Как собственными силами организовать внутреннее обучение проект-менеджеров – рассказ директора компании «Новый сайт»

Помочь корпорации увеличить прибыль с помощью анализа данных, запустить новый сайт или приложение, которые понравятся пользователям; сделать классный продукт вместе с командой для внешних клиентов — эти и другие задачи выполняют проектные менеджеры.

Перед стартом нового курса Project Management in IT в Binary District мы спросили выпускников предыдущего набора о том, чем их привлекла эта сфера. Бывший инженер, разработчик и пиарщик рассказали о том, как они стали управлять IT-проектами, почему решили учиться этому дополнительно и где планируют применять свои навыки. Как собственными силами организовать внутреннее обучение проект-менеджеров – рассказ директора компании «Новый сайт» Как собственными силами организовать внутреннее обучение проект-менеджеров – рассказ директора компании «Новый сайт» По первому образованию я инженер, получил диплом в МГТУ им. Н. Э. Баумана, но по специальности не работал. После окончания университета дополнительно учился в магистратуре НИУ ВШЭ на стратегическом и корпоративном управлении. В сферу IT попал, устроившись бизнес-аналитиком в одну страховую компанию. Позже работал на той же должности в IT-компании Luxoft. Успел поработать и в небольшом стартапе и консалтинге. а последние десять месяцев — в «Леруа». «Леруа» в последние годы активно развивается, есть атмосфера стартапа. Если в Luxoft у нас в команде был отдельный проджект, то сейчас вместе с бизнес-аналитикой я по факту одновременно выполняю функцию проектного менеджера и частично Product Owner'а. Наша команда занимается проектами в сфере Business Intelligence и других проектов с данными. Это работа по анализу и подготовке данных для разных департаментов компании. Такие проекты могут длиться от нескольких дней до нескольких месяцев. У «Леруа Мерлен» десятки магазинов в каждом из которых десятки тысяч товаров, тысячи процессов, миллионы клиентов. Данных очень много. Простым и понятным примером проекта может быть разработка отчетности и витрин данных для одного из направлений. Допустим, магазину нужно определить, сколько товаров должно остаться на полках к концу месяца/недели, когда закупать следующую партию и каких объемов. На основании данных строятся математические модели, исходя из огромного числа факторов, проверяются гипотезы на выборочных магазинах, оценивается их эффективность, и в случае успеха модель применяется на всю сеть. Проектов много и все они разные. Для некоторых требуется 2-3 человека, для других проектов может быть значительно больше + активная работа со смежными командами и подразделениями. Моя роль, помимо анализа, заключается в том, чтобы расставить задачи от внутреннего заказчика (бизнеса, например) по приоритетности, декомпозировать сложные, распределить их между членами команды и следить за сроками их выполнения. К проектам, помимо штатных сотрудников, могут привлекаться подрядные организации. В роли проектного менеджера мне приходится отслеживать узкие места на проекте. Они могут быть связаны с работой с другими командами и подразделениями – у них своя приоритизация, свое видение. Когда я только начинал работать, на одном из проектов мы совершили ошибку: не зафиксировали письменно все договоренности и не согласовали план проекта. В итоге на проект ушло не пять месяцев, как планировалось, а в два раза больше. Сейчас мы таких срывов не допускаем. Если я вижу, что срок по каким-то причинам затягивается, я сообщаю об этом заказчику и мы вместе придумываем, как минимизировать риски, потери и прочие неудобства. Больше всего в нынешней работе мне нравится то, что я полностью перестал делать то, в чем не вижу смысла. Бывают компании, где ты просто выполняешь какую-то функцию, делаешь проект, а затем видишь, что он не нашел применения. Сейчас мне удается делать только то, в чем вижу value — вещи, от которых выхлоп для бизнеса будет максимальным. В этом для меня заключается драйв. В будущем я вижу себя продактом, но пока я выполняю больше проектных задач, я решил, что для меня будет полезнее курс Project Management in IT. Мне хотелось понять, все ли я делаю правильно, посмотреть, какие методики и инструменты используют опытные менеджеры в других компаниях — лидерах рынка.

На курсе я увидел, что бОльшую часть своих задач я решаю так, как это делают коллеги-практики, которые изучали все это в процессе работы в своих компаниях, а не только по книгам. Но некоторые вещи, которые касались организации работы в команде, оказались для меня новыми: например, инструмент для ретроспективного анализа по методологии скрам team retro.

Переход от одного уровня к другому, как мне кажется, должен быть постепенным. Позже в этом году планирую пройти еще курс для продакт-менеджеров — вот там уже буду изучать, как решать продуктовые задачи.

