Многочисленные исследования уже неоднократно доказали прямое влияние корпоративной культуры на конкурентные позиции организации: все преуспевающие компании отличаются прочной ориентацией на свои корпоративные ценности.

Рассматривая корпоративную культуру как совокупность разделяемых большинством сотрудников корпоративных ценностей, норм, стандартов поведения, традиций, присущих конкретной организации, раскроем процесс выстраивания эффективной корпоративной культуры через призму данного определения.

Важно понимать, что в любой компании есть корпоративная культура, сформированная целенаправленно или стихийно. При этом она может либо помогать в достижении целей компании, либо тормозить этот процесс.

Корпоративная культура определяет, как сотрудники подходят к решению проблем, взаимодействуют друг с другом, ведут себя в конфликтных ситуациях, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как в целом осуществляют свою деятельность.

Шаг 1. Определяем цели компании

Чтобы создать эффективную корпоративную культуру, в первую очередь, необходимо заняться целеполаганием и чётко определить цели, которые должны быть достигнуты с её помощью. Также обязательно определить маркеры, по которым можно будет определить достигнуты цели или нет.

В основе корпоративной культуры лежат корпоративные ценности, так как именно на их основе вырабатываются нормы и стандарты поведения сотрудников, корпоративные традиции. Поэтому следующим шагом определяем ценности, которые мы будем внедрять в компании для достижения корпоративных целей.

Составляем максимально полный перечень корпоративных ценностей, из этого списка владельцы, топ-менеджмент выбирают 3-5 ценностей, на которых нужно сфокусироваться и развивать их в данной организации с учетом текущего положения компании на рынке, стратегических ориентиров её собственников, существующих особенностях в коллективе.

Шаг 2. Выделяем 3-5 ключевых корпоративных ценностей, которые необходимо внедрить в организации

Конечно, будет соблазн сделать более объемным итоговый список ценностей, так как большинство из них захочется увидеть в своей компании.

Например, такие ценности как взаимная обязательность, инициативность, доброжелательность, командность, результативность, клиентоориентированность, лояльность, проактивность, эффективность, стратегичность, результативность, инновационность, лидерство на рынке — не оставят равнодушными никого из руководителей. Но концентрировать усилия следует только на тех ценностях, которые в большей мере помогут достигнуть поставленных целей.

Например, исходя из стратегических целей, в компании COZY HOME выделены 5 ценностей, которые необходимо внедрить в организации и планомерно развивать: экспертиза, созидание, проактивность, скорость, сотрудничество.

Шаг 3. Для каждой выбранной корпоративной ценности пишем правила и стандарты поведения для сотрудников

После выделения корпоративных ценностей необходимо перевести их на уровень конкретных действий сотрудников, чтобы заявленные корпоративные ценности не стали просто красивой декларацией или данью HR-моде. Для внедрения ценностей организация разрабатывает под каждую ценность правила, призванные управлять повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте.

Например, для освоения такой ценности как “скорость” в компании COZY HOME были установлены внутрифирменные стандарты действий сотрудников с привязкой их ко времени: ответ на входящее письмо в течение восьми рабочих часов с момента получения; срок подбора сотрудника на вакантную должность — 10 рабочих дней; прохождение базовой программы обучения в полном объеме сотрудниками магазинов — один календарный месяц с момента назначения соответствующих онлайн-курсов и так далее.

Шаг 4. Определяем поощрения для сотрудников, которые соблюдают корпоративные правила и стандарты, описанные в предыдущем шаге

Следование правилам должно поощряться. Поощрения могут быть в виде публичной похвалы, вознаграждения в форме долгосрочного обучения за счет компании, продвижения по карьерной лестнице, расширения полномочий.

Внедряем ритуалы внутрикорпоративного управления, которые служат средством для наглядной демонстрации ценностных ориентиров организации и призваны напоминать сотрудникам о поощряемых стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе.

Например, если развиваем корпоративную ценность “результативность”, то возможно ежемесячное/ежеквартальное/ежегодное награждение сотрудников, достигших высоких результатов в работе.

На практике это может быть реализовано очень просто: публичная благодарность работникам, показавшим стабильно высокие результаты (регулярное перевыполнение плана продаж; увеличение клиентской базы на Х%; реализация инициатив, которые повлияли на ключевые показатели отдела/компании и т.д.

) и вручение им последней модели современного мобильного телефона на годовом собрании, посвященном подведению итогов года — пример из деятельности компании COZY HOME. Таким жестом компания показывает персоналу, что она ценит и что поощряет.

Шаг 5. Доводим до сведения сотрудников корпоративные ценности, новые правила поведения и поощрения за их выполнение

Следующий шаг является одним из ключевых — внедрение корпоративных ценностей. Как известно, любые изменения встречают те или иные сопротивления.

Поэтому необходимо, в первую очередь, провести встречи с руководителями подразделений, пояснить суть нововведений и цель преобразований.

После чего транслировать корпоративные ценности сотрудникам, внедрять новые нормы и стандарты поведения, создавая новые либо корректируя старые регламенты и положения — важно делать это постепенно, не в один день.

