Исследование DT-Global Business Consulting GmbH: цифровая трансформация, новые бизнес-процессы и удаленная работа – как меняются российские компании? Респонденты назвали развитие цифровых технологий наиболее значимой тенденцией. 67% компаний просят своих сотрудников работать в традиционном формате и в то же время осваивать цифровые технологии, при этом 89% называют поиск специалиста по цифровизации непростой задачей

Мир столкнулся с беспрецедентным вызовом, когда по причине пандемии все вынуждены максимально быстро приспосабливаться к новой реальности.

Уровень цифровой коммуникации, количество персонала, работающего из дома, выросли в несколько раз.

В условиях нестабильности экономики меняется привычный образ жизни и мышление сотрудников в целом, а компании стремятся адаптироваться к новым бизнес-процессам и способам взаимодействия.

В исследовании «Кадровые ресурсы в России 2020» консалтинговой компании DT – Global Business Consulting GmbH перечислены 5 основных тенденций на рынке труда России, сформированных под влиянием цифровизации, модернизации бизнес-процессов и изменений кадровой политики внутри российских компаний.

Несмотря на то, что ответы от участников рынка были получены в ноябре 2019 года – до кризисной ситуации, вызванной пандемией – результаты опроса еще в большей степени подчеркивают актуальность таких вопросов, как внедрение цифровых рабочих мест, привлечение и удержание талантливых специалистов в условиях нехватки квалифицированных кадров, возможности дистанционной работы, аутсорсинг персонала и другие.

В опросе приняли участие более ста руководителей высшего звена международных и местных организаций, работающих в России в разных отраслях экономики. Компания Citrix выступила спонсором данного исследования.

Цифровизация меняет бизнес-процессы и алгоритмы взаимодействия сотрудников

Большинство респондентов назвали развитие цифровых технологий «значимой» тенденцией. При этом многие признают, что движение в авангарде этого процесса потребует от компании серьезных усилий.

Недостаточно «просто» нанять со стороны грамотного специалиста по цифровым технологиям.

В зависимости от того, на каком этапе вы находитесь, может потребоваться коренной пересмотр многих корпоративных процедур.

• Цифровая трансформация начинается с сотрудника

Для успешного перехода в цифровой формат в первую очередь необходимо сосредоточиться на изменениях в корпоративной культуре – настроить сотрудников на цифровую волну и творческое мышление, подготовить к нововведениям, успехам и возможным поражениям.

Важную роль в процессе цифровой трансформации играют и кросс-функциональные команды. 61% опрошенных руководителей формировали такие команды из специалистов разных подразделений. При этом компании предпочитают в целом задействовать внутренние ресурсы, и только 3% обращаются к внешним консультантам.

«В цифровой среде лучшие идеи исходят от кросс-функциональных команд, у которых есть возможность рассмотреть проблему с разных точек зрения, – уверен Сергей Халяпин, главный инженер представительства Citrix в России и СНГ.

– Еще один аспект, который следует учитывать, состоит в том, что в нашем быстро меняющемся мире учебные программы должны обеспечивать приобретение широких знаний, без излишней концентрации на узкоспециализированных областях.

Это открывает новые перспективы!»

• Спрос на специалистов по цифровым технологиям растет

Специалисты по цифровизации пользуются высоким спросом на рынке труда. 89% опрошенных назвали поиск таких работников непростой задачей, и лишь 11% не видят трудностей в подборе кадров данного направления.  При этом 67% респондентов часто просят свой персонал работать в традиционном формате и в то же время осваивать цифровые технологии.

• Искусственный интеллект для рекрутинга

Применение компьютерных программ в процессе поиска и найма сотрудников является актуальным трендом. Такие онлайн-инструменты, как интернет-тестирование и анкетирование, применяют 46% респондентов. Но использование искусственного разума для оценки конкретного соискателя пока вызывает определенный скепсис, так как ему сложно распознавать человеческие эмоции.

Компании трансформируют рабочую среду, чтобы удержать лучших специалистов

До пандемии удаленная работа была доступна во многих организациях как опция для определённых групп сотрудников.

74% руководителей отмечают, что предлагали такую возможность своим сотрудникам. Необходимость соблюдения карантинных мер заставила бизнес в экстренном порядке перевести большую часть или 100% своих специалистов на дистанционный формат работы. При этом вопросы комфортности и доступности используемых технологий, адаптации работников к новым условиям остаются актуальными.

Сотрудники должны изначально понимать, каким образом удаленная работа поможет компании пережить трудные времена и добиться успеха, а также свою важную роль в этом процессе.

Это сложный постепенный переход, который требует поддержки со стороны руководства. Необходимо обеспечить специалистов не только современными технологиями, но и ресурсами для адаптации, иначе они потеряют заинтересованность и продуктивность.

Под ресурсами подразумеваются рекомендации по организации домашнего рабочего места и наличие гибкого графика, учитывающего бытовые условия.

Не стоит забывать о приложениях для видеоконференций и чатов, которые улучшают коммуникационные возможности.

Также следует выделить виртуальные приемные часы, когда сотрудники могут обращаться к руководству с вопросами и претензиями, как если бы они находились в офисе. Одним словом, необходимо создать новую культуру уверенности и доверия, в которой у сотрудников будут все необходимые инструменты.

44% компаний заинтересованы в развитии существующих сотрудников

Мир стремительно меняется. И если темпы внедрения инноваций предсказать можно, то их направление — нет.

Именно поэтому так важно создавать рабочее место, где все сотрудники смогут повышать свою квалификацию и обучаться новым навыкам, как только это будет необходимо.

Способность адаптироваться к возникающим обстоятельствам и потенциал соискателя являются немаловажными критериями при рассмотрении кандидата.