Как собственными силами организовать внутреннее обучение проект-менеджеров – рассказ директора компании «Новый сайт» Я окончил Рязанский государственный радиотехнический университет по специальности «Информационные системы и технологии», кафедра АСУ. Еще в школе занял второе место в городском конкурсе по разработке сайтов, с тех пор разработка стала моим хобби. В 2006 году во времена студенчества открыл ИП в Рязани, зарабатывал созданием сайтов. Через три года, когда получил диплом, переехал в Москву. Хотелось получить опыт работы в больших компаниях, научиться чему-то новому и развиваться в окружении специалистов. В компании, куда я устроился после переезда, моя должность называлась «менеджер интернет-проектов», но одновременно я по-прежнему занимался разработкой. Затем стал тимлидом и все меньше уделял времени разработке. Успевать за новыми трендами в качестве разработчика я уже не мог, но у меня появились управленческие компетенции. В Coral Club я занимаю должность руководителя отдела, и отвечаю за веб и мобильные приложения. Coral Club — это международная компания, в которой работают сотни людей. В моем отделе — 16 сотрудников. Изначально их было меньше: мы начинали с трех человек. Сейчас у нас три основные задачи: разработка нового сайта компании и ее нового интернет-магазина, а также мобильных приложений для Android и iOS.

На курс Project Management in IT я пошел, чтобы сравнить опыт Coral с опытом других крупных компаний.

В российских компаниях нередко менеджерами называют сотрудников, не имеющих в подчинении ни одного человека, так что метрики и показатели эффективности могут различаться. Кроме этого, курс пригодился мне для своего проекта, которым я занимаюсь в качестве хобби.

Это онлайн-сервис Scrum Time для управления проектами по методологии Scrum, я запустил его несколько лет назад. Изначально я создавал его для того, чтобы проверять свои гипотезы в сфере маркетинга и разработки.

В рамках курса у нас был отдельный блок лекций по дизайну продукта, который вел руководитель департамента UX и UI «Мегафона» Григорий Савенок. Благодаря его лекциям я начал смотреть на дизайн совершенно с другой стороны.

Теперь для меня дизайн — это не просто красивая картинка; прежде всего это здравый смысл. Мы начали анализировать поведение пользователей, выявили недоработки в UX и логике. Заново спроектировали пользовательские пути и только после этого приступили к разработке дизайна.

С этим пониманием и новыми знаниями, которые я получил на курсах Binary District, мы начинаем разработку нового сайта в нашей компании. Также мы сейчас начинаем внедрять Agile, меняем структуру и подход работы, объединяемся с другими подразделениями, создаем отдельное подразделение для E-commerce.

Цель на ближайший год — увеличить показатели интернет-магазина, а также запустить наш новый сайт и мобильное приложение. В будущем хочу больше погрузиться в работу продакт-менеджеров. Думаю, создание e-commerce-команды мне в этом поможет: по крайней мере, я смогу увидеть работу Product Owner и владельца проекта поближе. Как собственными силами организовать внутреннее обучение проект-менеджеров – рассказ директора компании «Новый сайт» Мой путь в проектный менеджмент весьма нестандартный. По образованию я пиарщик, а в Tinkoff пришел во время учебы на операционную работу, которая далека от IT. Через некоторое время я уже руководил отделом продаж, а затем перешел в департамент взыскания на ту же роль. Спустя 2 года заскучал и захотел новых вызовов. Перешел в департамент бизнес-технологий, через 3-4 месяца адаптировался к роли PM. Мне сильно помог управленческий опыт, коммуникации и развитая эмпатия. «Софтовые» навыки руководителю проектов нужны не меньше «хардов» – об этом говорили спикеры Binary District, и я с ними согласен. Если умеешь писать запросы к базам данных, разбираешься в верхнеуровневой архитектуре и понимаешь, из чего состоит продуктовый цикл, то программа-минимум выполнена. Сегодня в Tinkoff я руковожу тремя IT-проектами. Сервис для малого и среднего бизнеса «облачный колл-центр» — в их числе. Предприниматель приходит к нам со своей холодной базой (или без нее), загружает в личный кабинет и настраивает параметры обзвона. Затем удаленные операторы по всей России обзванивают загруженную базу и продают товары или услуги. Заказчик слушает звонки из личного кабинета и смотрит статистику состоявшихся продаж. Облачный колл-центр — продукт собственной разработки. Это набор приложений, объединенных в единый клиентский сервис. У меня тут двойная роль: проектная и продуктовая. Как проектный менеджер, я отвечаю за производственный цикл программного обеспечения. Ищу и устраняю узкие места. Взаимодействие при этом редко выходит за пределы команды. Как продакт-менеджер — отвечаю за стратегию и экономику продукта. Мониторю рынок, общаюсь с пользователями. В этой роли общаюсь с партнерами, юристами, маркетологами и сэйлзами. В Tinkoff работаю уже 9 лет, и мне было интересно «выйти из коробки», чтобы посмотреть, как все происходит у других. Какая терминология используется в других компаниях, какими инструментами они пользуются, что я делаю неправильно и почему. По ходу курса я понял, что в работе недостаточно внимания уделяю качественным исследованиям. Лекции по выстраиванию командных процессов тоже «зашли». В моей проектной команде 16 человек: бизнес-аналитики, разработчики, QA и UX/UI-дизайнеры. Эффективно управлять такой командой, опираясь на одни договоренности, невозможно. Выбираешь фреймворк и стараешься сделать так, чтобы команда его придерживалась. В ближайшие пару лет я вижу для себя два сценария: окончательно перейду из проектного менеджмента в продакты, либо займусь предпринимательской деятельностью. В любом случае, курс оказался для меня полезен.

