания на текущей должности, выделяйтесь среди коллег.
• Займитесь нетворкингом — вас должны знать и уважать не только подчиненные, но и другие представители отрасли. Полезным будет знакомство с практиками управления и бизнеса — инициативного менеджера заметят и запомнят. Кстати, в этом тоже поможет образование — в хорошей школе преподают практики и эксперты рынка, они всегда обращают внимание на перспективных студентов.

Конечно, еще много зависит от удачи и стечения обстоятельств. Но есть такая поговорка: шансов попасть в нужное время в нужное место намного больше у того, кто двигается, чем у того, кто просто сидит на месте.

Присоединяйтесь к нам в Telegram! Канал Русской Школы Управления о вопросах непрерывного развития, повышения квалификации и трендах бизнес-образования @rusuprav

Как собственнику и топ-менеджеру работать с балансом предприятия

Рыночное равновесие

Итак, рыночная кривая спроса описывает поведение покупателей, а рыночная кривая предложения поведение производителей относительно конкретного товара. Их совмещение в одном рыночном пространстве и характеризует рынок этого товара (см. рис. 5.4.1.).

Рис. 5.4.1. Рыночное равновесие

Точка пересечения кривых Е0 (equilibrium – англ.) называется рыночным равновесием (оптимумом), которое имеет равновесную цену – Р0 и равновесное количество – Q0.

Рыночное равновесие – это такое состояние рынка, когда желания и возможности продавцов и покупателей относительно цены и количества продукта совпадают полностью. Для равновесного состояния рынка характерно отсутствие у продавцов и покупателей стимулов к изменению существующего положения, однако оно может быть нарушено извне.

  «Тинькофф Инвестиции»: как открыть брокерский счет

Цена по которой товар реально продается и покупается называется рыночной, и она необязательно совпадает с равновесной, а следовательно не совпадают и равновесный и реальный объемы продаж. В этом случае возможны 2 состояния рынка: перепроизводства, когда рынок находится выше точки равновесия и дефицита, когда он расположен ниже точки равновесия (см. рис. 5.4.2.).

Рис.5.4.2. Дефицит и перепроизводство

Рыночное равновесие по своей природе нестабильно, т.к. рыночные условия его определяющие постоянно изменяются, вызывая колебания спроса и предложения.

Результатом этих колебаний является восстановление равновесия на прежнем или новом уровне.

Нарушение рыночного равновесия может перейти в двух случаях: либо при отклонении рыночной цены от равновесной, либо при изменении неценовых факторов спроса и предложения.

1-ый случай. Цене присуща уравновешивающая функция. Если рыночная цена по какой-либо причине оказалась выше равновесной (см. рис. 5.4.3.)

Рис. 5.4.3. Уравновешивающая функция цены

(P1>P0), то объем спроса Qd1 будет меньше равновесного Q0, а число желающих продать по этой цене увеличится, в результате чего реальный объем продаж Qs1 превышает равновесный Q0. Наглядно видимое превышение объема предложения над объемом спроса приведет к затовариванию рынка. (Qs1-Qd1).

Чтобы избавиться от излишков товара продавцы начнут снижать цену, а производители сокращать производство. По мере снижения рыночной цены начнут активизироваться покупатели, предъявляя все больший спрос на товар.

Это будет продолжаться до тех пор, пока излишек товаров не исчезнет и на рынке таким образом снова восстановится равновесие.

В противоположной ситуации, т.е. если рыночная цена P2 ниже равновесной P0, возникает дефицит. Желающих купить дешевый товар станет больше и объем спроса достигнет Qd2.

Напротив, количество же продавцов сократится и предложение будет равно Qs2, в результате Qd2 > Qs2. Ориентируясь на активный спрос продавцы начнут поднимать цены.

Оживятся производители, расширяя выпуск, а с другой стороны рост цены будет сокращать избыточный спрос. В результате этих процессов рынок также вернется к прежнему равновесному состоянию.

2-ой случай. В результате изменения неценовых факторов спроса и предложения равновесие устанавливается на новом уровне. Возможны 3 ситуации.

а). Изменение только неценовых факторов спроса. Например, товар стал модным, поэтому спрос на него возрос. Это приведет к сдвигу кривой спроса вверх – вправо (см. рис.5.4.4.).