• 44% опрошенных респондентов заявили, что после внедрения организационных изменений в компании продвигали существующих сотрудников, проводя их обучение, 27% – привлекали специалистов извне.
• Новые возможности для удаленных сотрудников
• Многие руководители еще до распространения вируса отметили, что тенденция аутсорсинга уже набирала обороты на российском рынке – 44% воспользовались услугами внештатных сотрудников в большем объеме, чем раньше, а 35% отметили, что увеличилось количество дистанционных работников.

Когда пандемия COVID-19 пойдет на спад, многие компании планируют внедрять гибкий график и дистанционную работу в свои стратегии управления издержками и рабочей силой на постоянной основе.

Такие организации имеют больше шансов на привлечение талантливых специалистов за счет регионов и тех, кто раньше не думал о трудоустройстве — люди, сидящие дома с детьми или ухаживающие за пожилыми родственниками, пенсионеры и фрилансеры могут приступить к работе на условиях гибкого графика.

Стратегически мыслить и быстрее реагировать

Описанные выше 4 тенденции объединяет то, что они требуют от компаний умения мыслить на перспективу и адаптироваться.

Эпидемия коронавируса заставила работодателей предпринимать шаги, которые уже назвали «крупнейшим мировым экспериментом по удаленной работе».

 Бизнес в экстренном порядке был вынужден оценить свою технологическую базу, существующие рабочие процессы, зрелость корпоративной культуры.

Те ресурсы, которые организации вкладывают в цифровизацию предприятия, удаленную работу, комфорт и развитие своих сотрудников сегодня формируют, а завтра позволят развивать гибкую и динамичную модель управления.

«Учитывая современные темпы и потенциал изменений, никто не возьмется предсказать, на какой уровень выйдут технологии через 10 лет.

Возможно, компаниям придется пережить фундаментальную реструктуризацию, слияние или поглощение, – комментирует Сергей Халяпин.

– Стратегическое мышление и маневренность позволят бизнесу использовать новые возможности на рынке в любой непредсказуемой ситуации в будущем».

1. С полным текстом исследования можно ознакомиться по ссылке.
2. Переход на рельсы цифровизации: в Москве подвели итоги работы конференции Tech Week 19
3. О компании Citrix

Citrix (NASDAQ:CTXS) открывает новые возможности для современных сотрудников с помощью унифицированных рабочих сред, сетевых и аналитических решений, которые помогают компаниям внедрить инновации, упрочить отношения с заказчиками и повысить продуктивность работы с сохранением высокого уровня информационной безопасности.

Благодаря продуктам Citrix пользователи получают расширенные возможности для работы, а ИТ-специалисты – унифицированную платформу для защиты, управления и контроля различных технологий в комплексных облачных средах.

Решения Citrix используют более 400 000 организаций, включая 99% компаний, входящих в список Fortune 100, и 98% компаний из списка Fortune 500.

Трансформация бизнес-моделей в условиях цифровой экономики

Трансформация бизнес-моделей в условиях

цифровой экономики

А.В. Олифиров, К.А. Маковейчук, С.А. Петренко

Аннотация—В статье исследованы вопросы трансформации бизнес-моделей в условиях цифровой экономики. Определено, что цифровая экономика характеризуется ростом доли знаний, инноваций, ростом доли услуг и нематериальных активов. Выполнен анализ различных подходов к построению бизнес-моделей. Рассмотрено изменение бизнес-моделей на примере электронной торговли.

Отмечено, что современные технологии и виртуальная среда трансформируют торговую бизнес-модель во всех ее компонентах: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления дохода, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек.

Дана характеристика этим компонентам в виртуальных сообществах: клиентами являются пользователи социальной сети, в которой им предлагают площадки для коммуникации, товары и услуги, валюту сообщества с банковскими гарантиями, виртуальные встречи в сети, доход может обеспечиваться собственной рекламной платформой, подписной моделью, взаимоотношениями с покупателями.

Отмечено увеличение роли SMM инструментов для привлечения внимания к бренду или товару, с персонализацией отдельных участников, вовлеченных в сетевые виртуальные сообщества.

Ключевыми ресурсами когнитивно-информационных технологий, реализованных в виртуальных сообществах, являются аватар (публичное графическое представление пользователя) и коллективная компетенция (способность группы работать вместе и приводить к созданию коллективного результата).

Выполнена графическая интерпретация бизнес-модели в виде MindMap -структурной карты представления организационных знаний, с помощью системы MindMeister. Показано, что уровень, на котором Интернет-технологии используются в торговых предприятиях, зависит от относительной зрелости Интернет-предприятия, его потребителей, перечня предоставляемых товаров и услуг.

С учетом этого торговые сети открывают полноценные Интернет-магазины, которые повторяют и дополняют каталоги оффлайновых точек продажи, обеспечивают использование улучшенной коммуникации и выход на новые рынки. Омниканальная бизнес-модель розничной торговли позволяет обеспечить интегрированный подход к покупателю, при котором он самостоятельно выбирает

Рекомендована организационным комитетом III Международной научной конференции «Конвергентные когнитивно-информационные технологии».

Олифиров А. В. — ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского» (email: alex.olifirov@gmail.com) Маковейчук К. А. — ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского» (email: christin2003@yandex.ru) Петренко С.

А.- ФГАОУ ВО «Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского»; ФГАОУ ВО «Санкт-Петербургский государственный электротехнический университет «ЛЭТИ» им. В.И. Ульянова (Ленина)»; АНО ВО «Университет Иннополис» (email: s.petrenko@rambler.

ru)

• наиболее оптимальный для себя канал совершения покупки.
• Ключевые слова— цифровая экономика, бизнес-модель, технологии, электронная торговля, знания, виртуальное сообщество, трансформация.
• I. Введение

В цифровой экономике ключевым ресурсом производства являются данные в цифровом виде. На основе цифровых данных и цифровых технологий обеспечивается рост производительности труда, повышение конкурентоспособности предприятий, создание новых рабочих мест [1, 2].