Используйте разные каналы для трансляции вводимых изменений: общие собрания, внутренний сайт компании, онлайн-курс по корпоративной культуре, индивидуальные встречи, стратегические сессии, рассылка по корпоративной электронной почте, видеоролик про корпоративную культуру, корпоративная газета, информационные стенды в офисном пространстве — выбор каналов зависит от наличия ресурсов для их использования. С явными противниками изменений не обойтись без личных встреч для пояснения целей и необходимости происходящего.

Шаг 6. Оценка результатов развития корпоративной культуры, совершенствование процесса освоения корпоративных ценностей

Каждый год оцениваем результаты внедрения корпоративный ценностей, корректируем процессы освоения сотрудниками ценностей и продолжаем развивать организационные ценности с помощью внедрения дополнительных норм и стандартов поведения, формирования новых традиций и создания дополнительных стимулов для персонала.

Важно отметить, что одним из главных признаков полной самоидентификации сотрудника с компанией, разделения им её корпоративных ценностей является внутренняя готовность соблюдать корпоративные нормы поведения не из-за опасения возможных санкций, а в силу осознанного понимания их необходимости с позиции корпоративных интересов. Такая готовность со стороны большей части коллектива является доказательством наличия в организации отношений корпоративного духа.

И. Крутских

Источник: материалы сайта hr-tv.ru

Елена Коляда, BIOCAD: Как формировать корпоративную культуру так, чтобы дистанционные сотрудники чувствовали себя частью компании

В компаниях с большим количеством удаленных сотрудников корпоративная культура имеет особое значение. Она позволяет транслировать ценности и главную миссию организации, помогает дистанционным сотрудникам чувствовать себя частью команды.

Вопрос развития корпоративной культуры стал особенно актуальным в условиях пандемии, когда людей все чаще переводили на работу в удаленном формате.

В этом материале я расскажу об инструментах работы с дистанционными сотрудниками и схеме формирования корпоративной культуры, создающей эффект постоянного участия в происходящих событиях.

Несмотря на очевидные преимущества дистанционной работы для работодателя, многие компании отказываются от такого режима, опробовав его на практике.

Проблема заключается в падении мотивации сотрудников и, как следствие, снижении работоспособности, а не в самом формате.

Корень данной проблемы – в неправильной организации рабочего процесса, в результате чего сотрудники начинают остро ощущать свою изолированность.

В компании я отвечаю за команду продвижения, которая занимается маркетингом, продажами, медицинским продвижением, market access (доступом на рынок).

В данных подразделениях работают около 200 дистанционных и полевых сотрудников, поэтому еще до карантина у нас был опыт организации удаленной работы.

Высокие результаты сотрудников BIOCAD показывают, что дистанционная работа может быть комфортной и высокоэффективной.

Вот несколько практических советов о том, как можно организовать рабочий процесс для профессионального развития и роста эффективности сотрудников на удаленке. Эти рекомендации могут быть полезны любой компании.

Грамотно адаптировать сотрудника

Процесс адаптации – один из самых важных HR-процессов. Он создает первое впечатление о компании, которое впоследствии будет очень сложно исправить, поэтому оно должно быть положительным. В это время сотрудник должен почувствовать, что его всегда поддержат и не оставят один на один с непонятными заданиями. Адаптация происходит постепенно и включает несколько этапов.

Вводный курс

В первый же день новый сотрудник нашей компании получает вводный курс Welcome to BIOCAD, в котором в видеороликах и сжатых презентациях наглядно представлена основная информация о компании. Просмотрев курс, сотрудник узнает об основных принципах, которыми руководствуются в компании, какие документы ему нужно заполнить, и по каким контактам можно обращаться, если возникают вопросы.

Изучение информации происходит достаточно быстро, для ознакомления с вводным курсом назначаются определенные сроки.

Домашнее задание

После вводного курса сотруднику приходит домашнее задание. Оно достаточно простое и заключается, как правило, в оформлении sim-карты, корпоративной банковской карты, и так далее.

Подробный курс

Через 1-2 дня, после того, как человек немного адаптировался и усвоил основную информацию, ему приходит более подробный дистанционный курс. В нем содержится все, что нужно знать для дальнейшей работы: стандарты, политики, тесты, ссылки на научные материалы и т.п. Для создания эффекта плавного погружения в тему объем и сложность материалов увеличиваются постепенно.

Одновременно с домашним заданием приходит информация по нозологии, необходимая для выхода с продуктами компании на рынок. Несмотря на то, что все сотрудники уже имеют опыт работы с онкологическими или аутоиммунными заболеваниями, им необходимо изучить препараты, которые производит BIOCAD.

Обеспечение необходимой для работы техникой

Всю необходимую технику сотрудник получает на дом. В среднем доставка составляет 2 дня, но сроки могут различаться в зависимости от региона. В Москве и Санкт-Петербурге, как правило, оборудование выдается в течение дня. Для отдаленных регионов сроки увеличиваются, иногда до нескольких дней.

С помощью решения таких материальных вопросов вы помогаете сотруднику почувствовать, что компания заботится о его комфорте так же, как и в офисе.

Система наставничества

В первый же день с новым сотрудником связывается руководитель, чтобы помочь войти в курс дела и поддерживать его в дальнейшей работе. В компании есть закрепленные региональные наставники, которые в случае необходимости подключаются к соседнему региону, приезжают и помогают с адаптацией.