Читайте также:  Как белорусские компании используют pokemon go для ловли клиентов и сотрудников

Работа с заказчиком, управление качеством, продуктовая аналитика и кастдев — далеко не полный перечень знаний, которые необходимы хорошему проджект-менеджеру. Их можно получить на курсе Project Management in IT. Кейсами из своей практики на эту тему делятся менеджеры «Тинькофф Банка», ABBYY, Acronis, Skyeng, Dodo Pizza, «МегаФона» и МТС. Ближайший курс пройдет 18 марта — 13 апреля.

Delivery Manager: кто он, что делает и как им стать

«Спрос на DM уже огромный, но в будущем он будет еще больше. Когда большинство компаний на рынке поймут, что подобные гибридные навыки очень полезны, то запрос на DM значительно возрастет. «. О роли Delivery manager в компании и своем пути от инженера до Director of Delivery Management рассказал наш коллега Дмитрий Разоренов.

Я начинал с позиции инженера, но достаточно скоро мне пришлось руководить командой. Заказчик был своего рода стартапом: распределения ролей почти не было, но надо было совмещать управление, архитектуру и разработку.

Со временем команда стала заниматься крупной продуктовой разработкой для авиалиний. С ней я сотрудничаю уже больше 10 лет.

А «стартап» за это время подрос до 300+ человек и сейчас автоматизирует огромное количество авиалиний, вроде JetBlue, AirСhina и других крупных игроков.

За 14 лет в EPAM мой карьерный путь выглядел так: рядовой инженер, инженер-управленец, Solution Architect (хотя тогда этой должности еще не было), Engineering Manager, Director.

Невзирая на названия должностей, суть работы не менялась: я быстро схватывал то, как работают разные системы и как они могли бы интегрироваться в общее решение; рисовал на досках схемы того, как тот или иной solution landscape ложится на бизнес-проблематику; всегда был на стыке коммуникаций заказчика и команды.

Я до сих пор немного программирую на уровне D-1, но настоящее удовольствие получаю от работы с группой людей, которые хотят сделать продукт. Мне важен результат. Позднее я выяснил, что прошел классический путь Delivery Manager. Так, с приставкой Director уже три года звучит моя должность.

Как собственными силами организовать внутреннее обучение проект-менеджеров – рассказ директора компании «Новый сайт»

Как появилась позиция

Проектный менеджер — широкое понятие. В классическом определении проекта нет разницы, что дом построить, что новый сайт для Amazon разработать. Но в реальности все иначе. В наше время компании перешли на IT-driven парадигму, и в топ-менеджменте стало все больше людей, хорошо понимающих технику и ожидающих того же от управленцев.

Мы начали анализировать, есть ли в компании люди, которые способны рассуждать на таком уровне и хотят развиваться в delivery-направлении. Изначально мы искали менеджеров, которые держат руку на пульсе технических вопросов. Просмотрев множество людей, которые были близки к этой роли, мы выделили следующую формулу:

Delivery Manager (DM) — сотрудник с хорошими лидерскими и бизнес-навыками, специализация которого граничит с архитектором с одной стороны и Program Manager с другой.

Именно такое определение мы оформили в качестве позиции в компании и уже три года внедряем ее в работу.

В интернете по-прежнему можно мало что найти о Delivery Manager — института профессии не существует. Такой подход пришел из организаций, у которых давно есть позиция Service Delivery Manager (SDM). Но это понятие отличается от Delivery Manager. Сервис — повторяемая вещь.

К примеру, PayPal — сервис, который обеспечивает проведение платежей миллионы раз в день, и человек, отвечающий за его работу, — Service Delivery Manager. Если взять компании вроде EPAM в широком смысле, то они занимаются бизнесом по разработке IT-решений. Но сами решения обычно имеют продуктовый характер и уникальность.

Поэтому позиции SDM и DM пересекаются лишь незначительно.

Когда есть команда, способная реализовывать проект, технический бэкграунд (когда вы знаете, что это точно можно сделать), начинается процесс создания решения. При этом важен не процесс, не организация, а конечный результат — продукт. И управление delivery — как раз и есть управление для достижения результата.

Роль в проекте

Роль и распределение обязанностей Delivery Manager зависит от стадии проекта.