Рис. 5.4.4. Эффект сдвига кривой спроса

Конкретно речь идет о том, что возрос объем требуемых товаров данного вида при каждом уровне цен. Активный спрос простимулирует повышение цены и расширение выпуска. Одновременно по мере роста цены активность спроса будет падать.

Это будет продолжаться до тех пор, пока система не придет в новое равновесное состояние Е1. Эффект, полученный от такого сдвига кривой спроса, будет заключаться в одновременном росте цены P1 > P0 и увеличении объема продаж Q1< Q0.

Обратная реакция рынка будет наблюдаться при сдвиге кривой спроса вниз и влево.

б). Изменение только неценовых факторов предложения. Например, произошло удорожание сырья. Затраты на производство продукции возрастут. Для покрытия возросших издержек производители повысят цены (см. рис. 5.4.5.),

  Инвестиции в инновационном менеджменте

Рис. 5.4.5. Эффект сдвига кривой предложения

которые в свою очередь приведут к сокращению спроса. В результате на рынке возникнет новое равновесное состояние, характеризующееся более высокой ценой (P1>P0) и меньшим равновесным количеством (Q10).

Обратная ситуация будет наблюдаться при снижении цен на ресурсы.

в). Изменение неценовых факторов спроса и предложения приводит к одновременному сдвигу кривых спроса и предложения, причем их влияние может быть либо противоположным, либо однонаправленным, т.е. вариантов может быть несколько.

Рассмотрим один из них, более сложный, когда под воздействием неценовых факторов спрос растет, а предложение падает, например, товар стал модным, но цены на ресурсы для его производства выросли.

Эта ситуация приведет к тому, что кривая спроса сдвинется вверх-вправо, а кривая предложения вверх-влево (см. рис. 5.4.6.).

Рис. 5.4.6. Эффект одновременного сдвига кривых спроса и предложения

https://www.youtube.com/watch?v=fpcC43OamOo

Активный спрос и рост цен на ресурсы вызовет однозначно рост равновесной цены (Р1> Р0). Равновесное же количество может увеличиться, сократиться или же остаться прежним (как в нашем примере), это зависит от того какой из неценовых факторов действует сильнее мода или цены на ресурсы, либо же они уравновешивают друг друга как в данном случае (Q0=Q1).

Способность рынка возвращаться в утраченное равновесие называется устойчивостью рыночного равновесия. Это означает, что изменение любых факторов на рынке, вызывающее нарушение рыночного равновесия, активизирует силы, обеспечивающие восстановление этого состояния. Устойчивость рыночного равновесия определяется рядом обстоятельств, но в первую очередь типом рыночной структуры.

Устойчивость рыночного равновесия важный аспект теоретических исследований, поскольку позволяет решить наиважнейшую проблему о степени государственного вмешательства в ход экономического развития.

Как определять баланс сил на рынке при помощи заявок на покупку/продажу

28.08.2013 Александр Шевелев

• Приветствую вас, друзья.
• На связи Александр Шевелев.
• В сегодняшней статье я расскажу вам о том, как определять баланс сил на рынке при помощи заявок на покупку/продажу.

В нижней части рисунка вы можете видеть красные и зеленые гистограммы. Это и есть заявки на покупку и продажу, которые отдельным потоком транслируются с биржи.

Заявки на покупку – это сумма всех лимитированных заявок на покупку, выставленных на бирже. Заявки на продажу – это сумма всех лимитированных заявок на продажу, выставленных на бирже.

Если спрос и предложение – это количество контрактов (или акций), то заявки – это, можно сказать, количество людей, выставивших лимитированные приказы.

Как правило, я делаю так, чтобы заявки на покупку и продажу отображались в одном окне. Это позволяет сразу видеть, кто в текущий момент времени настроен более агрессивно (т.е.

проявляет большую инициативу в плане открытия позиций): покупатели или продавцы.

Совмещенные друг с другом графики заявок на покупку и на продажу я называю «балансом». В этой статье я остановлюсь на том, как построить баланс в торговом терминале Quik.

Сперва нужно убедиться в том, чтобы мы смогли получать данные в полном объеме и без задержек.

Для этого нажимаем в верхнем меню «Система/Настройки/Основные настройки».

В столбике слева нажимаем на плюсик рядом со словом программа и ищем строчку «Сохранение данных». Справа у нас должен быть выделен пункт «Данные, отражающие текущее состояние и всю историю изменений». Обязательно должна стоять галочка напротив пункта «Получать пропущенные данные».