Проводить регулярную новостную рассылку

Большую роль в погружении в жизнь компании играет дайджест новостей. В ежедневной и еженедельной рассылках мы рассказываем сотрудникам о заслугах компании: о выходе на новые рынки, разработке новых препаратов, а также обо всех кадровых и административных изменениях.

Затем новости обсуждаются в общих чатах в Телеграме, информация постоянно прокручивается, чтобы ее могли увидеть все. Так создается эффект постоянного присутствия в гуще событий: сотрудники чувствуют, что они работают вместе, несмотря на то, что их могут разделять огромные расстояния.

Внедрить удобные инструменты онлайн-обучения

Эффективность работы и конкурентоспособность компании на рынке напрямую зависят от постоянного развития и обучения сотрудников.

В BIOCAD для этой цели была разработана образовательная платформа CUB, на которой размещаются необходимые тренинги и полезная информация от медицинских советников и внутренних тренеров компании.

Все материалы адаптированы для удобного просмотра, даются в кратком, наглядном и понятном виде. Более того, CUB постоянно пополняется новыми курсами, что дает возможность непрерывно развиваться как профессионалу даже в домашних условиях.

Важна и скорость распространения информации. После проведения мероприятий материалы сразу оцифровываются в видеоформат и выкладываются на платформе. Таким образом, все тренинги и выступления очень быстро становятся доступными для просмотра.

Особое внимание уделяется мобильной версии платформы. Под этот формат адаптируются все материалы, какие только возможно, так как это минимизирует привязку к оборудованию.

В приложениях можно смотреть обучающие тренинги, подгружать свои цели, учиться нозологии и т.д. Удобство такого подхода легко оценить, например, в командировке, когда человек находится в аэропорту и у него есть время для обучения, но нет с собой ноутбука.

В этом случае достаточно мобильного телефона, чтобы с пользой провести свободные часы или минуты.

Платформа CUB дает доступ ко всей необходимой информации: нет ни одного курса, который можно было бы пройти только в центральном офисе.

Обеспечить оперативную поддержку

Для постоянной включенности дистанционных сотрудников в повседневную жизнь компании важен мгновенный отклик на все их запросы. Оперативное реагирование обеспечивается HR/IT/Admin-поддержкой.

Наш IT support отвечает, как правило, в течение нескольких минут. Иногда во время работы возникают непредвиденные сложности. Например, у сотрудника может не сработать ВКС-связь, люди могут находиться в разных регионах и часовых поясах, но независимо от всех этих факторов будет обеспечено максимально быстрое подключение по TeamViewer и оказана поддержка по любым вопросам.

Аналогичная ситуация с HR-отделом. Независимо от своего места нахождения HR координирует работу сотрудников, и они не ощущают оторванности от компании. Прием, обучение, встречи по оценке и развитию в большинстве случаев проводятся по видео: такой режим работы в BIOCAD стал привычным задолго до карантина.

• Организовать очные и виртуальные встречи сотрудников
• Для большего погружения в работу компании сотрудники должны знать в лицо руководителей, HR и других коллег, поэтому в нашей компании регулярно устраиваются очные и online-встречи.
• Очные встречи

Для новых сотрудников всех российских регионов в Санкт-Петербурге проводятся ежеквартальные встречи, на которых показывают лаборатории и производство компании, а также проводят обучение. Как правило, такие встречи длятся одну неделю.

Во время обучения медицинские советники дают всю необходимую дополнительную информацию по продуктам. Выступают руководители, вице-президент направления, HR-сотрудники. Работа ведется интенсивно, с вовлечением каждого, поэтому знакомство происходит быстро. К окончанию встречи сотрудники хорошо знают друг друга, часто формируются приятельские и дружеские отношения.

Дважды в год проходят цикловые конференции с информацией о стратегии компании и о новых продуктах, которые планируется выпускать и которые находятся в клинической разработке. Помимо бизнес-цели, такие мероприятия предназначены для увеличения вовлеченности и осознания сотрудниками своих задач в компании, сплочения коллектива.

Ассесмент-центр компании, помимо основной функции, также используется для знакомства, обмена информацией и представления сотрудников. На его базе проводятся мероприятия, дополняющие цикловое образование.

В целом все встречи, каждая по-своему, служат для формирования команды.

Виртуальные встречи

Online-встречи начинаются еще во время испытательного срока, чаще всего так проводятся собеседования. Такой формат удобен, потому что все участники беседы (руководитель, HR и сотрудник) могут находиться в разных городах. Как правило, все звонки происходят в MS Teams.

Часто бывают незапланированные групповые встречи для обсуждения каких-либо вопросов. Несмотря на то, что BIOCAD – большая компания, работа идет в режиме маленького стартапа, что означает очень высокие темпы и мгновенное распространение информации.

Например, уже через час после появления идеи сотрудники, включая вице-президентов, могут собраться в вебинарной комнате для обсуждения. Тема встречи может быть любой: от выхода у конкурентов нового продукта до изменения на производстве компании.

Если по результатам обсуждения стратегия работы изменилась, информация тут же доводится до регионов. Где бы ни находились сотрудники, они узнают об изменениях очень быстро, в течение 1-2 дней.

Также важно отметить, что на многих встречах пути развития только намечаются. Стратегию в целом каждый сотрудник вырабатывает для себя сам, так как акцент делается на самостоятельном развитии человека.