Сначала DM ждет много разговоров о проблемах заказчика и о том, как их решить. Это ближе к бизнес-требованиям, продакт-менеджменту и архитектуре решений.

Затем включается классический program- или product-менеджер (зависит от объема работы), который обсчитывает: риски, расписание всего проекта, потребность в специалистах, подход, в котором они будут работать, детали реализации систем, внедрение.

Когда проект уже в процессе разработки, DM каждый день работает с вопросами: «Что сегодня критично сделать? Какие есть риски и проблемы, которые ставят delivery под угрозу? Какие есть возможности для успеха и что для них нужно сделать сейчас?» Основанный на анализе рисков подход позволяет заблаговременно заметить проблему и решать ее так, чтобы она как можно меньше повлияла на сроки delivery.

Есть определенный набор вещей, за которыми DM должен следить постоянно:

  • Знаем ли мы, что надо сделать?
  • Делаем ли мы правильные вещи?
  • Делаем ли правильные вещи первыми?
  • Делаем ли мы эти вещи правильно?

Чтобы отвечать на эти вопросы, нужно регулярно говорить с командой, анализировать технические детали продукта, обращать внимание на то, как работает уже реализованная часть проекта и насколько эффективно построены процессы разработки.

Delivery Manager контролирует проделанную работу и убеждается, что она приближает команду к цели.

Большая часть обязанностей DM — общение и решение проблем разных уровней.

В этом аспекте Delivery Manager отличается от Program Manager тем, что если задача касается технологий, он хорошо понимает, в какой момент потребуется консультация со стороны.

Как любой инженер он знает, что в шинах могут не доходить сообщения; в базе стоит искать риски в конкурентных записях; IoT устройству часто не хватает памяти.

Нахождение кратчайшего пути в решении проблемы — ключевая ценность DM. Его работа связана с более глубоким осознанием проблем, что уменьшает зависимость от всей системы. Если Delivery Manager хорошо знает, что ему нужен определенный эксперт, то коммуникация с ним пойдет быстрее, потому что оба человека в курсе проблемы.

Если что-то пошло не так

Я не видел еще ни одного проекта, который шел бы четко по плану. Но чем больше пилоты летают, тем меньше они нервничают, когда три из четырех двигателей отказывают. Этот же принцип работает и с DM: технику он понимает, а различные проблемы его закаляют.

Первое, что делает Delivery Manager при возникновении проблемы — разбирается, может ли он решить ее своими силами, а если нет, есть ли эксперт в соответствующей области. Если устранение проблемы не укладывается в сроки, необходимо сообщить о ней клиенту. К этому надо подготовиться сразу с нескольких сторон:

  • Почему возникла проблема?
  • Насколько критично она влияет на проект?
  • Какая форма обязательств с клиентом, что предполагает контракт?
  • Как, собственно, ее можно решить?

Если проблема комплексная, то коммуницировать в первую очередь нужно тот аспект, который окончательно валится. Пока не отказал последний двигатель, почти все решается здравым смыслом и правильным подходом к проблеме.

Это искусство нарабатывается долгими годами работы с клиентами.

Дальше многое зависит от формата: если с разговором затянули и проблема вылезла наружу — будут последствия; если обозначать риски заранее (тоже сложный разговор), это позволяет приблизиться к ожиданиям по проекту.

Главные инструменты менеджера — мозг и речевой аппарат (именно в такой последовательности). Главный навык руководителя — искусство убеждения. Его эффективность зависит от того, насколько интеллектуально происходит убеждение и насколько человек понимает суть разговора.

Самый большой вызов Delivery Manager — как все сделать, получая разные объемы информации из «разных миров»? Как обеспечить решение классического конфликта между клиентом и компанией, компанией и сотрудником, сотрудником и клиентом? Как жить в этом треугольнике, при этом добавляя четвертое измерение — реализацию качественного продукта?

Как стать Delivery Manager

Наиболее простой эволюционный путь для специалиста, который в итоге займет позицию Delivery Manager, выглядит так.

Разработчик, назовем его Игорь, работает с одной технологией и как лидер собирает группу ребят. Эта команда делает определенную часть проекта.

Если их работа ограничивается одним компонентом или частью системы, то хоть delivery в микрообъеме и происходит, речь не идет о конечном решении.

О начальном уровне DM можно говорить, когда происходит переход от компонента к общей сущности, которая для бизнеса выполняет новую функцию или сервис.

У Игоря маленькая команда, которая делает, к примеру, мобильное и сервисное приложение, решающее определенную бизнес-задачу. Поскольку коллектив смешанный, то лидеру, который ранее писал только на Java, приходится изучать новые технологии и сферы. Со временем его команда тоже увеличивает спектр компетенций, получая гибридные навыки.