Цифровая экономика характеризуется ростом доли знаний, инноваций, ростом доли сферы услуг, которая доминирует над сферой производства [3].

При этом внедрение цифровых технологий в компании зависит от наличия у нее не материальных активов, организационных знаний о Интернет-технологиях, мобильной связи, электронных платежах, логистике, технологиях создания и использования робототехники [4, 5] Определенные организационные знания несет в себе описание бизнес-модели, как компактное представление о бизнесе и деятельности предприятий. Согласно жизненного цикла предпринимательской деятельности, сначала создаются и функционируют определенный период новые бизнес-модели, и затем, они устаревают и заменяются на новые. Исследования показали, что неудачное определение новых бизнес-моделей, могут привести к существенным финансовым потерям и утрате возможности остаться в бизнесе. Поэтому важно правильно оценивать ситуацию и вовремя принимать решение о проектировании бизнес-модели, ориентированной на новые технологии, на потребителей, на рост ключевых показателей.

1. Цель статьи: исследовать подходы к построению бизнес-модели в условиях цифровой экономики, рассмотреть влияние цифровых технологий на предпринимательскую деятельность в части трансформации ее во всех компонентах на примере электронной торговли в Интернет-среде и в социальной маркетинговой среде; изучить возможность хранения организационных знаний компании
2. структурированными по элементам бизнес-модели.
3. II. Основная часть исследования
4. Адриан Сливотски называет фирму «Toyota»

«первопроходцем в построении бизнес-модели, ориентированной на потребителей», и объясняет рост ее ключевых показателей (доход, доля рынка, прибыль и рыночная стоимость) тем, что компании удалось создать новаторскую бизнес-модель [6, 7].

Рассмотренная бизнес-модель состоит из решений, которые компания принимает по одиннадцати направлениям: фундаментальные представления о бизнесе; отбор клиентов; спектр деятельности; источник дифференциации; возмещение стоимости; система закупок; система производства; интенсивность капиталовложений; НИР и системы разработки продукта; организационная структура; механизм выхода на рынок.

Хембрик и Фредриксон перечисляют пять ключевых вопросов, ответы на которые и формируют бизнес-модель [8]: В какой области мы будем работать? Как мы попадем в эту сферу? Как мы добьемся успеха? Как мы будем получать прибыль? С какой скоростью и в какой последовательности мы будем действовать?

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В своей книге «Определение бизнеса — отправная точка стратегического планирования» профессор Гарварда Дерек Ф.

Абелл предлагает трехмерную бизнес-модель, которая включает в себя ответы на следующие вопросы [9]: Кто должен стать моей целевой аудиторией (какова группа клиентов)? Какие товары или услуги я должен предлагать клиентуре, что должно отличать мое предложение (какая потребность будет удовлетворяться)? Как мне это сделать эффективно (какие технологии использовать)? Эта модель входит в состав всех предыдущих рассмотренных моделей бизнеса и является основой стратегии любого предприятия. Проиллюстрировать эту трехмерную бизнес-модель в сфере электронной торговли можно на основе схемы взаимодействия покупателей и продавцов в Интернет-среде, а также фронт- и бэк-офисов Интернет-магазина, склада, поставщиков, платежных систем, банков и службы доставки (рис. 1).

Внутренняя структура интернет-магазина состоит из двух основных частей: фронт-офиса и бэк-офиса. Фронт-офис — это непосредственно интерфейс, через который магазин осуществляет торговую деятельность в Интернете.

• Фронт-офис создается на основе сервера, организованного на веб-узле провайдера, и базы данных магазина, под управлением CMS системы. Эта база данных обязательно включает следующие специальные функциональные блоки:
• — каталог товаров: витрина, описание товаров, наличие (доступность, остатки), цена;
• — механизмы поиска и формирования корзины, управление корзиной;
• — механизмы выбора валюты для цен;
• — механизм регистрации и аутентификации клиентов;
• — механизмы создания заказов и автоматического резервирования товаров, а также выбора средств оплаты и доставки;
• — механизм оплаты на сайте (желательно несколько вариантов оплаты с помощью различных платежных систем, как банковских, так и небанковских).
• Бэк-офис представляет собой комплекс информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), основанный на системах управления данными, и включает модули:
• — ведение каталога, обработки заказов, обмена данными с сервером;
• — ведения бухгалтерского учета;
• — обеспечение Интернет-маркетинга и работы с клиентами (онлайн консультации и поддержка), маркетинговый анализ и реклама;
• — выполнение логистических процессов (формирование заявок на поставку, поставки товаров на склады);
• — ведение складского учета (остатки, комплектация заказов клиентов, упаковка заказов клиентов, передаче в службу доставки).

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

В Интернет-среде находятся целевая аудитория, предоставляемые определенные ценности. В этой среде осуществляется формирование ассортимента, прием заказов, оплата и доставка товара.

Определение целевой аудитории, как совокупности потенциальных и реальных клиентов, имеющих доступ в Интернет, желающих купить определенный товар либо услугу, позволяет персоналу Интернет-магазина более эффективно продавать, правильно определить нишу, оценить размер рынка, потенциал нового товара или услуги.

Таким образом, имеем трехмерную модель бизнеса электронной торговли в цифровой экономике: целевая аудитория — в глобальной компьютерной сети, предлагаемый товар — оцифрованный товар, способ реализации бизнес-процессов — цифровые технологии (электронная витрина, Интернет-банкинг, электронные платежи, цифровой маркетинг).

Таким образом, цифровая технология становится составной частью бизнес-модели. В соответствии с моделью Абелла, понимание клиентов, их потребностей и технологий удовлетворения этих потребностей гораздо более важны, чем просто попытка понять исследуемую отрасль и производимую в ней продукцию.

Рис. 1. Схема взаимодействия покупателей и продавцов в Интернет-среде

Изменение условий предпринимательства в виртуальных сообществах можно проследить с применением бизнес-модели Александра Остервальдера.

Он считает, что бизнес-модель состоит из следующих девяти структурных блоков: потребительские сегменты, ценностные предложения, каналы сбыта, взаимоотношения с клиентами, потоки поступления дохода, ключевые ресурсы, ключевые виды деятельности, ключевые партнеры, структура издержек [10].

Взаимоотношения с покупателями в условиях применения Интернет-технологий, характеризуются увеличением роли SMM (social media marketing) -инструментов в целях привлечь внимания к бренду или

товару, с персонализацией отдельных участников, вовлеченных в сетевые виртуальные сообщества [11, 12].

С учетом этого рассмотрим специфику компонентов бизнес-модели Александра Остервальдера в электронной торговле в виртуальных сообществах. Следующий шаг после создания бизнес-модели по шаблону девяти структурных блоков модели Остервальдера — это графическая интерпретация бизнес-модели в виде Мт

Как цифровая трансформация изменит IT-вектор развития компаний

В 2020 году бизнесу пришлось оперативно реагировать на события мирового масштаба, в связи с чем сформировались и укрепились новые тенденции развития IT-рынка. Рассмотрим четыре составляющих, которые определят IT-вектор в компаниях.

1. Проникновение цифровой трансформации во все процессы

Для поддержания темпа запущенных изменений рынку требуются профессионалы в области цифровизации ключевых бизнес-процессов, механизмы, инструменты и ресурсы для быстрой обработки больших объемов неструктурированных данных, а также гарантия безопасности в обеспечении их сохранения в разрезе информационной безопасности и соблюдения требований законодательства. Естественно, данный тренд влечет за собой необходимость изменения мышления руководящего состава компаний, чтобы способствовать проникновению цифровой трансформации поступательно во все бизнес-процессы организации, прежде всего для повышения уровня бизнес-анализа и выработки выверенных и объективных управленческих решений.

Исследовательское агентство Gartner отметило четыре ключевых фактора, которые влияют на цифровую трансформацию: квалифицированные кадры, соблюдение конфиденциальности, использование искусственного интеллекта, новая культура поведения сотрудников.

Основные мероприятия в области цифровизации сформулированы в России в федеральном проекте «Цифровое государственное управление». Его конечная цель заключается в том, чтобы снизить вмешательство государственного регулирования в деятельность компаний, а также обеспечить эффективное взаимодействие государства и бизнеса.

2. Технологии для повышения эффективности бизнес-процессов

Из вышеуказанной тенденции проистекает следующая – использование различных технологий для повышения эффективности операционной деятельности компании, ее сквозных бизнес-процессов, роботизации процессов, для безрискового моделирования и симулирования хода процессов на предприятии и влияния изменений в них на реальные экономические показатели деятельности.

Process Mining

Под общим термином Process Mining подразумевается ряд методов и подходов для анализа и оптимизации процессов в информационных системах компании или бизнес-процессов на основе данных, которые фиксируются в журналах событий.

Технология может служить для пользователей как инструментом для оптимизации бизнес-процессов, так и методологией для их улучшения. В первом случае ее используют для сбора данных и их понятной визуализации для проведения дальнейшего анализа.

Во втором – для объективного видения «узких мест» процесса и дальнейшего принятия эффективных мер по их устранению или трансформации.

Process Mining автоматизирует процесс сбора информации по этапам (шагам) бизнес-процесса и максимально нативно визуализирует полученные данные без использования дополнительных инструментов, например, интервьюирования сотрудников.

Технология эффективна для применения на самых различных бизнес-процессах: от закупок и управления оборотным капиталом до технического ремонта и обслуживания оборудования на предприятии и оптимизации IT-процессов.

Она позволяет создать условия для устойчивого протекания процессов, измерять, контролировать и улучшать ключевые показатели эффективности, продуктивно использовать человеческий ресурс, отслеживать возможности применения роботизации.

Process Mining непрерывно обеспечивает ответственных лиц актуальными объективными данными. Самый ощутимый эффект применения Process Mining дает в организациях с территориально распределенной структурой, которые обслуживают большое количество клиентов, согласно многоступенчатым схемам.

В июне 2020 компания «Норникель» анонсировала крупный проект по внедрению технологии Process Mining, повышающий эффективность процесса технического обслуживания и ремонта оборудования (ТОРО) в масштабах всего производства.

Уникальность проекта заключалась в интеграции решения с платформой SAP, создании собственного центра компетенций по работе с новой для компании технологией Process Mining, и новизне самого продукта.

Система позволяет в режиме реального времени проводить анализ выполнения бизнес-процессов, находить отклонения текущего состояния от целевого и оперативно принимать решения.

Солверы

Популярными станут солверы (от англ. solve – решать задачу, проблему).

Эти программы подбирают оптимальные варианты решения на основе методов математической оптимизации, и пригодны для внушительного спектра задач по распределению средств и ресурсов компании – от логистических до оптимизационных и планировочных.

Потраченные средства и усилия на внедрение подобного солвера кратно окупятся компании-заказчику за счет возникновения возможности реализовывать разные идеи по оптимизации без ограничивающих факторов.

Солверы можно успешно использовать для планирования отпусков и создания рабочих бригад. Благодаря такому решению компания всего за два дня может внести изменения в штатное расписание в связи с переходом на удаленную работу 30% сотрудников.

Robotic Process Automation (RPA)

Это вид технологии автоматизации бизнес-процессов, основанный на использовании программных роботов и искусственного интеллекта. С помощью RPA возможно высвободить человеческий ресурс, существенно сокращая операционные расходы и напрямую влияя на окупаемость.

Технологией осторожно начали пользоваться в 2020 году, и увидели положительный результат. Сегодня можно говорить о том, что предложение на российском рынке пока опережает спрос, но заказчики в скором будущем по достоинству оценят эффект от RPA, и ситуация станет другой.

3. Цифровое взаимодействие с надзорными организациями

Финансовая составляющая деятельности организаций также претерпевает изменения в сторону цифровой трансформации.

В частности, набирает обороты тенденция к цифровизации процесса налогового мониторинга, переходу с помощью новых информационных технологий компаний и ФНС России на качественно новый уровень взаимодействия.

Со стороны государства были изменены требования к отчетности по налогам, ожидается трехкратное снижение порога финансовых показателей для вступления в программу налогового мониторинга и продление сроков подачи заявлений на вступление.

Работа множества компаний в этом направлении успешно перешла в цифровой формат. Использование витрины данных для целей налогового мониторинга позволяет организации кардинально повысить эффективность работы с налоговыми органами, снизить издержки на взаимодействие с ФНС, сократить в разы документооборот и количество проверок, а то и вовсе избавиться от последних. 

Так, был принят законопроект о трехкратном снижении верхнего финансового порога для режима налоговых льгот с 2021 года одновременно с упрощением процедуры налогового мониторинга.

Сегодня компания может получить льготы в случае, если сумма уплаченных налогов составляет не менее 300 млн руб., а общий доход компании и активы – не менее 3 млрд руб.

В дальнейшем этот порог может быть снижен до 100 млн руб. и 1 млрд руб., соответственно.

4. Информационная безопасность

Нельзя не упомянуть тренд на повышение уровня информационной безопасности. 2020 год запомнился изменениями, которые пандемия коронавируса внесла в привычный образ жизни. Одно из них – переход на удаленный формат взаимодействия, работы и учебы.

Основные обязанности по осуществлению такой трансформации легли не только на IT-специалистов, но и на сотрудников, которые отвечают за информационную безопасность компаний и госучреждений.

Если раньше по статистике на информационную безопасность выделялось не более 30% IT-бюджета компании, то в 2020 году статьи на организацию защищенного доступа удаленных сотрудников и защиту ресурсов расширили до 50%, а в некоторых случаях и более.

Удаленная работа стала нормой, данный тренд, без сомнения, сохранится и в 2021 году и будет регулироваться на законодательном уровне. Так с 1 января 2021 года вступил в силу Федеральный закон от 08.12.

2020 N 407-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс РФ в части регулирования дистанционной (удаленной) работы и временного перевода работника на дистанционную (удаленную) работу по инициативе работодателя в исключительных случаях».

В связи с этим будет расти спрос на сотрудников по информационной безопасности в различных организациях и образовательных учреждениях. В 2021 году мы станем свидетелями появления новых разработок в этой области.

Все больше и больше в нашу жизнь входят искусственный интеллект (ИИ) и машинное обучение. ИИ широко используют на производстве для увеличения производительности и уменьшения брака и ошибок, связанных с человеческим фактором.

Если говорить с точки зрения информационной безопасности, то организации, использующие технологии Artificial Intelligence и Machine Learning для поведенческого анализа и предиктивной аналитики, получают ощутимые результаты в виде повышения эффективности обнаружения кибератак, сокращения времени реагирования на киберугрозы и затрат на организацию безопасности.

Как цифровая трансформация бизнеса меняет проектный менеджмент — ЛАНИТ

В довольно короткий период в отечественной экономике закрепилась идея повсеместной цифровой трансформации. Первые наиболее значимые отчёты по этой теме авторитетные консалтинговые компании стали выпускать с 2016 г. Серьёзность тренда была также ознаменована разработкой рядом стран адресных концепций цифровой трансформации своих экономик.

В Китае приняли программу Made in China 2025, Германия сформулировала стратегическую инициативу Industry 4.0, а в США создали консорциум промышленного интернета — Industrial Internet of Things. Владимир Путин тоже поддался идее диджитализации и «заболел цифровой экономикой». В этот период стало понятно, что «цифра» в России всерьёз и надолго.

Наиболее ярко переход к новой цифровой реальности проявился в мире информационных технологий, которые были переименованы в цифровые.

Производители ИКТ-оборудования стали производить цифровые комплексы, а разработчики ПО стали позиционироваться как создатели цифровых платформ.

Компании, осуществляющие деятельность в области управленческого консалтинга, сфокусировали свои усилия на наращивании экспертизы по цифровой трансформации.

Цифровая трансформация – это в первую очередь про инновации и только потом про ИТ. Главная задача современного предприятия — вовремя осознать необходимость серьёзных внутренних перемен и наиболее эффективно их осуществить. 

 

Интересно, что исследователи Массачусетского технологического института (MIT) Питер Вайл и Стефани Ворнер в качестве ключевого драйвера изменений рассматривают именно риск со стороны более гибких компаний, которые обладают возможностью остро чувствовать потребности рынка, иногда даже ещё неформализованные, и превентивно встраиваться в них. Ориентация на инновации предполагает не только создание востребованной рынком продукции, обладающей новыми качественными отличиями, или внедрение процесса, позволяющего ощутимо более эффективно достигать необходимых результатов. Это и сама способность меняться, причём делать это быстро.

Успех цифровой трансформации обусловлен способностью эффективно управлять проектами в условиях неопределённости, и делать это не когда проект уже реализуется, а на самых ранних стадиях.

 Часто в начале таких проектов не ясно, как подойти к решению стоящих задач.

А задачи могут касаться абсолютно разных сфер, в том числе таких, как создание новых продуктов, организация маркетинговых коммуникаций с потребителем или осуществление организационной трансформации.

Для эффективной работы с неопределённостью и минимизации негативных рисков требуется правильным образом организовать проектный менеджмент.

Как поддержать творческий процесс, поощрять креативность и при этом избегать рисков? Как быстро улавливать, что нужно рынку, нащупывать что-то новое, вести масштабную исследовательскую деятельность и при этом добиваться конкретного результата? Классический проектный менеджмент (на базе тех же фреймворков PMBoK или PRINCE2) – это возведённое в абсолют искусство бюрократии, искусство вовремя создать правильный документ, который позже снимет с тебя ответственность.

Классический проектный менеджмент хорош, когда влияние неопределённости невелико.

Например, мы строим мост, на него выделен бюджет, есть технический проект, который успешно прошёл многочисленные экспертизы, есть сметы, есть подрядчики и самый большой риск для нас — это то, что мост надо будет красить не в синий цвет, как изначально планировалось, а в красный. Проект ответственный и очень капиталоёмкий, но он не содержит значительной новизны и не предполагает серьёзного креатива со стороны участников.

Ну а если нет моста, нет речки, а есть творческий поиск и его цель – искать новые ниши, придумывать новые востребованные продукты или услуги и незамедлительно меняться, если что-то пошло не так, то управлять проектами нужно иначе.

Гипотеза – проверка – разработка — перестроились, далее повторение цикла. И так много раз.

Но, как и в классических проектах, при подобном подходе не отменяется необходимость экономить ресурсы, контролировать выполнение сроков, обеспечивать хорошую проработку идеи.

Это классические задачи цифровой трансформации, задачи инновационного процесса:

• создавать новую систему с функциональностью, о которой изначально никогда не попросят сами потребители;
•  принимать решения на основе аналитик, о которых раньше никто даже и не думал, не принимал во внимание;

• зарабатывать на данных, которые раньше даже не пытались собирать.

Работа с данными (генерация, сбор, хранение, обработка) является основой цифровой трансформации. Данные и есть та самая «цифра».

Во имя данных всё и делается, но по иронии судьбы датацентричность (ориентация на данные и их основополагающую роль для бизнеса) является нелюбимой дочерью ИКТ-прогресса, которая оказалась в тени цифровой трансформации и повсеместного интереса к мобильным приложениям и интернету вещей.

А ведь еще три-четыре года назад под аббревиатурой подразумевался именно руководитель, ответственный за работу с данными (Chief Data Officer), а теперь за теми же буквами скрывается главный по «цифре» (Chief Digital Officer).

В проектном управлении в эпоху цифровой трансформации наиболее применимым мне видится подход, совмещающий в себе жёсткий контроль результатов на горизонте стратегического планирования и вдохновляющая гибкость при организации работ на коротких дистанциях.

Иными словами, рекомендуется сделать ставку на симбиоз модели управления типа Stage-Gate Process при организации фаз проекта, представляющих собой логически объединённые работы, в ходе которых достигается какой-то законченный результат, и практик типа Scrum, позволяющих организовать эффективную работу группы разнородных специалистов в течение короткого периода времени.

Согласно предлагаемому гибридному подходу, стратеги определяют, что по результатам последовательно организованных фаз проекта рабочая группа должна сначала предоставить концепцию продукта, потом апробировать её на пилотном образце, затем разработать ТЗ на финальный продукт и в завершение запустить продукт в серию.

Ожидаемые результаты обозначены, их показатели определены. Все проинформированы: как именно будут достигаться результаты на данном уровне абстракции – не важно.

В рамках конкретных фаз будет формироваться группа людей с необходимой квалификацией (потенциальных заказчиков, отраслевых экспертов, представителей научного мира), которые в ходе коротких итераций-спринтов сформируют требования к продукту и незамедлительно обеспечат их реализацию.

При таком подходе допускается, что разные фазы одного и того же проекта могут делать различные группы, состоящие из наиболее подходящих для конкретной задачи специалистов. Самое главное – добиться успеха в конце проекта, обеспечив креативную атмосферу в ходе его реализации.

Теперь приведу пример использования описанного подхода в рамках цифровой трансформации. Руководитель крупной компании или государственного ведомства сообщает, что хочет создать эффективную систему, чтобы она нравилась всем пользователям. Дополнительных данных или требований руководитель не даёт.

Когда такую задачу получают бизнес-аналитики при классической организации проекта, они с недоумением просят больше вводных данных. Но если использовать предлагаемый гибридный подход, то к вопросу можно подойти иначе.

Формируется группа креативных специалистов, которые, находясь в постоянном диалоге с сотрудниками, клиентами и экспертами отрасли, в течение нескольких недель придумывают такую систему, которая была бы полезна, всем нравилась, и руководитель-инициатор оценивал её положительно.

Результаты групповой творческой работы описываются в концепции, которая утверждается руководителем. Фаза завершена, переходим к следующей.

Только после этого группа специалистов, включающая разработчиков и специалистов по геймификации, разрабатывает пилотную версию системы, апробирует её на опытном участке.

Если пилот не был признан успешным, то он повторяется, но уже с другими участниками или с иной постановкой задачи, соответствующей концепции.

В случае же, если пилотное внедрение прошло хорошо, то для написания ТЗ на будущую полноценную систему приглашаются опытные софтверные архитекторы и бизнес-аналитики.

Используя свой многолетний опыт и находясь в диалоге с будущими пользователями, они описывают оптимальный подход к реализации задач разработанной ранее концепции. Постепенно вырисовывается облик системы и появляются сервисы, которыми пользователи искренне хотят пользоваться, а не костный и даже отталкивающий софт, которого все избегают.

Описанный подход является частной реализацией идей двухскоростной ИТ-архитектуры (в терминологии McKinsey&Company) и его идеологического собрата от Gartner, именуемого бимодальными ИТ. Одна из задач проектного управления при цифровой трансформации — вовлечь пользователя, сделать так, чтобы он любил ту систему, в создании которой он сам принимал участие, искренне хотел её развивать.

Перед первым ходом вряд ли возможно рассчитать наперёд всю шахматную партию, и только получая обратную реакцию на свои действия, можно понять, что происходит на самом деле, и как с этим работать.   

Цифровые неудачники: почему диджитал-трансформации заканчиваются провалом

Цифровая трансформация стала в 2019 году проблемой номер один для руководителей высшего звена. 70% цифровых инициатив по-прежнему не достигают своих целей, и это часто приводит к многомиллиардным потерям.

Опыт крупных компаний также показывает, что наступило разочарование в цифровизации:

• В 2014 году Nike сократила финансирование цифровой трансформации вдвое, прекратив выпуск трекера активности Nike + Fuelband, а также некоторых других инновационных продуктов;

• Procter & Gamble хотела стать «самой цифровой компанией на планете» в 2012 году, но столкнулась с проблемами роста в сложной экономической ситуации и решила сократить на 30% бюджет цифровых проектов;

• Burberry объявил себя лучшим в мире цифровым брендом класса люкс, но после первого успеха цифровые инициативы компании показали неоднозначные результаты;

• Ford инвестировал значительные суммы в цифровые проекты, но биржевые котировки компании стали падать из-за проблем с ценами и качеством в других ее подразделениях. В итоге производитель решил вернуться к традиционным способам повышения операционной эффективности.

За неудачами последовали и кадровые выводы. Боба Макдональда, занимавшего в то время пост генерального директора P&G, попросили покинуть совет директоров, так же поступили и с генеральным директором Ford Марком Филдсом. В Burberry генерального директора, отвечавшего за цифровизацию, понизили в должности.

Примеры не только международные: с похожими затруднениями, хотя и другого масштаба, к нам приходят представители российского бизнеса. Почему многообещающие цифровые технологии не приносят ожидаемого успеха? Большинство проблем связано со стратегическим управлением, политикой технологического развития и организационной культурой компаний.

Стратегия: ошибки визионера

Ошибка: нет четкого понимания, что такое цифровая трансформация и как она может повлиять на бизнес в будущем. Опрос Wipro Digital показал, что 35% усилий компаний в области цифровой трансформации проваливаются без четкой стратегии с измеримыми целями и результатами.

Цифровая трансформация не всегда означает полный пересмотр технологий и бизнес-процессов. Однако многие топ-менеджеры начинают беспощадно перекраивать бизнес и все его ключевые элементы, начиная с производства и заканчивая финансами и рабочим местом сотрудника.

Свежий пример: в крупной машиностроительной компании запустили одновременно более 50 цифровых инициатив, включая интеграцию MES систем на производстве и отслеживание рабочего времени офисного персонала.

Очевидно, руководители не понимали, где начинать трансформацию, и как выстроить эти проекты в рамках единого «потока ценности» для компании. В итоге инициативы начали тянуть бизнес в разные стороны.

Что делать?

Цифровая трансформация компании является динамичным процессом, запускаемым как сверху вниз, так и снизу вверх (одностороннее движение, как правило, ни к чему не приводит). Следует ставить четкие, измеримые цели, готовить план реализации, представлять, как изменения будут влиять на смежные бизнес-процессы.

Вначале стоит определить, какую цепочку процессов вы хотите улучшить и почему. Например, взаимодействие с клиентами, которое приведет к повышению качества обслуживания. Кроме того, постановка целей помогает понять, где запускать изменения, чтобы компания не отклонилась от фокуса.

Ошибка: потеря рациональности в принятии решений, когда речь заходит про цифровую трансформацию.

Руководители должны понимать, как новые технологии изменят устоявшиеся рынки, повлияют на продукты/услуги, каналы распространения, операционную деятельность.

Однако вендоры, СМИ, консультанты, предлагающие «мыслительное лидерство», нагнетают ажиотаж, а громкие эксперименты и несколько впечатляющих историй успеха мешают топ-менеджерам мыслить прагматично. В результате решение о внедрении технологических платформ принимается просто потому, что «другие так делают».

Нередко такой подход можно встретить и на уровне государственно-частных инициатив, когда запускаются отраслевые технологические платформы, не отвечающие запросам рынка с точки зрения набора сервисов и технологического стэка.

Что делать?

В условиях неопределенности трудно понять, какие инвестиции необходимы, чтобы опередить рынок, а для каких нужна готовность рынка. Важно расставлять приоритеты, чтобы не оказалось, что текущий бизнес проседает, а фантазии руководителей направлены только на будущее.

Занять доминирующее положение на новом рынке было бы заманчиво, однако инвестирование впереди «кривой Гартнера» имеет смысл, когда мы знаем, что такое «кривая Гартнера» и по каким законам она функционирует.

С цифровым преобразованием нужно еще многое изучить и понять, прежде чем «кривая» начнет формироваться.

Конечно, не все компании с краткосрочным «цифровым расстройством желудка» принимают плохие решения. Электронная коммерция 20 лет назад казалась радикальным новшеством, теперь же это обычный бизнес. Ведущие компании, даже те, которые сделали крупные убыточные инвестиции в начале переходного периода, смогли перестроиться на прибыльные стратегии электронных продаж.

Технологическое развитие компании

Технологическая индустрия годами борется с заблуждением, что цифровая трансформация означает внедрение инновационных технологий. Инновации и модернизация являются ключевыми факторами изменений в бизнесе, но все же это одномерный взгляд.

Трансформационные проекты часто предполагают отказ от устаревшей системы, которой невозможно управлять, обновлять или интегрировать с другими решениями.

Старые, «неуклюжие» технологии сдерживают бизнес, но за них цепляются, потому что они содержат критически важные для бизнеса данные. Их сложно и дорого обновлять, но предприятия продолжают работать над ними.

В итоге компании получают «зоопарк» из унаследованного ПО, построенного по старым принципам (монолитная изолированная архитектура), инвестиции в который еще не отбились.

Мы столкнулись с подобной проблемой, когда работали с крупной энергетической компанией. Ее ИТ-ландшафт достиг такого размера, что у руководства не было единого понимания, как и для чего используется конкретное ПО.

Тысячи программных систем разрабатывались собственноручно, рассчитать цикл возврата инвестиций было невозможно. Пришлось проводить технологический аудит и разбираться, какое ПО какую ценность генерирует для бизнеса, и в случае отсутствия таковой – списывать систему в чистые убытки.

Этого можно было избежать, если бы бизнес и ИТ изначально договорились о целях и требованиях к ИТ-архитектуре.

На другом конце шкалы находятся предприятия, которые внедряют технологии просто потому, что они самые яркие и лучшие, не оценивая реальный эффект от внедрения. Если вы работаете в сфере услуг, технологии дополненной реальности, вероятно, не принесут вам много пользы. Но в производстве мебели или одежды они могут улучшить производственный процесс.

Что делать?

Принимая решение о внедрении новых технологий, нужно учитывать, как они будут интегрироваться с уже существующими системами и с теми, которые еще планируются. Синхронизация должна происходить на уровне ИТ и бизнес-структур компании.

У компаний часто возникает проблема интеграции данных между различным ПО.

Организации могут оцифровать свою цепочку поставок, маркетинг или еще что-то, но проекты по оцифровке изолированных участков цепочки создания стоимости обычно заканчиваются разочарованием.

Во-первых, если взять аналоговый элемент цепочки и просто перевести его в цифровую форму, это не решит проблем. Цифровая трансформация позволяет пересмотреть и изменить существующие бизнес-процессы.

Во-вторых, «колодцевые» решения являются частью проблемы — цифровые инструменты требуют кросс-функционального подхода. Например, электронная торговля требует тесной интеграции между коммуникациями, ИТ, маркетингом и логистикой, что требует определенной степени оцифровки всех перечисленных участков.

Ошибка: внедрение разработки с фокусом на продукт, а не на пользователя.

Запуская цифровую трансформацию, легко увязнуть и упустить из виду основную цель — пользу для клиентов. Вот простой факт: 70% потребителей меняют поставщиков, чтобы получить более качественное обслуживание.

1 Поэтому используйте детальную аналитику, собирайте отзывы потребителей и инвестируйте в технологии, чтобы отслеживать путь клиентов. Подумайте, какие решения помогут сделать процесс покупки более комфортным.

Как организационная культура компании препятствует цифровизации

Департаменты, которые могли бы извлечь наибольшую выгоду из цифровой трансформации, нередко саботируют этот процесс. Oracle в своем исследовании обнаружила, что финансовые и кадровые отделы наиболее устойчивы к изменениям, а также с наибольшей вероятностью совершают теневые ИТ-покупки, которыми сложно управлять.

В России мы наблюдали, как цифровой трансформации сопротивляются и топ-менеджеры, и сотрудники уровнем ниже — никто не хочет, чтобы его бизнес-процесс стал прозрачным и понятным для других. Многие компании привыкли работать в режиме «мутной воды».

Цифровизация, которая позволяет вскрыть процесс, измерить и управлять им, будет встречать серьезный отпор со стороны такого типа сотрудников. Однако у сопротивления могут быть и другие причины. Например, низкая цифровая грамотность сотрудников.

Что делать?

Начиная цифровую трансформацию, продумайте, как вы будете работать с осознанным или неосознанным сопротивлением сотрудников.

Будете ли вы делать образовательные программы, сможете ли объяснить выгоду происходящих перемен, обеспечите ли чувство безопасности? Простое разрушение систем, с которыми ваши коллеги работают каждый день, а также насаждение новых правил без объяснения внутренней логики не принесет никакой пользы.

Ключевой принцип цифровой трансформации — изменить методы работы сотрудников, устраняя ручные и/или рутинные трудоемкие задачи, чтобы люди могли сосредоточиться на операциях, добавляющих стоимость или ценность для клиента. Приоритетом должно быть создание конвейера (механизма генерации) ценности для потребителей. Представляя свою стратегию таким образом, у вас больше шансов одержать победу даже над самыми стойкими технофобами.

Профессор инноваций и стратегии Майкл Уэйд обнаружил, что 95% усилий по цифровой трансформации проваливаются из-за негибкой структуры и культуры компании. Негибкие «колодцевые» структуры и непривлекательная культура, которую они порождают, являются самым большим препятствием для инноваций.

Неумение сформировать критическую массу новой культуры становится стоп-фактором для реализации цифровых проектов. Изменения должны начинаться сверху, формируя развитие понимания и поддержки на исполнительском уровне, и только потом стоит приниматься за трансформацию внизу.

Это создаст условия для генерации идей и повышения толерантности к рискам, позволит сотрудникам почувствовать в себе силы, чтобы запускать проекты и доводить их до полноценного внедрения.

• Об авторах
• Николай Верховский — исполнительный директор Центра цифровой трансформации Московской школы управления «Сколково».
• Станислав Соболев — менеджер по исследовательскому сопровождению программ Московской школы управления «Сколково».