Разработать внутренние проекты для осознания сотрудниками собственной ценности

Большую роль в формировании корпоративной культуры играют внутренние проекты, как профессионального, так и неформального характера. У компании BIOCAD их достаточно много. Одними из самых важных и масштабных за последнее время стали «100 дней на мечту» и «Главная молекула».

100 дней на мечту

В 2019 году было принято решение отменить празднование новогоднего корпоратива в широком масштабе. Деньги, забюджетированные на сбор и расселение сотрудников всех российских регионов в Санкт-Петербурге, передали благотворительному фонду «Вера», чтобы осуществить мечты ста неизлечимо больных детей.

Любой сотрудник мог зарегистрироваться в программе и принять участие в осуществлении мечты любого ребенка об особенном подарке, интересной поездке и т.п. Участники программы могли выбрать проекты, наиболее близкие для них, где они смогли бы наилучшим образом помочь ребенку и раскрыть себя.

Например, одна девочка из Чебоксар очень любила музыкальные инструменты. Сотрудники BIOCAD, которые умеют петь и играть, приехали к ней домой, устроили концерт, а затем подарили маленький игрушечный синтезатор.

Мальчика, мечтающего хоть раз в жизни увидеть «Формулу-1», свозили в Сочи, где он смог посмотреть это событие.

В проекте зарегистрировалось много участников. По результатам поездок снимались и выкладывались на Youtube фильмы, чтобы позже все могли их посмотреть.

Главная молекула

«Главная молекула» – важная ежеквартальная номинация. Любой сотрудник, который внес существенный вклад в развитие компании за квартал, награждается сертификатом на обучение. Сотрудник сам выбирает, чему хочет обучаться, и это может быть не связано с работой. Можно, например, выбрать курсы испанского или уроки сальсы. Главное, чтобы это способствовало развитию человека и нравилось ему.

Также важно отметить, что эту премию непросто получить, она дается за действительно важные заслуги. Высокие стандарты работы в компании приняты по умолчанию, только за качественное выполнение обязанностей не награждают.

Кроме сертификата на обучение отличившиеся сотрудники получают приглашение в Санкт-Петербург, где для них организуется специальная праздничная программа. Затем они ужинают с генеральным директором и вице-президентами. На ужине еще раз отмечается важность сотрудника и вклад в развитие компании.

Проводить опрос удовлетворенности сотрудников

Мы регулярно проводим опросы удовлетворенности, анализируем результаты, а потом делимся ими с сотрудниками в информационных рассылках.

После этого мы разрабатываем с коллегами стратегию дальнейшей работы, решаем, как будем устранять недостатки. Например, последний опрос был об удаленной работе.

Нам было важно понять, насколько комфортно сотрудникам работать дистанционно. Результат показал, что большая часть сотрудников готова работать на удаленке длительное время.

Формирование сплоченного коллектива – непростой процесс. В условиях дистанционного сотрудничества он кажется еще более сложным, в основном потому, что это относительно новая модель.

Однако есть работающие инструменты и механизмы корпоративной культуры, позволяющие выстроить взаимоотношения сотрудников, основанные на доверии, в которых каждый мотивирован командными целями. Ключевым моментом здесь должно стать осознание каждым сотрудником, что он является ценным членом команды людей, приносящих миру пользу.

От компании, в свою очередь, требуется поддержка дистанционного сотрудника – от обеспечения необходимой техникой до вовлечения в проекты, помогающие профессиональному и личностному развитию.

Хотя дистанционная модель предполагает высокую степень самостоятельности сотрудников, у компании с таким режимом работы должен быть последовательный план с обозначенными сроками, задачами и контрольными пунктами.

Также необходимо учитывать, что не каждому человеку подходит модель удаленного сотрудничества. HR и руководителям важно научиться отличать людей, которые разделяют ценности компании и действительно готовы работать в заданном ритме. В решении этой задачи могут помочь специализированные тесты и опыт рекрутеров.

Елена Коляда, HR партнер команды продвижения компании BIOCAD

О компании

BIOCAD – международная инновационная биотехнологическая компания, объединившая научно-исследовательский центр мирового уровня, современное фармацевтическое производство, доклинические и клинические исследования, соответствующие международным стандартам. Это компания полного цикла, которая сама производит и разрабатывает как биоаналоги, так и собственные молекулы, и продает по всему миру препараты от онкологических и аутоиммунных заболеваний.

Центральный офис компании расположен в Санкт-Петербурге, филиальная сеть охватывает всю Россию. Также компания представлена за рубежом: в Латинской Америке, Арабских странах, Америке, Юго-восточной Азии и Китае. Намечен выход на рынок европейских стран.

Инструменты развития корпоративной культуры

К основным инструментам внедрения корпоративных ценностей и общего развития корпоративной культуры относят:

• материальные символы;
• легенды и мифы;
• примеры героев;
• девизы;
• церемонии;
• нормы поведения и пр.