Читайте также:  Как работать меньше и успевать больше: простые правила руководителя admitad

Когда Игорь провел команду через весь проект до конечного результата, у него естественным образом «прорастают» необходимые для DM компетенции. Он понимает, как организовывать архитектуру от пользователя до уровня хранения данных и построить процессы в команде, потому что он проделал это своими руками.

Он также осознает, что ему уже не ставят отдельные задачи, а говорят: сделай это приложение в определенный срок за определенный бюджет, и чтобы работало оно быстро.

Похожий путь Игорь может пройти, начав с роли QA или аналитика. Если он стал лидером команды, и благодаря взаимодействию с ней разберется во всех системах, подходах и архитектуре, то он тоже может превратиться в DM.

Развенчаю слухи о том, что PM и другие нетехнические специалисты не могут стать Delivery Manager — для этого нет никаких преград. Нужно стечение обстоятельств, чтобы попасть на проекты и стать их лидером.

Путь с начала работы на проекте до позиции DM может занять два-три года. Чтобы пройти его так быстро, нужны:

  • постоянное обучение при возрастающей сложности проектов;
  • наличие вызова между технологической и процессной сторонами проектов;
  • общение с клиентом: чем ближе вы к клиенту, тем быстрее прогресс.

Лучшая среда для роста — если у вас будет наставник с большим опытом, который будет выполнять роль «первого пилота».

Но главное, DM должно быть не безразлично то решение, которое делает его команда. Когда это так, то человек не позволит себе не разбираться в чем-либо. Если беспокоишься о работе машины, можно отвезти ее в сервис. Но если его рядом нет, то придется разбираться в ее устройстве самому. Постепенно возникает компетенция — и с новым опытом приходит драйв.

Что учить

На пути к позиции DM в первую очередь нужно изучить архитектуру. Надо хорошо понимать, почему сделано именно так, а если это неправильно, то какие альтернативы и как их внедрить в разных ситуациях.

В сети есть огромное количество теоретических материалов и курсов. Попрактиковаться в архитектуре сложнее. Можно поучаствовать в существующем проекте или самостоятельно развивать opensource-проект. В этом случае комьюнити наверняка придет на помощь.

Чтобы улучшить навыки в сфере управления проектами, помимо знания гибких методологий, которые набрали популярности, стоит не забывать «матчасть». Нет ничего лучше терминологии PMBook, и, возможно, стоит даже получить PMP-сертификат.

Это не обязательная, но достаточно интересная и сложная задача.

В рамках ее прохождения придется познакомиться с вещами, о которых даже не думаешь при работе «в полях», вроде просчета финансовых рисков или индексов выполнения сроков/стоимости.

Для улучшения коммуникативных навыков есть специализированные тренинги, вроде управленческих поединков Владимира Тарасова. Если говорить про классический менеджмент как дисциплину (что можно делегировать, leadership vs management и прочее), то можно начать с виртуальных курсов и участия в жизни комьюнити agile- и проектных менеджеров. Их полно на просторах сети.

Когда базовые знания получены, возникает главный вопрос — практика. Если в текущей компании нет подходящих условий, нужно либо создавать свой проект, либо участвовать в open-source.

Можно собрать из друзей небольшую команду и сделать первое маленькое delivery. А вдруг еще и взлетит? За практикой на крупных и сложных проектах лучше идти в большие компании.

В таких случаях самообразования, как и тренажера будущему пилоту A380, — не хватит.

Рынок Delivery Management в Украине и СНГ

Как профессия, Delivery Management, делает только первые шаги. Пока рекламы курсов подготовки DM нет в метро, говорить о ее зрелости рано.

Спрос на специалистов уже огромный, но в будущем он будет еще больше. Когда большинство компаний на рынке поймут, что подобные гибридные навыки очень полезны, то запрос на DM значительно возрастет. Они потребуются почти в любую компанию.

Уже есть люди, которые воспринимают Delivery Management как хайп и начинают судорожно искать возможности стать его частью. Но формирование такой тенденции тоже занимает время, и даже таких людей на рынке немного.

Предложение не поспевает за рынком, но нужно понимать, что многие сотрудники уже давно выполняют роль Delivery Manager. Просто формально она никогда не была описана. Такие специалисты попадают в ситуации, когда им предлагают ставку вдвое выше привычной, и недоумевают. Им тоже требуется осознание ситуации.

Еще один источник развития DM — растущие количество продуктовых стартапов в нашем регионе. Их CTO, VP of Engineering обладают всеми качествами DM.

Если их продукт успешен, то, очевидно, идти на позицию Delivery Manager в крупные сервисные компании они не захотят.

Но в отличие от разработки одного продукта, здесь им могут предложить вариативность и возможность пробовать себя в работе с разными и сложными клиентами.

Путь в Delivery Management решает классическую проблему человека, который вчера писал код, и ему это по-прежнему нравится, и управленца, у которого еще не все получается, но он растет в этом направлении. Это ответ на вопрос: «Мне технологии забыть и идти в менеджмент или бросить лидерство и писать код?»