Дальше мы должны убедиться чтобы все нужные нам данные поступали в торговый терминал QUIK. Для этого в верхнем меню нажимаем «Система/Заказ данных/Поток котировок».

Выбираем слева необходимый класс и заходим в настройки параметров.

Дальше просто переносим все «доступные параметры» в столбик «получаемые параметры». Для этого достаточно нажать кнопку «Добавить все». Теперь все данные будут транслироваться в ваш торговый терминал.

Теперь то наконец, мы можем построить сам баланс.

Давайте для начала построим график заявок на покупку. Для этого достаточно нажать на пустом месте графика правой кнопкой мыши и затем выбрать тут «Добавить график (индикатор)».

В появившемся окошке мы проверяем, чтобы внизу стояла галочка «Поместить график в новую область» и нажимаем кнопку «Новый».

Баланс — это отдельный поток информации, который транслируется с биржи. Именно поэтому мы выбираем в «источнике данных» пункт «новый источник».

Теперь мы снизу нажимаем на кнопку «Изменить».

После этого в пункте «Тип источника данных для графика» мы выбираем «История значений параметра» и находим в списке ниже строчку «Количество заявок на покупку». Выделяем эту строчку и нажимаем кнопку «Выбрать».

Дальше мы видим, что у нас отобразился этот параметр и в этом окошке тоже нажимаем кнопку «Выбрать».

Теперь мы видим, что добавляемый источник данных это нужные нам заявки на покупку. Нажимаем в этом окошке кнопку «Добавить».

Видим пока, что под графиком цены построился какой-то еще график.

  Как получить налоговый вычет по ИИС: пошаговая инструкция

Теперь давайте приведем его к читаемому виду. Для этого на самом этом графике, т.е. на теле свечи, нажимаем правой кнопкой мыши и выбираем «редактировать».

1. Сперва выберем тип графика «Гистограммы».
2. Затем установим ширину и цвет линии на зеленый, чтобы ассоциативно понимать, что это заявки на покупку.
3. Вот что у нас получилось в итоге.
4. Аналогичным образом строим заявки на продажу.

Однако, внимание, чтобы график заявок на продажу «наложился» на график заявок на покупку мы нажимаем правой кнопкой мыши на пустом месте именно в области где отображается текущий график на покупку, т.е. где заштриховано зеленым цветом.

И в появившемся окошке добавления графика мы убираем галочку «Поместить график в новую область».

Все дальнейшие шаги делаем по аналогии.

В итоге после добавления графика он появится у нас также в непонятной форме. После чего необходимо будет уже непосредственно на нем нажать правой кнопкой мыши и выбрать «Редактировать».

• Установить тут тип графика «Гистограммы» и выбрать ширину и цвет линии, возьмем красный, опять же для ассоциации с продажами.
• Нажимаем «Ok».
• И если мы дошли до этого шага, то мы молодцы.

Как собственнику защитить свой бизнес от топ-менеджмента?

Как правило, собственники бизнеса и менеджеры являются противоборствующими силами в компании. О том, почему владельцам бизнеса нужно защищаться и как можно предупредить непоправимое — журналист портала Training.com.ua беседовал с экспертом в области организации управления Андреем Тысленко.

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал  А.Эйнштейн

— Почему владельцам бизнеса нужно защищаться от топ-менеджмента? Какие опасности могут быть?

— Сам топ-менеджмент. И сам владелец. Дело в том, что интересы топов и владельца совпадают только на определенном, достаточно краткосрочном периоде.

Интерес владельца — это увеличение доходности тех денег, которые он вложил в свой бизнес. Потому что этот бизнес — это деньги его семьи. И чем успешнее работает этот бизнес, тем более устойчивое положение у его владельца.

При этом владелец и его бизнес связаны только до тех пор, пока он является владельцем этого бизнеса.

А задача топ-менеджмента — это, на самом деле, увеличить свои собственные активы. При этом нахождение любого менеджера в чужом бизнесе всегда ограничено по нескольким причинам:

Первая из них — это «среднее время службы», когда работа менеджера эффективна. Рано или поздно он становится неэффективен, он «заедается», теряет хватку, либо приспосабливается.

Американцы считают, что предельное время работы менеджера — 6–7 лет. Европейцы что 5–6 лет. По нашей статистике, на постсоветском пространстве, это максимум 4–5 лет.

После этого люди работающие на одной позиции перестают работать эффективно.

То есть, проблема заключается в том, что на определенном этапе менеджеры начинают решать свои личные проблемы, находясь внутри компании, и при этом перестают решать проблемы собственника. Поэтому основная задача — чтобы это сотрудничество достаточно долго носило эффективный и обоюдный характер.

Кроме того, есть понятие естественной профессиональной деградации. Если человек не развивается, то он деградирует. А деградация топ-менеджмента, безусловно, влечет за собой деградацию бизнеса хозяина. Самому себя держать в тонусе достаточно тяжело, поэтому задача поддержания в тонусе топ-менеджмента — это задача хозяина. Правда, он это тоже, к сожалению, не всегда умеет делать.

— Как владельцу бизнеса поддерживать топ-менеджмент в тонусе?

— Существуют индикаторы состояния организационной структуры, а также индикаторы системы экономической мотивации, реальной системы бюджетирования и структурных характеристик персонала, которые могут достаточно четко выявить, какую ориентацию носит управления в компании — ориентацию на удовлетворение интересов менеджеров компании, либо на удовлетворение интересов хозяина.

Интересы топов и владельца совпадают только в достаточно короткий период.

Можно очень четко классифицировать 2 типа компаний: менеджеро-ориентированные и менеджменто-ориентированные. В первом случае компания работает на удовлетворение интересов самих менеджеров — и по остаточному принципу на удовлетворение интересов хозяина.

Соответственно, есть несколько признаков такого управления. Они касаются структуры, мотивации, подбора и распределения персонала, системы реального (а не показанного) бюджетирования. Они позволяют идентифицировать такую проблему и применять тот или иной набор средств для ее эффективного решения.

— Но что же делать собственнику, если он проанализировал ситуацию, посмотрел на цифры и понял, что менеджеры работают на свой интерес?

— Сразу скажу, что собственник, как правило, не может этого делать. Потому что определение реального состояния бизнеса — многофакторная вещь.

Надо уметь анализировать все элементы организационной структуры управления, реальность и полноту реализации системы экономической мотивации, реальную структуру персонала с учетом неформальных, формальных, родственных и прочих видов связей, производить функциональный анализ и анализ состояния реальной системы бюджетирования.

Каждый из этих разделов является элементом комплексной организационной диагностики компании, которая требует достаточно хорошей методической, технологической, методологической подготовки. Это во-первых.

А во-вторых, есть основной тип компаний, действующих на рынке. Это компании от 200 до 600 человек. Вот представьте себе собственника, изучающего, собирающего интервью и анализирующего показания своих сотрудников. Этого не будет никогда. А передоверять это менеджеру — это, грубо говоря, предложить человеку самому на себя писать компромат. Там объективности не будет никакой.

Именно поэтому в качестве хотя бы первоначальной оценки реального состояния менеджмента эффективнее всего привлекать специалистов со стороны. Преимущество такого специалиста всегда в том, что он ни на чьей стороне, он объективен, профессионален и независим.

— Какие же есть симптомы или первые признаки того, что топы работают только на свой интерес?

— Симптом предельно простой.

Есть индикатор, по которому собственник может сам определить это: как только он начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику.

Это значит, что он чувствует свою зависимость от менеджеров и свою неспособность влиять радикальным образом на него. А значит, компания уже работает на удовлетворение не его интересов, а интересов менеджеров.

— А как в идеале должны распределяться полномочия между собственником и топ-менеджментом? Как выдерживать баланс?

— На самом деле, такого идеального баланса быть не может. Всегда есть то или иное, более или менее эффективное сочетание, или соотношение этого всего. И потом, все зависит от многих факторов. Допустим если компания до 30 человек, и собственник сам находится в оперативном управлении, то тут никаких сложных элементов нет, т. к. они работают в зоне прямого взаимодействия.

• Но если компания численностью от 110 до 600 человек — тогда появляется очень много прослоек в виде менеджмента среднего звена и так далее, с учетом которых уже необходимо применять более сложные методы.
• Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство.
• Кроме того, важную роль играют и другие факторы: это и доля на рынке, и количество собственников, и количество родственников и друзей собственников в оперативном управлении, и количество акционеров, и тип предприятия.

Еще об одной важной вещи хотелось бы сказать. Реальное состояние компании, особенно когда она переходит в упадок, все воспринимают как вину топ-менеджмента. Ничего подобного. На самом деле это просто общая беда. Вот если поменять подход и не искать виноватых, а искать способы лечения беды, то тогда это и может быть единственно реальный компромисс между собственником и менеджментом.

Если даже возникает ситуация воровства в компании, то это опять-таки не вина менеджеров. Это просто результат провокации со стороны собственника в виде его необдуманных действий, либо преступного бездействия.

Когда возникает эта ситуация, это значит, что организация, которую создал собственник, просто неэффективно работала и тем самым провоцировала людей на неправильные действия.

Воровство в компании — это прямая вина собственника, создавшего ту систему, которая спровоцировала людей на воровство.

— Что можете сказать на тему родственников в оперативном управлении компанией?

— Я считаю, что в реальном управлении компанией, которая превышает 25–30 человек и которая устойчиво развивается, хуже друзей только родственники, а хуже родственников — только близкие родственники. Чем эффективнее управление, тем выше требования к управленцам.

В случае, если я теряю объективность в оценке его труда (а в случае с этим контингентом это типичная ситуация), то автоматически я ухудшаю качество управления.

И чем больше компания — тем выше требования к качеству и тем, соответственно, меньше родственников и всех остальных должно там быть.

— Почему в компаниях случаются информационные блокады? Кому это выгодно и как с этим бороться?

— Возникает ситуация, когда это целая прослойка, которая называется «менеджмент среднего звена». Каждый элемент этой прослойки сам по себе создает задержку и искажение любой объективной информации. И в силу многих причин собственник не получает информацию вовремя и ту, что нужно.

А в силу того, что менеджмент среднего звена, допустим, просто неэффективно работает и пытается защитить себя — вольно или невольно — от хозяина, которого он боится, имеет место преднамеренное искажение информации.

Причина очень проста: чем меньше собственник знает о реальном положении вещей в компании, тем больше он вынужден доверять менеджерам. Чем больше он им доверяет, тем больше их значимость и тем стабильнее их положение.

Можно сразу сказать, что информационная блокада есть всегда, в случае, если человек не работает в прямом взаимодействии с исполнителем. То есть для всех компаний свыше 30 человек. Степень искажения определяется уже количеством прослоек и состоянием общего управления. Чем больше будет разболтан менеджмент, чем больше его численность, тем больше будут искажения.

— В таком случае, какие полномочия собственник ни в коем случае не должен передавать топ-менеджменту?

— Это разработка системы экономической мотивации и изменение параметров бюджета. Потому что бюджет — это комплексный показатель тех задач, которые должна решить компания, и менять задачи — это прерогатива только того, кому эта компания принадлежит.

А методы экономического стимулирования — это на самом деле методы экономического понуждения людей достигать те цели, которые есть не у них, а у собственника. Фактически речь идет о ярме и воле.

Неужели вы думаете, что вол будет сам выбирать себе самое тяжелое ярмо? Нет, конечно. Посмотрите какие премии выплачивал сам себе ТОП-менеджмент мировых компаний в период кризиса.

Вспомните «золотые парашюты», и вам все станет достаточно ясно.

— Как собственник может контролировать свой бизнес и изнутри, и снаружи?

— Не вдаваясь в подробности, можно сказать так: существует множество способов структурного контроля — т.е.

контроля через структурные решения и различные способы мотивационного контроля; отдельные способы контроля структуры персонала и так далее. И они в любом случае должны использоваться системно. Отдельно взятый сам по себе способ ничего не дает.

Точно так же, как работает менеджмент, должна работать и система контроля со стороны собственника — многогранная, многофакторная.

При этом, я могу сразу сказать, что финансовый аудит, как правило, ничего не дает. Потому что финансовый результат — это выражение в деньгах того, что уже произошло давным-давно.

Когда мы получаем негативный или не ожидаемый результат, это значит, что давным-давно неправильно сработало планирование, давным-давно был отрыв от бюджета, давным-давно не было правильной реакции на это изменение бюджета, не сработали система контроля и система экономического стимулирования, и так далее.

Как только собственник начинает бояться уволить кого-то у себя в компании — это значит, ему пора делать комплексную диагностику.

То есть для того, чтобы собственник мог более или менее спать спокойно, ему нужно, чтобы все, что было «давным-давно», сработало вовремя и качественно. И когда я говорил об этих всех методах, то это как раз они помогают предупреждать на ранней стадии то, что потом вываливается в отрицательные результаты финансового аудита.

Грубо говоря, лучше всего — это непрерывный онлайновый мониторинг исполнения бюджета. Но бюджет будет исполняться только если будет многоуровневая система мотивации, нацеленная на исполнение бюджета, если будут подобраны люди, которые будут соблюдать правила этой мотивации и если они будут работать упорядоченным образом в соответствии с требованием оргструктуры.

Согласно нашим исследованиям, в 100 случаях из 100 официальная структура, которую топ-менеджмент показывает собственнику, не совпадает с реальной. В абсолютном большинстве системы мотивации, которые разрабатывают топ-менеджеры, направлены на стабилизацию положения самих топ-менеджеров.

В подавляющем большинстве случаев разработки экономической мотивации, собственник в этом не принимает участия. Структура персонала не отслеживается. Подбором персонала занимаются сами топ-менеджеры. Включая руководителя службы персонала, который им и подчиняется и которому фактически они же и платят деньги И все это — за счет хозяина.

— Получается замкнутый круг какой-то…

— Это не замкнутый круг. Если бы это было так, мы бы этим не занимались. А мы на протяжении многих лет занимаемся этим, обучаем собственников, проводим семинары, проводим разнообразные исследования.

Мы занимаемся этим, так как считаем, что собственник — это наиболее социально ориентированный, социально обязанный и ответственный элемент управления.

Когда мы проводили анкетирование в кризис, основной задачей наемных работников, которую они декларировали в анонимных анкетах, было сохранить прежний уровень заработной платы.

И людей можно понять, потому что у них есть другая сфера, где они будут тратить свои деньги, — это в первую очередь их семьи.

А вот, кстати, превалирующим ответом собственника было желание сохранить фирму и коллектив. То есть с этой точки зрения собственник — более социально ориентированный. Более того, мы считаем, что мелкий и средний бизнес — это как раз и есть та подвижная часть бизнеса, которой нужно оказывать реальную помощь.

Но реальную помощь — в первую очередь, именно собственнику. Потому что он как раз являются наименее защищенными. Причем, незащищенным и от собственных ТОПов, и от государства, и от наемного персонала. И это — в условия всегда низкого уровня контроля за собственным бизнесом

Ведь что значит не создать реальную систему контроля? Это значит отдать собственные деньги и деньги своей семьи каким-то людям, которых ты не очень хорошо знаешь и набор которых будет меняться каждые 5 лет. Отдать деньги без контроля — это просто безумие. Это нужно просто не любить себя, своих детей и будущее своей семьи. Либо не понимать этого

А есть еще и второй фактор. Хозяин любой приличной компании численностью 500 человек несет ответственность как минимум за полторы тысячи людей — семьи сотрудников своей компании. Любой его промах или недостаточный контроль за работой топ-менеджмента — это социальная мина, которую он может подложить под эти семьи.

Если он неправильно сработал — это значит, что 1 сентября полторы тысячи людей будут огорчены тем, что они просто не смогут купить новый ранец своим детям. И за это несет ответственность не топ-менеджмент. Он развернется и уйдет, и найдет другую компанию, в которой он будет строить карьеру. Ответственность будет нести собственник, который нанял этих людей.

— Какие главные ошибки совершают собственники?

— Они всеми силами пытаются не задавать себе простых вопросов. Либо когда их задают, пытаются от них уйти, сами от себя. Либо даже когда не уходят от них, то, к сожалению, профессионально плохо подготовлены к их решению.

— Советов можно давать сколько угодно.

Но самое главное — не надо бояться поменять то, что ты считаешь нужным в собственном бизнесе. А второе — не нужно «рубить с плеча», не нужно ничего делать фрагментарно, а, наоборот, только системно.

А для начала — нужно сделать комплексный аудит, но не финансовый, а организационный. Аудит структуры, структурную диагностику персонала, реального исполнения бюджета, реального состояния системы мотивации и так далее.

И когда волосы станут дыбом после такого аудита, не стремиться всех уволить, а спокойно сесть и подумать: что ты будешь делать дальше.

Тренер:  Тысленко Андрей