• Материальные символы
• Материальные символы являются одним из элементов корпоративной культуры организации, который транслирует сотрудникам ее основные ценности, помогает их закрепить в сознании персонала.
• К наиболее распространенным материальным символам относят размер и дизайн кабинетов, качество и стоимость используемого сотрудниками оборудования, марка служебного автомобиля, значки, как знаки отличия, вымпелы и пр.
• В основном материальные символы используют для мотивирования сотрудников, с воспитательной целью и как часть PR-компании.
• Пример внедрения корпоративных ценностей с помощью материального символа

Руководитель одной крупной организации захотел закрепить среди сотрудников такую корпоративную ценность, как право на риск и ошибку. Он припомнил в своей практике случай, когда ошибка одного из руководителей среднего звена принесла организации довольно серьезный убыток, при этом сотрудник не был уволен и в дальнейшем своим трудом и идеями вернул организации сумму превышающую потерю.

Этот случай стал основой для создания специального нагрудного знака, который будет напоминать остальным сотрудникам об их праве на риск и ошибки. На значке была сделана гравировка, напоминающая об этом событии.

Данный значок получил название «За упущенную выгоду». Его ежегодно вручают на специальной церемонии сотруднику, который совершил ошибку, но своим трудом готов ее исправить.

Значок стал символом права на риск и ошибку, но не права совершать одну и ту же ошибку дважды.

В другой организации руководитель в качестве подтверждения своей приверженности к политике открытых дверей снял с петель дверь своего кабинета и подвесил ее в холле для того, чтобы все сотрудники видели, что в организации действительно реализуется принцип открытости.

Разработка материальных символов

Для разработки материальных символов определите бюджет, который можете потратить на данный элемент корпоративной культуры организации. Разработайте примеры символов, при этом можете воспользоваться опытом других организаций, реализовать креативные идеи сотрудников организации или приглашенных консультантов, специализирующихся на корпоративной культуре.

Далее презентуйте сотрудникам новые символы, сделайте это всеми доступными способами: разместите информацию о символах на корпоративных сайте или газете, презентуйте на общем собрании, мероприятии и т.д.

Можете придумать для символа легенду о его создании.

Важно закрепить в сознании сотрудников смысл каждого символа, чтобы видя его, сотрудник мог четко понимать приверженцем какой ценности является владелец данного символа.

Как использовать материальный символы для поощрения и мотивирования сотрудников

Используйте материальные символы для поощрения сотрудников, которые полностью разделяют и транслируют ключевые ценности организации, ее правила и нормы поведения.

Таким образом, сотрудники наделенные символами, получат подтверждение их правильного поведения, их выделят на фоне остальных как более успешных и значимых, сделают пример для подражания, что удовлетворить потребности сотрудников в статусе, ощущении успеха и нужности для организации.

Таким образом, в сознании других сотрудников закрепите идею, что если их личные ценности, стиль работы и манера поведения соответствуют принятым в организации стандартам и нормам, и если они будут активно транслировать это, то организация отблагодарит их – наделит статусом успешного, достойного для подражания специалиста, улучшит условия работы и т.д.

1. Также символы могут служить «наглядной агитацией» карьерного роста сотрудников, показателем положения каждого из сотрудников в служебной иерархии.
2. Как использовать материальные символы с воспитательной целью
3. Можно использовать материальные символы с воспитательной целью, как инструмент наказания, для выделения из коллектива сотрудников, которые не соблюдают ценности организации или не выполняют план работ.

При разработке данных символов очень важно поставить целью символа, не унизить сотрудника, а помочь стать лучше. Для этого необходимо соблюсти этические нормы (не унижать личность сотрудника), оценить психологическое влияние на сотрудника.

Пример использования материального символа как инструмент наказания

В одной организации было введено корпоративное правило – сотрудники производственного цеха, которые не соблюдают график выполнения поставленных задач, обязаны носить униформу, отличную от других сотрудников цветом пуговиц.

Сотрудникам организации было объяснено, что иной цвет пуговиц символизирует, что сотрудники, носящие их, нуждаются в поддержке, совете и помощи.

Таким образом, этот символ стал не столько инструментом наказания, а символом стремления к улучшению результата работы, просьбы о помощи в этом.

Как использовать материальный символы как часть PR-компании

Материальные символы также могут служить инструментом влияния не только на поведение внутренних клиентов (сотрудников), но и внешних. Придумайте символ, с помощью которого сможете показать клиентам организации особое отношение к ним, выразить им заботу об их благе, подчеркнуть гостеприимство и дружеское расположение к ним, заинтересованность в долгосрочном сотрудничестве.

Например, угощайте клиентов, которые ожидают в приемной встречи с руководителем, продуктом выпускаемым организацией (конфетами, водой и т. д.), либо же если символ организации содержит изображение продукта, например яблока, то угощайте посетителей им (яблоком).

• Тем самым показывайте клиентам заботу (пока клиент ждет он может перекусить, отдохнуть) и, в тоже самое время, закрепляйте в его сознании символ организации.
• Легенды и мифы
• Легенда – это рассказ об организации, основанный на реальных событиях, который часто повторяют и рассказывают сами сотрудники организации, такой рассказ служит для формирования имиджа организации.

Часто легенды складываются сами собой, сотрудники с вдохновением рассказывают друг другу истории из жизни организации, которые их вдохновляют. Но также легенду можно придумать специально для воспитания у сотрудников определенной корпоративной ценности.