Таких инженеров на стыке двух миров в нашем регионе много. А люди, которые любят создавать, готовы это делать вечно.

Какие soft и hard скиллы нужны для успеха в digital-сфере

Digital нынче в моде. Всё больше специалистов ищут в нём своё призвание или высокий доход – и всё больше находят. Вот только всем ли дано добиться успеха в digital-профессиях – покажет практика.

Впрочем, обоснованный прогноз можно сделать на основании навыков, которыми обладает специалист или которые он готов освоить. Расскажем о hard и soft skills, которые нужны digital-специалистам.

Как собственными силами организовать внутреннее обучение проект-менеджеров – рассказ директора компании «Новый сайт»

Hard skills – это навыки, умения, которые необходимы для выполнения конкретных профессиональных задач. Эти навыки можно быстро наработать, усовершенствовать на практике. Владение ими легко измерить с помощью тестовых заданий, экзаменов, опросов, а доказательствами их наличия могут быть свидетельства, сертификаты, квалификационные категории и т.д.

Soft skills – это навыки, которые формируются в детстве, опираются на личностные особенности людей, а также уровень развития их эмоционального интеллекта и когнитивных способностей.

Такие навыки не измеришь в конкретных цифрах, а приобретать и совершенствовать их во взрослом возрасте придётся в процессе упорного многолетнего труда и тренировок.

Если hard skills – про умение выполнять работу, то soft skills – про умение делать это лучше других.

По мере развития интернета и компьютерных технологий HR-эксперты выделили новую группу навыков – digital skills, но в связи с проникновением цифровизации во все сферы экономики эти навыки всё чаще объединяют с hard skills, ведь при их отсутствии специалисты фактически не могут выполнять свою работу.

Hard skills digital-специалиста

Как мы писали выше, hard skills – понятие узкоспециальное. Веб-разработчику и UX-дизайнеру требуется разный набор профессиональных навыков, чтобы успешно справляться с работой.

Список легко составить, если посмотреть графу «Требования» в 3-5 вакансиях на сайтах по поиску работы.

Но несколько навыков всё же можно счесть универсальными, потому что они присутствуют в описании практически любой digital-вакансии.

Информационная грамотность

По-английски это звучит точнее – digital literacy. В понятие входят:

  • умение эффективно работать в поисковых системах, знание поисковых операторов, навык быстро находить нужную информацию в авторитетных источниках;
  • навык сбора релевантных данных и проведения исследований на основе большого количества цифровых данных;
  • понимание, как использовать полученные и проанализированные данные в своей профессии.

Программирование или понимание кода

Профессионалам digital-сферы часто приходится сталкиваться с азами программирования, даже если их должностные обязанности не имеют прямого отношения к разработке.

Понимание того, как всё устроено, готовит digital-специалистов к решению смежных проблем. Так, интернет-маркетолог сможет лучше продвигать новое приложение, если будет разбираться в его технических особенностях, а директор по маркетингу, понимающий код, грамотно поставит задачу подрядчику, который разрабатывает для компании новый сайт.

Дизайн-мышление

Независимо от того, являетесь вы руководителем проекта, программистом или дизайнером, необходимо понимание процесса разработки digital-продукта. Навыки быстрого прототипирования, подготовки MVP (минимально жизнеспособного продукта), разработки идей и тестирования гипотез помогут digital-руководителю лучше понимать членов команды и эффективнее справляться со своей ролью.

Отличное дополнение к дизайн-мышлению – навык управления цифровыми проектами, а именно активное использование Scrum и Agile.

Владение инструментами кибербезопасности

По мере цифровизации экономики непрерывно увеличивается количество угроз, направленных против компаний.

Чем сильнее «цифровая» связь между сотрудниками – тем большему риску подвергается конфиденциальная информация, инновационные разработки и продукты.

Даже банальное использование социальных сетей на работе может представлять собой риск. Понимание основ онлайн-безопасности делает digital-специалиста вдвойне ценным сотрудником.

***

На остальных hard skills, необходимых в работе digital-специалисту, подробно останавливаться не будем, потому что они уже несколько лет являются must-have для любого профессионала, работающего в Сети. К ним относятся:

  • мобильная экспертиза – умение выполнять большую часть своей работы со смартфона, а также чёткое понимание того, как потребитель использует смартфон для взаимодействия с продуктом;
  • навык слепой печати;
  • владение английским языком на уровне Intermediate и выше;
  • «продвинутое» использование Excel.

Soft skills digital-специалиста

В январе 2020 года LinkedIn опубликовал исследование, в котором перечислил soft skills, необходимые успешным сотрудникам. Несмотря на универсальный характер исследования, именно эти навыки наиболее востребованы в digital-сфере, и на них мы остановимся ниже.