Можете создать легенду о возникновении и развитии организации, об эмблеме организации, ее символах, руководителе организации, сотрудниках-героях, поступках и поведении успешных сотрудников, достижениях и победах, лояльности клиентов и поставщиков и т.д. Главное чтобы легенда четко соответствовала философии организации и руководителя.

Пример легенд для развития корпоративной культуры

В одной торговой организации руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том, что эта организация вовсе не выпускает автомобильные покрышки. Эта легенда лишний раз подтверждает политику организации, направленную на то, что претензии клиентов выполняются без вопросов и в организации неукоснительно соблюдают правило: «Клиент – всегда прав».

В другой промышленной компании ее основателями используется тоже довольно интересная легенда. Как-то раз в субботу владелец компании отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, была закрыта.

Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо, Билл». Руководителю хотелось, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям, они даже могли брать их домой.

Все это просто необходимо для поощрения творчества, и именно эта корпоративная ценность послужила основанием для развития и процветания данной компании.

Примеры героев

Герой организации – это сотрудник, который подает пример успешной работы, характера и человеческих качеств, присущих сильной культуре.

Часто процесс возникновения в организации героев неконтролируемый, сотрудники наблюдают друг за другом, видят и слышат истории коллег и негласно создают своих героев. Иногда героями становятся сотрудники харизматичные лидеры, но ценности и манера поведения которых идут в разрез с целями и ценностями организации.

В связи с этим рекомендуется сделать процесс осознанным, это позволит внедрить именно те ценности, которые соответствуют целям организации и видению руководства.

Для этого выберите в качестве героя сотрудника организации, который своими действиями и поступками подтверждает ценности и нормы принятой корпоративной культуры.

Профессиональные достижения героя должны символизировать то, как нужно поступать, работая в организации, а личные ценности должны вызывать в коллективе уважение и желание ему подражать.

Далее выявите наиболее яркую историю из жизни коллектива, в которой данный герой показал своим примером какие необходимо соблюдать правила поведения, ценности, нормы работы. Событие, за которое сотруднику можно дать звание героя, должно быть ярким и вызывать чувство уважения и симпатии.

Обыграйте это событие, сделайте из него красивую историю, легенду, и используя различные каналы связи, расскажите другим сотрудникам о выбранном герое и событии, которое его таковым сделало. Важно донести данную информацию в ненавязчивой форме, на языке сотрудников (с учетом их менталитета).

Если в коллективе нет примера для подражания, можно взять пример героического поведения сотрудника иной организации или придумать вымышленный образ.

Пример использования образа героя для развития корпоративной культуры

В одной из инновационно-производственных компаний культивируют примеры героев, которые настойчиво и с высокой самоотдачей разработали проекты, изначально похороненные высшим руководством компании. Один из таких героев – вице-президент компании. Однажды его уволили за то, что он настаивал на внедрении нового продукта даже после того, как его руководитель запретил ему работать над ним.

Даже после увольнения будущий вице-президент не ушел с работы. Вечерами в пустом кабинете он оставался и бесплатно работал над «бесперспективным проектом».

В результате такой настойчивости его восстановили на работе, данная идея принесла организации большой успех и его назначили на должность вице-президента.

Пример данного героя нашел отражение в корпоративной культуре компании: «Будь настойчив в том, во что сам веришь!».

Девизы

Девиз – это фраза, которая сжато выражает ключевой критерий ценности организации. Девиз или слоган в емкой и лаконичной форме подчеркивают наиболее сильные, значимые стороны организации и ее сотрудников.

Например, одним из самых распространенных девизов в организациях оказывающих услуги и трепетно относящихся к своим клиентам, является девиз «Правило 1. Покупатель всегда прав! Правило 2. Если покупатель не прав, смотри пункт первый». Или девиз «Не хотите работать в команде – идите домой» четко отражает философию командной работы организации.

Для разработки собственного девиза рекомендуем определить – какую именно ценность будет описывать девиз, какую философию организации. Далее, или самостоятельно, или с помощью профессионалов, которые специализируются в данном направлении, придумайте яркую лаконичную фразу или выберите наиболее подходящую из уже существующих девизов или афоризмов.

Поле этого разработайте программу по внедрению девиза в сознание сотрудников, чаще всего для этого девиз регулярно провозглашает руководство, с него начинают выступления на различных корпоративных мероприятиях, текст девиза размещают на стендах на территории организации, в виде плакатов на рабочих местах, на корпоративном сайте, в корпоративных газетах и журналах, в книгах сотрудника, комплектах новичка и т.д.

Стремитесь, чтобы девиз знали, помнили и понимали все сотрудники организации.

Пример использования девиза для развития корпоративной культуры

Руководитель IT- компании принял решение брать на работу только самых лучших кандидатов, которых можно найти на рынке труда. Это стало его философией. Он отмечал, что таких кандидатов найти очень трудно. В связи с этим был придуман следующий девиз, отразивший данную политику в поиске персонала: «Орлы стаями не летают. Их надо вылавливать поодиночке».

Похожий девиз – «Мы выбираем орлов и учим их летать в стае» – также используется крупной пищевой компанией PepsiCo. Он отражает философию взращивания руководителей и рассказывает, как из ярких, умных молодых сотрудников надо делать сильных руководителей.

Церемонии

Церемония – это специальное запланированное мероприятие, которое проводят для сотрудников организации (иногда с приглашением партнеров и клиентов организации) для публичного показа ярких примеров реализации корпоративных ценностей организации, достоинств и достижений ее сотрудников.

Количество церемоний и поводы для их проведения определите самостоятельно.

Часто церемонии проводят по случаю какого либо торжественного события (награждения победителей, каких либо профессиональных конкурсов, выполнения плана, закрытия построенного объекта, профессионального праздника и т.д.), либо трагедии (церемония почета погибшим на производстве сотрудников, как знак благодарности и памяти и т.д.).

Церемонии могут быть высоко уровня организации с выступлением руководства, фуршетом, телевидением и т.д., а могут быть в узком кругу коллег. Важно чтобы эффект от церемонии позволял сотрудникам почувствовать торжественность мероприятия, единение с коллегами и причастность результата своего труда к успехам организации.

1. Для получения наибольшего эффекта церемонии проводите ее регулярно – раз в полугодие, год.
2. Нормы поведения
3. Нормы поведения – это сложившееся, привычное, повседневное деловое поведение сотрудников в виде отношения друг к другу, внешним партнерам, клиентам, руководству и его решения (например, культ клиента, инициативность, законность, взаимная обязательность и пр.)
4. Номы поведения возникают двумя путями:

• складывается спонтанно, даже неосознанно;
• задаются целенаправленно в виде правил, но потом переходит в привычку и замечаются только отклонение от него.

Нормы есть то, что негласно одобряется или осуждается в коллективе, во что сотрудники искренне верят. Следование своим нормам коллектив поддерживает через механизм социально-психологического контроля.

Существуют позитивные нормы поведения, которые повышают эффективность работы (инициативность, открытость, творческий подход и пр.) и негативные, например, сокрытие подразделениями информации друг от друга и от руководства, отношение к любым изменениям как к вредным для себя, сдерживание производительности, упрощение технологии, преобладание производства над сбытом и т. д.).

Позитивные нормы поведения необходимо осознать и поддерживать (прививать их новичкам, поощрять сотрудников за их применение и пр.), а негативные нормы необходимо править.

Для этого первоначально оцените ситуацию в организации и определите, какое поведение сотрудников в настоящее время мешает эффективно функционировать организации (какие поступки усложняют рабочие процессы, какие противоречат корпоративным ценностям).

Далее выявите причину такого поведения и методы устранения данных причин. Если устранение причин не приведет к изменению норм, сформируйте устно и письменно новые нормы и организуйте обучение им всех сотрудников организации, начиная с руководства.

Важно, чтобы руководство показывало на примере как именно сотрудникам нужно себя вести и какие ценности разделять.

Например, в организации хотят развить инициативность в коллективе, в то время как сотрудники боятся выступать с предложениями, брать на себя дополнительную ответственность и пр. Анализ ситуации указал на причину такого поведения – руководство тотально контролирует подчиненных и наказывает за малейшие ошибки.

Данный факт дал направление для дальнейших действий: научить руководителей снимать лишний контроль, делегировать полномочия, ставить грамотно цели, позволять сотрудникам самостоятельно выбирать инструменты реализации задач, а также разработать и внедрить инструменты стимулирования активности и инициативности сотрудников и пр.

Как развивать корпоративную культуру на удалёнке?

Во многих компаниях часть сотрудников останется на удалёнке и после пандемии – это экономит средства компании. Но как сохранить коллектив и корпоративную культуру, когда сотрудники на расстоянии? На эти и другие вопросы ответил в статье специалист по отбору и развитию персонала, основатель кадровых ресурсов myresume.ru и testonjob.ru Борис Сысоев.

Борис Сысоев, основатель myresume.ru и testonjob.ru, специалист по отбору и развитию персонала

В России корпоративная культура даже в крупных компаниях развита довольно слабо. В основном у нас культурой принято называть контроль сотрудников, учёт рабочего времени и штрафы. Почему-то считается, что человек приходит на работу, только чтобы выполнять эту работу, а всё, что отвлекает от процесса,  ‒ кража денег работодателя.

Как показывает практика, такая стратегия приводит к выгоранию сотрудников и потере их интереса, что выражается в снижении прибыли компании и потере кадров. Например, в Европе давно поняли, что большую часть жизни человек проводит на работе и, если не мотивировать и не развлекать его, одними окладами его не удержишь.

С переходом на удалёнку некоторые работодатели заняли очень интересные позиции: раз сотрудник работает дома, пусть он сам себя мотивирует и укрепляет командный дух. Но спрашивают с него ещё больше, чем в офисе, ему ведь не нужно уходить домой после 18:00.

Но дома сотрудники гораздо менее собраны, больше подвержены депрессиям и менее мотивированы. И корпоративная культура на удалёнке должна присутствовать в гораздо большем объёме, чем в офисе.

• Условно корпоративную культуру я делю на три составляющих:
• 1) взаимодействие с подчинёнными: контроль, учёт;
• 2) взаимодействие сотрудников с клиентами, заказчиками – корпоративная этика, стратегия компании, корпоративная политика;
• 3) мотивация и корпоративный дух внутри рабочего коллектива, то есть взаимодействие сотрудников между собой.

Контроль сотрудников

Контроль и учёт сотрудников на удалёнке производить гораздо сложнее, чем в офисе. Например, у меня был случай, когда сотрудник уволился потому, что, как он выразился, «его постоянно контролировали, а дома он привык быть расслабленным».

Корпоративная культура на удалёнке должна присутствовать в гораздо большем объёме, чем в офисе.

С другой стороны, общеизвестный факт: чем меньше контролируешь человека, тем быстрее он теряет мотивацию и позволяет себе лениться.

Я категорически против систем жёсткого учёта рабочего времени, слежения за компьютером, за временем активности и отработкой от звонка до звонка.

Я против и повального использования отчётов. Хотя они и решают проблему контроля, они тратят рабочее время сотрудников, отвлекают их от основных задач, и не понятно,  выигрываешь ты что-то в итоге или нет.

В своих проектах мы используем систему учёта фактически выполненной работы. Каждую задачу или проект на селекторных еженедельных совещаниях мы с командой разбиваем на простые, измеряемые задачи, которые каждый из нас проговаривает и ставит в личный план на неделю. Для учёта задач мы используем AGILE, SCRUM или Kanban-доски. Например, для небольших рабочих групп прекрасно подходит Jira.

Так я вижу не только задачи, которые выполнил человек за неделю, но и над какой задачей он работает в конкретный момент и какие сложности у него возникают. Кроме того, по итогам месяца, на основании отчетов, я могу премировать или депримировать сотрудников исходя из фактически выполненной им работы, а не формально проведённого за компьютером времени.

Корпоративные тренинги и этика

Взаимодействие сотрудников с клиентами, то есть корпоративная этика, должна всегда поддерживаться на уровне, вне зависимости от того, работает человек из дома или из офиса.

Я вижу реальную пользу от тренингов по продажам, управлению и корпоративной стратегии.

Не важно, находится человек в офисе или дома: все семинары легко провести через видеоконференции, например, zoom или skype, когда сотрудников не очень много.

Мотивация

Мотивация и корпоративный дух – одна из основных головных болей на удалёнке. Дома человек расслабляется, он не видит своих коллег, не чувствует персональной ответственности перед коллективом. Это приводит к постепенному выгоранию и потере интереса к работе.

И здесь недостаточно видеоконференций, поскольку они не дарят ощущения плеча. В тех же продажах одна из основ мотивации, кроме финансовой стороны, – ответственность перед коллегами и сплочённость коллектива. И я говорю не о шашлыках на выходных.

Если правильно построить команду, можно вообще забыть о мотивации своих подчинённых и контроле – они будут мотивировать и контролировать сами себя. Естественно, как только мы перевели больше людей на удалёнку, мы перестроили процесс еженедельных совещаний.

Я постарался выстроить общение так, чтобы сотрудники отчитывались как бы сами себе, а я, как руководитель, просто выслушивал их и вставлял несколько слов, если нужно. Поначалу это приводило к конфликтам: если один человек начинал расспрашивать другого о проделанной работе и докапываться до причин, почему он не выполнена в полном объёме, это нравилось далеко не всем.

Но со временем мы пришли к формату общего отчёта друг перед другом и подробного коллективного обсуждения задач.

Если правильно построить команду, можно вообще забыть о мотивации своих подчинённых и контроле – они будут мотивировать и контролировать сами себя.

Однако всего этого определённо недостаточно. Большинство коммуникаций между сотрудниками проходят у кулера с водой, на кухне или в курилке. И zoom никак этого не заменит.

Некоторые иностранные компании внедряют различные онлайн-игры для своих сотрудников, другие нанимают консультантов, которые приходят к сотрудникам домой и учат их быть продуктивными. Но я думаю, до этого мы пока не доросли.

Единственное, что не сильно нарушает личное пространство и позволяет хоть как-то сохранить очные контакты между сотрудниками – одна-две очных встречи в полуформальной обстановке. Совсем без очных встреч, я думаю, пока просто не обойтись.

Выделяя один рабочий день в месяце (тратить выходные на корпоративные мероприятия считаю контрпродуктивным – это лишь порождает отторжение к компании) на очные встречи, мы, с одной стороны, сохраняем ощущение команды, с другой – не сильно отвлекаемся от работы.

Для этого мы арендуем коворкинг, до обеда обсуждаем текущие дела и проблемы, делимся планами, ставим цели. Ближе к вечеру общаемся в более неформальной обстановке, например заказываем пиццу. Такие, казалось бы, небольшие встречи ощутимо заряжают сотрудников на несколько недель. Но границы неформальности я стараюсь не переходить – никакого навязанного общения и уж тем более алкоголя.

Я точно могу сказать, что корпоративная культура на удалёнке и в крупном офисе – это два кардинально разных подхода. Нужно искать подход к коллективу и стараться, чтобы люди взаимодействовали между собой и поддерживали друг друга, но при этом не переходили границы. Если коллектив слишком сдруживается, это приводит к обратному эффекту ‒ работа уходит на второй план.

То же самое касается избыточного контроля учёта рабочего времени, времени активности компьютера и т. д. Если ты хочешь, чтобы твои сотрудники показывали высокие результаты, но при этом стоишь за их спиной «с плетью», чтобы они работали с 9 до 18, всё, что ты получишь, – заявления об увольнении и головную боль с поиском, обучением и адаптацией новых кадров.