Отметим, что список навыков ежегодно актуализируется: так, в 2018 году тот же LinkedIn называл приоритетными лидерские, коммуникативные навыки, умение сотрудничать / эффективно взаимодействовать и тайм-менеджмент.

Читайте также:  Регистрация в еис по 44-фз для поставщиков - инструкция

Креативность

Творческие люди способны посмотреть на проблему и придумать новые способы ее решения, которые на первый взгляд могут показаться неожиданными. Люди с накачанным «креативцепсом» не боятся рисковать на этапе мозговых штурмов. В digital-сфере такие специалисты находят нестандартные, но эффективные пути «достучаться» до потребителя, несмотря на окружающий информационный шум.

Коммуникативные навыки

Из всего многообразия наиболее необходимы digital-специалистам два:

  1. Убедительность, навыки риторикиСоздание цифрового продукта – процесс сложный, многоэтапный, требующий огромного количества микро-взаимодействий. Поэтому умение транслировать свои мысли, понятно формулировать идеи, быть убедительным – необходимо для того, чтобы «трудности перевода» не ставили под угрозу весь процесс.
  2. Умение сотрудничать и слышатьГотовность прислушиваться к чужим идеям, общаться и получать обратную связь тем ценнее, что всё больше digital-команд работают удалённо.

Адаптивность и гибкость

Задачи и рабочие акценты в digital меняются от месяца к месяцу, в зависимости от трендов и предпочтений потребителей. Тестирование гипотез приводит к тому, что многие процессы протекают не так, как планировалось. Задачи обычно занимают больше времени, чем ожидалось. Конечный результат может выглядеть иначе, чем digital-специалист себе представлял, когда начинал.

А сколько знаний и навыков необходимо получать буквально на лету! Справятся лишь те, кто умеют быстро адаптироваться, не испытывая при этом серьёзного стресса.

Эмоциональный интеллект

Что подразумевали под этим понятием эксперты LinkedIn? «Работники с эмоциональным интеллектом обладают смесью самосознания, саморегулирования, социальных навыков, эмпатии и мотивации».

Уже недостаточно уметь ставить себя на место другого человека в процессе профессионального общения.

Необходимо также сохранять устойчивую внутреннюю мотивацию к работе, оставаться дисциплинированным и продуктивным даже в сложных или кризисных ситуациях.

Кроме того, работа в digital в большинстве случаев подразумевает «чтение» мыслей и желаний потребителей. Делать это легче, если у вас есть особый дар понимать людей. Когда-то это называлось провидением, потом – психологией, теперь – эмоциональным интеллектом.

***

Перечислим остальные soft skills, необходимые digital-специалистам для успешной карьеры.

  • Любопытство, неисчерпаемая готовность учиться (lifelong learning) – в digital-сфере так много аспектов и нишевых областей, а изменения в подходах и полезные открытия происходят так часто, что без «встроенной» в психику жажды нового специалисты быстро выгорают.
  • Стойкость – гипотезы могут не подтверждаться, действия – не приводить к видимым результатам, понимание того, что правильно для бизнеса, может не совпадать с мнением руководителей, поэтому digital-специалисту необходим внутренний стержень.
  • Продуктивность – во-первых, в digital-сфере задач всегда больше, чем успеваешь выполнить; во-вторых, чем быстрее тестируешь гипотезы и решаешь проблемы, тем больше шансов на успех.
  • Внимание к деталям – даже условно «творческие» направления digital, например, копирайтинг или дизайн, требуют умения слышать между строк, избегать критических ошибок и предельно четко понимать задачу.

Елена Тимофеева

Производственное обучение: как организовать и как оценить

Методы производственного обучения можно разделить на несколько групп.

  1. Наблюдение. Новичка ставят к сотруднику, который выполняет работу. Новичок несколько смен наблюдает, потом пытается повторить.
  2. С привлечением мастеров производственного обучения. Теоретическая подготовка в учебном классе в составе группы. Затем выход на производство и «проба сил» под наблюдением мастера производственного обучения.
  3. Наставничество. Обучение 1 на 1. Новичка прикрепляют к опытному сотруднику, который показывает и рассказывает.  

Вот о наставничестве подробнее и поговорим.

Как выбрать хорошего наставника

Приведу пример одного из наших клиентов. В цехе группу сотрудников обучали гравировке. Серьезных успехов достигла только 1 сотрудница. Благодаря своим навыкам, быстро стала известна на заводе.

К ней обращаются и по работе, и по личным вопросам все, вплоть до заместителей генерального директора. Это позволяет ей чувствовать себя на особом положении, не подчиняться требованиям начальника цеха. И вообще она сама определяет, чем заниматься в течение рабочего дня.

Будет ли такой человек хорошим наставником – вопрос риторический. Ей просто такое не выгодно.

Критерии отбора успешного наставника:

  1. Опыт и знания. К сожалению, только большого опыта и хороших знаний недостаточно. Учитывайте, что речь идет о разных навыках. Правильно выполнять работу и учить этому – это две большие разницы.
  2. Личностные качества. При выборе наставников смотрите на такие качества, как терпение, настойчивость, готовность взять на себя ответственность за успех или неудачу, уверенность в себе, ответственность, внимание к людям.
  3. Умение наблюдать и анализировать. Наставник должен уметь выделять ключевые моменты в работе. Наблюдать за работой ученика и выявлять проблемы, причины того, почему ученик не справляется с задачей. Анализировать конечный результат, оценивать эффективность метода и делать выводы на будущее.
  4. Навыки эффективной коммуникации. Умение выражать мысль четко и лаконично. Некоторые люди любят поговорить на отвлеченные темы. Это сбивает с толку ученика, который пытается сосредоточиться на выполняемой задаче. Другая сторона коммуникации – умение слушать и правильно понимать вопросы.
  5. Авторитет в коллективе. Тут без комментариев.

И конечно, не забывайте про контроль и обратную связь. 

Наставник – палочка-выручалочка или сдерживающий фактор?

Плюсы наставничества:

  1. Передача знаний от практикующего специалиста, который рассказывает и показывает тонкости и нюансы работы.
  2. Возможность вживую наблюдать, как ведется техпроцесс.
  3. Быстрая обратная связь: если непонятно, можно задать вопрос и получить объяснение.
  4. Хорошо работает в формате 1 на 1.

Минусы:

  1. Наставник объясняет с высоты своего опыта, не всегда при этом учитывает опыт ученика. Некоторые вещи не объясняет, считая само собой разумеющимися и понятными.
  2. Учит только тому, что хорошо знает сам или считает нужным объяснять.
  3. Далеко не все могут правильно работать и рассказать, как правильно работать, объяснить свои действия.
  4. Долго.
  5. Наставник – такой же сотрудник, у которого есть норма выработки. И дополнительный балласт в виде учеников ему только мешает. Сами понимаете, каким будет качество обучения.
  6. Если носитель знаний один, а учеников несколько, такой вариант обучения непродуктивен. Предположим, нужно распространить правильный и эффективный опыт на всех работников участка. Организовать лекцию в учебном классе – малополезно, отработка практических навыков происходит только «в поле», у станка, пульта управления и др. Показывать на рабочем месте всей группе не получится: кто-то не видит, что происходит, кто-то не слышит объяснение.
  7. Еще одна проблема: как потом проверить знания ученика? Сразу допускать к самостоятельной работе на оборудовании? Цена ошибки в это случае может оказаться слишком высокой.

Как оценить достаточность, понятность и результативность программ производственного обучения. Есть несколько приемов, которые позволяют оценить текущую ситуацию. 

  1. Анализ показателей результативности. Начните с анализа прежних и нынешних результатов работы – роста прибыли, повышения производительности, уровня качества и безопасности. Если показатели не становятся лучше, значит, умения и навыки сотрудников не развиваются. Значит, существующие подходы к обучению, программы подготовки сотрудников нуждаются в доработке, изменении. 
  2. Показатели текучести кадров, количество прогулов позволяют оценить удовлетворенность людей. Особое внимание обратите на показатели текучести кадров, проработавших меньше 1 года. Одна из причин – неэффективная ассимиляция новичков. 
  3. Проверка на себе. Выберите участок, работу на котором вы не знаете и пройдите обучение ровно также, как это делает новичок. Поставьте себя на место «человека с улицы». Достаточно ли вам информации? Объяснили ли вам ключевые моменты и показатели качества? Достаточно ли просто несколько раз увидеть, как опытный сотрудник выполняет свою работу? Сможете ли вы после такого наблюдения самостоятельно справиться с этой работой? 
  4. Получение обратной связи от сотрудников. Используйте вопросы для анкетирования сотрудников: 
  • Какие впечатления оставил у вас первый день на рабочем месте?
  • Как вас встретили? Показали ли вам аварийные выходы, зону отдыха, туалеты, место для курения?
  • Нашлось ли у вашего непосредственного начальника время, чтобы рассказать об ожидаемых результатах вашей работы и предъявляемых требованиях?
  • Как проходило обучение?
  • Считаете ли вы, что наставник хорошо знал работу, которой обучал вас?
  • Считаете ли вы, что хорошо знаете свою работу, успешно справляетесь со своими обязанностями и соответствуете предъявляемым требованиям?
  • Знаете ли вы требования к качеству? (Изложите подробно).
  • Как бы вы усовершенствовали процесс обучения? 

Так вы поймете, насколько качественно организована работа по подготовке новых сотрудников. 

Выводы

Тщательно отбирайте тех людей, к которым отправляете новичков на обучение. Лучше всего, если знания наставников тоже будут ежегодно проверять. Это даст уверенность в правильности передаваемых знаний и навыков. Периодически проводите аналитику эффективности производственного обучения.

pixabay.com

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *