Как увеличить лояльность сотрудников

Как увеличить лояльность сотрудников

Еще недавно компании акцентировали внимание на привлечении, отборе и оценке персонала, но сейчас внимание HR-менеджеров смещается к мотивации сотрудников и повышению их лояльности.

За последние несколько лет система материального стимулирования стала основной для привлечения новых людей в компанию.

Это привело к бесконечной гонке за ключевыми специалистами, которые часто не задерживались на одном месте, уходя из компании в компанию, с проекта на проект.

Таким образом появилась потребность мотивировать сотрудников оставаться в компании не только с помощью материальных бонусов.

 

Лояльный сотрудник – тот, которому нравится в компании и он готов тут задержаться. Кроме того, лояльный сотрудник способен поставить интересы компании выше своих, он самоотверженно выполняет свои обязанности, часто превышая заданные объемы работ.  Естественно, компании заинтересованы в таких сотрудниках и стараются их привлечь.

Нужно учитывать, что лояльность внутри компании часто зависит от самой компании. Когда вы нанимаете нового сотрудника, далеко не факт, что он будет перевыполнять должностные инструкции в ущерб личному времени с блеском в глазах. Однако, вы можете повысить лояльность ваших сотрудников и удерживать ее на высоком уровне. Об этом мы поговорим ниже.

Для начала, давайте выясним, какой бывает лояльность и как понять, лояльны ли люди в вашей компании.

 

Выделяют три типа лояльности:

  1. Поведенческая – присуща людям, давно работающих в коллективе. Как правило, появляется, когда человек долго работает на одном месте и боится менять работу. Такой тип мотивации может возникать из сугубо прагматичных взглядов: не хочется прерывать трудовой стаж или прерывать выплаты в пенсионный фонд.

    Чаще всего такой тип лояльности присущ старшему поколению.

  2. Аффективная – возникает в компаниях с положительным психологическим внутренним климатом. Сотрудникам с таким типом лояльности хорошо в компании из-за дружественных отношений и внутреннего комфорта.

    Большую роль для этого типа лояльности играет организация досуга в компании: тимбилдинги, корпоративы, совместное обучение и так далее.

  3. Нормативная – возникает, когда сотрудника кто-то или что-то держит в компании.

    Ему не хочется продолжать работу в организации, но мнение окружающих, чувство долга или другие подобные факторы привязывают человека к компании.

 

Кроме того, есть несколько уровней лояльности:

  1. Начальный уровень. Формируется за счет внешних материальных атрибутов компании: ежедневники, значки, футболки, ручки и прочее. На этом уровне пока не идет речь о верности, но формируется определенное ощущение принадлежности к сообществу.
  2. Уровень поведения.

    Этот уровень формируется за счет определенных традиций в компании: регулярные митинги, утренние встречи на кухне, поздравления с днями рождения и прочее. Такие события формируют корпоративную культуру, поэтому крайне важно обеспечить в офисе неформальную обстановку, ненавязчиво поддерживать и развивать корпоративные традиции.

  3. Уровень способностей. Этот уровень уже глубже, чем первые два и практически полностью зависит от подбора персонала. Чтобы получить сотрудника, лояльного на этом уровне, необходимо выбирать кандидата, который подходит компании, как по профессиональным, так и по личностным качествам.

    Таким образом, вы получите мотивированного сотрудника, цели которого совпадают с целями компании.

  4. Уровень убеждений. На этом уровне ценности организации становятся личными ценностями. Лояльность таких работников крайне высока.

    Как правило, это руководители и ключевые сотрудники – они довольны работой в целом, оплатой, условиями и, как правило, имеют большой стаж в этой компании. Приверженность этих сотрудников можно потерять, если организация сменит свои идеалы и ориентиры.

  5. Уровень идентичности. Это уровень владельца компании.

    Он вкладывает все свои силы и средства в развитие компании и ее бренда, он стоял у истоков своего дела, его верность и лояльность безусловны.

 

Лояльность выглядит, как нечто эфемерное, тем не менее, существуют методы ее оценки. Лучше всего использовать несколько методов оценки вместе, так вы получите максимально точные данные.

  1. Оценка текучести кадров. Посчитайте параметр текучести кадров в компании. Это можно сделать, разделив количество уволившихся сотрудников за конкретный период на среднее количество сотрудников за тот же период. Результат умножьте на 100, это и будет коэффициент текучести сотрудников в компании. Полученный параметр нужно сравнить с параметром по вашей отрасли. Желательно рассчитывать текучесть кадров регулярно и смотреть на динамику.
  2. Анкетирование и опросы. Существуют разные анкеты для оценки лояльности сотрудников. В них описываются такие параметры, как: оценка руководителя, оценка конкретного отдела, отношение к компании, оценка профессионального и карьерного роста и так далее. Анкеты заполняются сотрудниками анонимно и затем обрабатываются HR-менеджером или руководителем. Можно проводиться опросники, как по отделам, так и во всей компании сразу, ориентируйтесь на количество сотрудников. Наиболее популярные опросы:
    • Gallup Q12 – опросник из 12-ти вопросов, которые измеряют наиболее важные показатели вовлеченности и лояльности сотрудников;
    • eNPS – Employee Net Promoter Score – индекс лояльности сотрудников, разделяет всех сотрудников на промоутеров, нейтралов и критиков. Чем больше в вашей компании промоутеров, тем больше общая лояльность сотрудников.
  3. Встречи 1:1. Можно проводить встречи 1:1 с разными категориями сотрудников, например: новички, которые работают меньше года, сотрудники со стажем от 3-х лет, увольняющиеся сотрудники. Выберите из каждой группы по 2-3 человека и опросите их. Можно задавать следующие вопросы:
    • “Что вам нравится в компании, а что нет?”
    • “Как вы ощущаете себя на работе?”
    • “Можете ли вы рассчитывать на помощь коллег/руководителя?”
    • “Довольны ли вы обстановкой в коллективе?”
    • “Видите ли вы возможности развития в компании?”

    Чтобы не скатываться в примитивный допрос, вы можете завуалировать и несколько обезличить вопросы. Например, спросить: “Что, по-вашему, может заставить сотрудника уволиться?” или: “Как вы считаете, от чего зависит настроение сотрудника на работе?”. Как правило, первые три-пять факторов, которые назвал сотрудник, являются для него определяющими.

  4. Наблюдение. Если у вас есть возможность понаблюдать за сотрудниками во время работы, в кризисных ситуациях или на корпоративных мероприятиях, сделайте это. Важно не озвучивать своих намерений и сделать это максимально комфортно для всех.

    Наблюдение помогает оценить лояльность и выявить факторы, которые ее повышают или понижают.

    Если же у вас нет такой возможности, или ваша компания уже настолько велика, что наблюдать за каждым просто нет возможности, вы можете воспользоваться мониторингом настроения, который автоматизирует процесс наблюдения за сотрудниками и сделает его максимально ненавязчивым.

    Сотрудник может зайти в систему, указать свое текущее настроение и оставить к нему комментарий. В свою очередь, руководитель или HR-менеджер может получить график, отображающий каждого сотрудника и оценить, как общую, так и индивидуальную лояльность коллектива.

 

Вы уже вооружены методами оценки лояльности, но как же ее повысить, если выяснилось, что ваши сотрудники не очень лояльны или вы просто хотите улучшить их вовлеченность? Мы выделили основные методы повышения мотивации, которые вы сможете использовать в своей компании.

  1. Прозрачная система управления. Грамотное разграничение полномочий и четкое понимание иерархии в компании дают сотрудникам ощущение уверенности и стабильности. Также важно выстроить доверительную систему коммуникации, которая позволяет обращаться к руководителям за обратной связью.
  2. Понятные цели и конкурентоспособность бизнеса. Здесь играет роль то, что каждый человек хочет гордиться своей работой. Чем выше конкурентоспособность компании, тем выше лояльность сотрудников. Что касается целей, каждому сотруднику важно понимать, что его работа важна и влияет на общие цели компании. Для реализации этого параметра, можно использовать OKR (Objectives and Key Results) – метод управления проектами, в котором каждый сотрудник имеет возможность видеть не только свои цели и задачи, но и цели других сотрудников, включая руководство. Такой метод управления существенно повышает вовлеченность каждого сотрудника в компании.
  3. Благодарность и вознаграждение. Все мы знаем о важности материального поощрения, но не последнюю роль играет и моральный фактор. Как правило, сотрудники всегда получают выговор, если делают что-то не так, но их качественная работа воспринимается, как что-то само собой разумеющееся. Тем временем, похвала была и остается крайне важным мотиватором в нашем с вами менталитете. Что касается материальных бонусов, важно регулярно проводить пересмотры зарплат, поощрять сотрудников премиями и позволять им обучаться
  4. Уважение со стороны руководителя и дружеская атмосфера в коллективе. Эти факторы существенно повышают лояльность внутри коллектива и мотивируют сотрудника работать на благо компании. Не обязательно, да и невозможно, сделать так, чтобы все ваши сотрудники дружили, но важно, чтобы отношения в коллективе не были натянутыми и негативными.

 

Лояльность сотрудников – важная составляющая корпоративной культуры. Лояльность позволяет уменьшить текучесть кадров и увеличить мотивацию сотрудников работать на благо компании, иногда даже в ущерб своим интересам.

Важно регулярно оценивать лояльность, анализировать и сравнивать результаты с предыдущими. Повышать лояльность можно разными способами, и, как правило, большинство из них нематериальны.

Руководитель компании и HR-отдел должны быть заинтересованы в постоянном мониторинге лояльности и ее повышении.

Как видите, существует масса мероприятий, которые помогают HR-специалистам повышать лояльность сотрудников и одновременно развиваться в своей нише. Посещайте конференции, используйте описанные методы, узнавайте новые, делитесь опытом с коллегами и становитесь лучше с каждым днем.

Как повысить уровень лояльности сотрудников

Способ увеличить лояльность

Для увеличения благонадежности, преданности, верности, симпатии сотрудников к организации необходимо разработать различные организационные мероприятия, которые позволят повысить уровень лояльности у персонала до необходимого. Данные мероприятия включите в общую программу развития лояльности персонала организации. 

Виды мероприятий 

Для развития и повышения уровня лояльности разработайте мероприятия, которые позволят: создать рабочую атмосферу с уважительным и внимательным отношением к сотрудникам; внедрить в организации нормы организационной справедливости; воспитать у сотрудников чувство гордости за работу в данной организации с данными коллегами. Также важно разработать мероприятия, которые повысят лояльность сотрудников при подборе, адаптации; обучении, оценке, мотивировании, ротации, увольнении, и в других направлениях управления персоналом.

 Уважение и внимание к сотрудникам

Повысить уровень лояльности возможно только при условии уважительного и внимательного отношения к сотрудникам как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников службы персонала. С этого и необходимо начать разработку мероприятий для развития лояльности.

Важно отмечать успехи сотрудников в материальной и нематериальной форме, поздравлять с днем рождения, семейными торжествами, заботиться о комфорте на рабочих местах, обеспечивать обязательными (и по возможности сверх обязательных) нормами санитарии, соблюдать нормы охраны труда, прислушиваться к просьбам и рекомендациям по улучшению условий труда, страховать жизнь и здоровье и т. д.

Искренний интерес непосредственного руководителя к сотруднику как личности часто имеет очень сильный мотивационный эффект, который повышает лояльность сотрудника к организации в целом.

Важно донести до сотрудника мысль, что он важен и организация заботится о нем.

Для этого необходимо направить внимание на данный факт непосредственных руководителей сотрудников, в случае необходимости обучить их инструментам мотивирования персонала.

  •  Организационная справедливость
  • Чем выше сотрудники оценивают справедливость организационных решений, тем больше они верят в то, что организация заботится о них, тем сильнее идентифицируют себя с ней, демонстрируют большую включенность в процесс и сильнее гордятся ею.
  • Такое поведение руководства вызывает у сотрудников большее доверие, уважение и привязанность к нему, а также настраивает сотрудников на более позитивное отношение к равным по статусу коллегам, что улучшает общий психологический климат в коллективе.

Руководству организации в ежедневных делах при принятии решений необходимо соблюдать нейтральность, доброжелательность и давать в любой ситуации подчиненным возможность сохранить репутацию.

Именно такое поведение сотрудники расценивают как доказательство того, что руководитель обладает точной информацией о происходящем, понимает потребности подчиненных, вежлив и уважает свой коллектив, а это в свою очередь повышает лояльность к нему и организации в целом.

Также важно чтобы сотрудники считали, что они получают справедливую оплату за свой труд. Наиболее полно данное понятие справедливости оплаты описывает теория Справедливости.

 Воспитание чувства гордости

Возникновению и укреплению лояльности помогает чувство гордости за организацию.

Данное чувство возникает, безусловно, на основании понимания, что организация не только передовая, известная, сильный конкурент, занимает лидирующую позицию на рынке и пр.

, но и заботиться о своем персонале, окружающей среде, занимается благотворительностью, участвует в социальных проектах, то есть масштаб ее деятельности выходит за рамки цели – заработать больше денег.

Также часто гордость в коллективе вызывают менее масштабные факторы: высокая зарплата, сильный социальный пакет, реализованные передовые инновационные идеи, пожизненный найм, история падения и взлета организации и пр.

Чувство гордости помогают воспитать специально разработанные внутренние и внешние PR-компании. При этом необходимо учитывать тот факт, что если за PR-компаниями нет реальных достижений и великих поступков, то они будут рождать в коллективе недоверие и неуважение к руководству, что снизит уровень лояльности персонала.

 Лояльность при подборе

Еще на этапе поиска и оценки кандидатов отбирайте и принимайте на работу только тех, которые, кроме обязательных профессиональных требований, разделяют корпоративные ценности данной организации, были лояльны к предыдущему работодателю.

Найти таких кандидатов можно, если в организации определенны основные организационные ценности, развита корпоративная культура, ее правила и нормы четко определены и описаны в нормативном документе организации. На основании данного документа необходимо разработать вопросы для оценки кандидатов и вставить их в план собеседования, анкету кандидата, опросник и прочие документы, которые помогают оценить кандидатов.

На собеседовании рекомендуется выяснить был ли кандидат лоялен предыдущему работодателю. Для этого задайте кандидату вопросы:

  • расскажите, какими были взаимоотношения на предыдущих местах работы?
  • комфортно ли Вам было работать в предыдущих организациях, почему?
  • что в человеческих отношениях на предыдущих местах работы было важно и положительно для Вас и что было недопустимо?
  • какими Вам кажутся идеальные отношения между сотрудниками орагнизации?
  • какими, по-Вашему мнению, должны быть отношения между сотрудником и организацией?
  • должны ли быть взаимные обязательства между сотрудником и организацией, какие это обязательства?

В ходе собеседования проверьте, не проявляет ли кандидат признаки нелояльности. Стремитесь исключить прием на работу сотрудников, которые не способны разделить корпоративные правила и нормы.

 Лояльность при адаптации

Выделите процесс адаптации сотрудников в отдельный блок управления персоналом, который требует особого внимания специалистов службы персонала и непосредственных руководителей новичков. Разработайте положение об адаптации персонала организации, при возможности разработайте систему наставничества.

Если во время адаптации в организации проводят вводный курс, то включите в его программу отдельный блок с корпоративными ценностями организации. Рассказывайте сотрудникам историю развития и роста организации, ее миссию, истории успеха сотрудников и пр. Стремитесь воспитать у новичков гордость за работу в данной организации еще в самом начале их работы в ней.

 Лояльность при обучении

Если сотрудник видит, что руководство планирует его профессиональное развитие и продвижение по карьерной лестнице, то он будет более лоялен организации.

В связи с этим необходимо разработать стратегию развития своей организации, отдельных групп, отделов, подразделений. Составить общий план обучения персонала, для наиболее ценных сотрудников разработать индивидуальный план развития.

 Лояльность при оценке

Оценка персонала часто является процедурой, которая при неграмотной подготовительной работе может навредить лояльности персонала.

Если сотрудники не обладают четкой информацией о целях оценки, не понимают последствия ее, не знакомы с оценочной процедурой и не доверяют оценщикам, то данное мероприятие будет вызывать только негатив и страх, а эти эмоции всегда влияют на общее отношение к организации и руководству.

В связи с этим, при проведении оценки важно в первую очередь соблюсти принцип «не навреди», то есть поставить цель – сохранить тот же уровень лояльности, не уменьшить его после завершения процедуры оценки. В связи с этим необходимо обратить основное внимание организаторов оценки на проведение подготовительной информационной работы по снижению стресса и недовольства сотрудников.

Только после выполнения всех подготовительных работ можно продумать мероприятия по увеличению уровня лояльности.

Например, провести послеоценочную встречу с сотрудниками, предоставить им качественную позитивную обратную связь и рассказать о дальнейших действиях руководства по отношению к сотрудникам.

Также оценка может повышать лояльность если после ее проведения в организации пересматривают систему оплаты труда и поощрения и вводят новые справедливые улучшения и т.д. 

 Лояльность и удовлетворение потребностей

Регулярно проверяйте удовлетворенность сотрудников своей работой и выявляйте их насущные потребности. Практически всегда лояльность сотрудника высокая, когда он удовлетворен:

  • оплатой труда (он считает ее справедливой) и социальным пакетом;
  • руководством (его поведением, ценностями, отношением к себе и пр.);
  • условиями труда;
  • интенсивностью, содержанием и результативностью работы;
  • карьерой и развитием своей личности;
  • отношениями в коллективе;
  • количеством и качеством информации о целях организации и планах на развитие;
  • обратной связью от руководства и коллектива и пр.

Повысить удовлетворенность сотрудников в организации призвана система материального и нематериального стимулирования персонала. 

Лояльность и корпоративная культура

Проводите регулярные корпоративные мероприятия направленные на единение коллектива и воспитания в нем корпоративных ценностей, правил и норм поведения.

К таким мероприятиям можно отнести как серьезные командообразующие мероприятия – тренинги, тим-билдинг, фокус-группы и мозговые штурмы, так и неформальное общение, например, на корпоративных вечеринках, во время совместного досуга. Можно также организовать всевозможные конкурсы и соревнования. 

3 совета, чтобы повысить лояльность сотрудников | Rusbase

Дмитрий Волошин, CTO и сооснователь Preply — международного EdTech-маркетплейса для изучения иностранных языков, рассказал, как сделать так, чтобы сотрудники разделяли ценности руководства и все отделы работали в унисон. Сейчас в Preply работают 250 человек 36 разных национальностей, и общий показатель их лояльности к компании (eNPS) равен 68%.

3 совета, чтобы повысить лояльность сотрудников Ирина Печёрская

Подбирайте людей с близкими вам ценностями

Важно, чтобы сотрудники стремились прокачивать те скилы, которые нужны для работы в определенной компании, при этом изначально им необязательно быть идеальными во всех отношениях.

Взрослому человеку можно дать новые знания и навыки, но внутренние убеждения сложно изменить.

Поэтому задача HR на собеседовании — хорошо узнать кандидата, задать ему прямой вопрос о целях и ценностях, жизненных приоритетах. 

Например, наши самые главные ценности — самообразование и вовлеченность. Под вовлеченностью мы понимаем готовность сотрудничать с другими и помогать новеньким влиться в рабочий процесс. Крепкие внешние и внутренние коммуникации также чрезвычайно важны для нас, ведь это единственный путь к взаимопониманию.

Мы отказались от вертикальной коммуникации, выканья и всего того, что может быть барьером к открытости.

Два раза в месяц встречаемся, чтобы проанализировать результаты и продумать планы работ. Финансовые отчеты также публичны для сотрудников: мы рассказываем, как их участок работы превращается в успехи компании, а значит — и другой уровень зарплат.  

Чтобы поддерживать продуктовую культуру в компании, мы проводим внутренние мероприятия, на которых всегда проговариваем наши ценности, и обеспечиваем разработчиков возможностью узнать мнения об их работе от клиентов напрямую.

Для этого выделяется четыре часа в квартал, которые можно провести в отделе поддержки клиентов. Команда может биться над улучшением продукта 24/7, но без понимания реальных нужд и отзывов аудитории вся работа может оказаться бессмысленной.

Теряются время, деньги и мотивация. 

Ценности мотивируют работать на результат, а не останавливаться на процессе.

В центре нашей работы всегда итоговый продукт для людей, не важно, над чем непосредственно трудится и какую должность человек занимает в компании.

Это, в свою очередь, расширяет его взгляд и мотивирует развивать софт-скиллы: умение общаться с командой, клиентами, целевой аудиторией, чтобы выяснять их боли и взгляды на продукт. 

Давайте сотрудникам возможность видеть результат своей работы

Каждый месяц мы объединяем разработчиков на хакатон. Они выбирают фичи, над которыми давно хотели поработать, но откладывали из-за решения срочных задач. В процессе люди общаются и обмениваются опытом.

Все удачные фичи мы внедряем моментально, а, когда человек видит результаты своей работы, как они приносят пользу потребителям — это вдохновляет придумывать новое. С точки зрения бизнеса этот подход очень оправдан, потому что если новый код будет просто лежать без дела, а клиенты ничего не получат, то деньги теряются. 

Как мы понимаем, что фича взлетит? Для этого мы применяем data-driven подход и А/B-тестирование, которое привнес в нашу культуру один из инвесторов Preply DNA Артур Костен, который также является кофаундером Booking.com. Артур рассказал, что опыт A/B-тестирования был чрезвычайно полезным для Booking и за 15 лет они запустили 500 тыс. таких тестов. 

Количество проведенных A/B-тестов — это важная метрика: по данным Invesp, около 70% компаний проводят их два раза в месяц и чаще, а больше половины считают этот инструмент ценным для повышения конверсии. Мы в Preply понимаем, что из 100 запущенных одной командой A/B-тестов пять будут успешными и принесут по 1% роста бизнеса.

Дальше можно прогнозировать, что за квартал благодаря этой команде компания вырастет на 5%. Соответственно, когда наша цель — увеличить определенную бизнес-метрику, мы измеряем ее в том числе количеством запущенных тестов. 

Создайте комфортные условия для работы

Важен каждый сотрудник. В нашей команде работают маркетологи, девелоперы, тестировщики, дизайнеры, менеджеры, и все они стремятся к тому, чтобы создать удобные условия для взаимодействия с платформой.

Это примиряющее звено, которое помогает разрешать любые дискуссии.

Если возникнет вопрос: сделать так, как говорит разработчик, или так, как советует дизайнер, то мы должны выбрать тот вариант, который выбрал бы пользователь. 

Должен быть конструктив, поэтому мы часто проводим специальные занятия, на которых учимся корректно давать обратную связь. В конце каждой недели обсуждаем не только, что было сделано, задачи и решения, но и разбираем ситуации внутри команд. Это помогает не накапливать негатив, а разрешать все мирным путем на этапе возникновения. 

На мероприятия мы приглашаем коллег из других стран, они привозят с собой не только опыт в IT, но и европейскую культуру сотрудничества.

Когда мы говорим, что ориентируемся на долгосрочные результаты, то у читателей может создаться ложное впечатление, что промежуточные победы сотрудников на разных этапах работы не берутся в счет. Поэтому остановлюсь на этом подробнее.

Во-первых, внутри команды сохраняется комфортный уровень независимости: свой технологический стек и отдельные сервисы — это помогает оптимизировать процессы.

Во-вторых, каждую глобальную задачу мы делим на части и отдаем в работу разным командам. Тогда одни совершенствуют платформу, вторые занимаются конверсией, третьи внедряют маркетинговые инструменты.

Таким образом, одна цель транслируется от руководителя к командам через тим-лидов.

При этом важно, чтобы каждая метрика эффективности команды и каждая индивидуальная цель для сотрудника соответствовала общей стратегии. Происходит то, что в бизнес-литературе называют методом каскадирования стратегии и целей. 

В-третьих, мы заботимся о том, чтобы быт не отвлекал от достижения целей. Поэтому стараемся обеспечить сотрудников всем, что улучшит их продуктивность: технологии, обучение, развитие, участие в конференциях, медстраховка.

«Используй лучшие инструменты, которые только можно приобрести за деньги», — принцип, по которому мы живем и работаем. 

Как получить максимум

  1. Определитесь с целями для вашей компании и как вы их достигнете.
  2. Поймите, что ценно именно для вашей компании.
  3. Ориентируйте сотрудников на результат, а не на процесс.

  4. Подготовьте HR-менеджеров к тому, что кандидаты спрашивают о ценностях компании, поэтому знать их нужно наизусть.

     

  5. Относитесь к выбору сотрудников по принципу: научить можно чему угодно кого угодно, а свои ценности привить взрослой личности нельзя. 

Фото на обложке: ADragan/shutterstock.com

7 способов повысить лояльность собственных сотрудников

Наталия Леднева
ledneva.ru

Современные специалисты по маркетингу осознают, что для продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя. По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная публикация в СМИ.

Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу компании прививается единый вектор движения. Понимание стратегии развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию — все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии и компании в целом, и каждого ее сотрудника в отдельности.

Мало-помалу маркетинговый подход к внутренним коммуникациям (ВК) в России начинает набирать обороты.

«Маркетинг — это привлечение и удержание клиентов. Точка». Так считает Игорь Манн, один из популярнейших маркетеров в нашей стране. Перефразируем: «Внутренний маркетинг — это привлечение и удержание сотрудников. Точка».

На ниве зарплатных схем и программ нематериальной мотивации сделано уже много. Что же можно добавить?

Мировой маркетинг перешагнул границу внутриотраслевой конкуренции. Салоны продаж автомобилей перенимают опыт у отелей, а те, в свою очередь, у дизайн-бюро, таким образом, используя не только традиционно «автомобильные», «отельные» или «креативные» возможности для бизнеса.

Аналогично компании могут получить дополнительные преимущества на рынке, если обратят внимание не только на качества, которые позволяют персоналу успешно продавать продукцию, анализировать рынки, разрабатывать программное обеспечение и т.д., но и на те качества, благодаря которым люди воспитывают детей, заботятся о родителях, организовывают быт, дрессируют домашних животных и т.д.

Для этого бизнес должен увидеть в сотруднике прежде всего человека, как он есть.

1. Своя территория

В магазинах IKEA есть так называемые «коммуникаторы» — сотрудники, которые обеспечивает коммуникацию посетителей и магазина как единого организма.

Билборды на стоянке, указатели внутри магазина, некоторые подписи к товарам (ценники — в зоне ответственности мерчандайзеров), которые и находятся в ведении коммуникатора, помогают посетителю освоиться на территории магазина, помогают клиенту почувствовать себя хозяином, который находится у себя дома и знает, что где расположено.

Этот опыт стоит перенести на внутриофисное пространство.

Насколько удобно налажена коммуникация вашего офиса с сотрудниками?

Вне зависимости от того, собственное ли у вас здание, арендуете ли вы его целиком или только часть, будет полезно обозначить свою территорию.

В минимальном варианте (несколько комнат в деловом центре) это могут быть таблички на дверях с логотипом и, возможно, указанием подразделения компании. Если есть такая возможность, то стоит распространить корпоративные элементы оформления на коридоры.

Таким образом действуют партии в Государственной Думе, крыло оформляется в соответствии с партийной символикой и сразу понятно, на чьей территории находишься.

В крупных компаниях создают электронные базы сотрудников, где можно найти информацию о подразделении, должности, где человек сидит, размещается фотография. Что касается средних компаний, по своему опыту могу сказать, что при численности сотрудников до 100 человек, можно вести актуальный план рассадки сотрудников, который доступен на внутрикорпоративном портале или сетевом диске.

2. Обратная связь

Каждый человек активно влияет на течение своей жизни. Дайте возможность персоналу влиять на жизнь организации.

Крупные компании могут позволить себе полноценные социологические исследования как реальный инструмент получения обратной связи от работников предприятия.

Выступая в качестве респондентов, сотрудники принимают реальное участие в выработке решений, связанных с развитием компании. Параллельно можно проводить мониторинг отношения сотрудников к процессам, происходящим в компании, управленческим решениям.

В любом случае можно придумать механизм получения обратной связи, который подойдет вам, будь то электронное письмо на специальный ящик, форма на портале или настоящий ящик для бумажных отзывов. Главное — реагировать.

3. Новые сотрудники

При знакомстве естественно представляться, не правда ли? Представьте свою компанию новым сотрудникам не только с точки зрения внешних показателей, но и с точки зрения внутренней жизни.

В западных компаниях, а вслед за ними и в крупных российских представительствах к новичкам стали прикреплять так называемого buddy (от англ.

 — приятель) — сотрудника, который помогает адаптироваться и рассказывает о внутренней кухне.

В минимальном варианте можно собрать информацию, необходимую для первых дней, в одном документе и раздавать подобную памятку всем новичкам.

Кстати, необязательно ждать, когда новый сотрудник полностью станет «родным», чтобы попросить его поделиться своими наблюдениями. Напротив, иногда важен свежий взгляд. Кроме того, вы же берете на работу человека «целиком», со всем его прошлым опытом.

К нам приходит два-три новых человека в месяц, поэтому есть возможность пообщаться с каждым. Примерно через месяц новый сотрудник в нашей компании получает от меня письмо вот такого содержания:

Уважаемый Михаил,
Вы проработали в компании чуть более месяца.

У нас есть традиция — получать от новых сотрудников обратную связь в формате «1. Что в компании хорошо. 2. Что можно улучшить».

Почему именно от новых? Старичков мы тоже спрашиваем.

Однако у новых еще: 1) не замылен взгляд; 2) все-таки месяц — это уже срок, чтобы говорить аргументированно.

Поделитесь с нами вашими наблюдениями. Формат «что хорошо, что улучшить».

Темы — любые. От отделки помещения до стратегии развития бизнеса, от внучатых племянников сотрудников до генерального директора и т.д.

Проводим встречу, делаем выводы.

4. Вся жизнь — игра

Игровой маркетинг сейчас превращается из диковинки и фишки в один из базовых инструментов маркетера. А три года назад мы начали использовать лотерею при поздравлении сотрудников с днем рождения. Три лотерейных билета — три разных подарка с символикой компании. Подарок и развлечение в одном флаконе.

На протяжении трех лет подарками становились: футболки-поло, пара бейсболок как один подарок, рюкзак, USB-тройник, термос, спортивная сумка, зонтик, ветровка, френч-пресс. И к каждому подарку прилагается корпоративная шоколадка.

Чтобы сотрудники получали разные подарки, скрупулезно составляем отчет «кто что вытащил».

5. Внимание к деталям

Недавно в маркетинговом сообществе прошла вирусная кампания «5 малоизвестных фактов обо мне». Почему бы не применить ее к своим же собственным сотрудникам? Возможно, вы откроете для компании множество возможностей, в которых традиционно не пишут в резюме.

Уделите внимание корням. Начните проект «Малая родина» с рассказами о городах, где родились, выросли или, может быть, учились члены коллектива.

6. Предвкушение праздника

Во многих компаниях конец года — это почти конец света. Закрытие проектов требует такого вложения сил, что люди забывают о предстоящем празднике. А тем временем ожидание праздника само по себе очень ресурсно. В это время особенно важно подпитывать коллектив положительными эмоциями, для чего служат всевозможные конкурсы.

Отличным решением может стать «Новогодний паззл». Для него нужно подготовить:

  • Праздничный новогодний дизайн. Особенно хороший эффект дает размещение на паззле фотографий сотрудников. В дизайне можно зашифровать, например, тему новогодней вечеринки.
  • Список вопросов, отвечая на которые сотрудники могли вспомнить историю компании, исследовать корпоративный портал и/или пообщаться с коллегами.

Далее схема интуитивно понятна. Чтобы получить кусочек паззла, нужно отвечать на вопросы. Схемы определения победителей могут быть разные. В зависимости от того, сколько кусочков паззла у вас получилось и сколько вопросов в день вы публикуете, развлечение может растянуться и на месяц. Главное, что добавление каждого фрагмента паззла визуально подчеркивает приближение Нового года.

У нас проходило следующим образом. Сначала пустую сетку паззла (180х120 см) вывесили на видном месте. Одновременно в новостной корпоративной рассылке объявили о начале конкурса.

Всего паззл собирали две недели, кусочков 35 (см. фото 1), в первую неделю каждый день на портал вывешивалось четыре вопроса, во вторую — три. Вопросы вывешивались по очереди.

Тот, кто первым отвечал, получал кусочек паззла (номер разыгрывался в лотерею) и небольшой приз.

  • Практически все ответы можно было найти на корпоративном портале.
  • Примеры вопросов:
  • О проектах:
  • Какой проект был историческим предшественником системы ЭТРАН?
  • Как расшифровывается ИС УЖДП?
  • На какие поезда можно оформить электронный билет?

О сотрудниках:

  • Кто автор трилогии «Пешее путешествие по Кавказу»?
  • Сколько человек с именем Дмитрий работает в компании?
  • Кто исполнил прыжок с парашютом под флагом «ИнтэлЛекс»?

Если рассматривать техническую сторону подготовки, то основа печатается на баннере, сам дизайн на самоклейке.

7. Человеческая благодарность

Во многих компаниях к различным памятным датам практикуются награждения сотрудников за те или иные достижения.

И в подавляющем большинстве случаев премии и грамоты дают за какие-то успешно выполненные действия, а не за качества.

Однако мне кажется, что благодарность тогда становится наиболее человечной, когда говорят спасибо не за перевыполнение плана, а за, скажем, трудолюбие и целеустремленность, которые и позволили добиться рекорда.

В этом году под Новый год каждый сотрудник нашей компании получил открытку «Спасибо от шефа», в которой каждому сотруднику была выражена благодарность именно за личностные качества. По одному самому яркому качеству на человека.

Причем задумка была не выявить качество так, чтобы все читали и думали: «да, он действительно такой пунктуальный, решительный или исполнительный», а подойти к делу максимально субъективно.

Личное спасибо директора как человека, сотруднику как человеку.

Когда шеф подбирал к каждому качество, первоначальная сложность была в том, что основная масса сотрудников казалась в первую очередь ответственными, профессиональными и надежными. Наверное, в умении подобрать такой коллектив и проявляется сила руководителя.

Однако в данном случае нужно было переместиться с уровня «руководитель — подчиненный» на уровень «человек — человек». Тонкая настройка на рассудительность, аккуратность, душевность, сердечность и т.д. потребовала усилий.

Итого у нас получился список из 191 качества. Вот, например, на букву «р»: радостный, радушный, разумный, рассудительный, расчетливый, рачительный, результативный, решительный.

Формат для каждого был следующий: фотография, имя — фамилия, за что благодарность.

И отзывы не заставили себя ждать:

  • Открытка «Спасибо от шефа» — приятно. Ощущение, что к тебе лично подошел шеф, поздравил.
  • Здорово!!! Я показывала эту открытку домочадцам, знакомя их с нашим коллективом и характеристиками отдельных личностей. Всем понравилось.
  • Открытка стала приятной неожиданностью! Очень тронула, показывала всем своим родственникам, им тоже очень понравилась. И, главное, для всех нашлись теплые слова!

P.S. После НГ люди рассказали мне об еще одной возможности использования этой открытки — в качестве подсказки для тостов. За бодрость! За экспрессию! За позитив!

Так что, маркетолог, будь человеком!

30.04.2008

В компании гениев: безотказные способы повысить лояльность

Перспективы развития бизнеса сегодня напрямую зависят от уровня лояльности ее сотрудников. Верность принципам фирмы, осознанная готовность принимать ее правила и порядки — именно эти качества определяют, насколько интенсивно и самоотверженно сотрудник будет трудиться на благо работодателя.

К сожалению, однозначного ответа на вопрос, что делать, чтобы персонал сильнее любил свою работу и был верен компании, все еще нет. Выбор стратегии зависит от специфики предприятия, особенностей коллектива и личных потребностей сотрудников. Однако существует несколько универсальных факторов, которые способствуют повышению лояльности и поднимают корпоративный дух.

Ощущение причастности к большому делу, осознание своей важности в компании — едва ли не главное условие для лояльности. Чем более весомым членом коллектива чувствует себя сотрудник, тем больше он «болеет» за успех бренда.

Самый яркий пример правильного использования этого фактора — Уолт Дисней. Чтобы уменьшить текучесть кадров и сделать ряд должностей более привлекательными для молодежи, он переименовал подразделение, которое занималось обслуживанием прачечных, в текстильные службы.

Таким образом, оно формально встало в один ряд со службами маркетинга и обслуживания клиентов. Впоследствии текстильная служба получила возможность наравне с остальными вносить предложения по организации и улучшению условий труда.

По степени участия в жизни компании она больше не уступала другим подразделениям.

В офисе Стива Джобса консультанты получали звание «гениев». Несложно представить, как это повлияло на их лояльность — количество желающих уволиться с должности «гения» резко сократилось в несколько раз.

Лояльность работников во многом зависит от климата в коллективе. На него можно повлиять, выстраивая реально работающую систему ценностей и приоритетов. В этом вопросе восточные компании сильно опережают европейские, находя необычные подходы ко многим житейским ситуациям.

Так, хозяйка японской компании Hime & Company обратила внимание на то, что ее сотрудницы после разрыва с партнерами испытывают трудности в работе. Поэтому она ввела возможность брать в таких ситуациях выходные дни.

Продолжительность «отпуска страданий» зависит от возраста женщины: если сотруднице за 30, ей полагается 3 дня на то, чтобы пережить разрыв и восстановить силы; более юным девушкам на возвращение душевного равновесия дают 1 или 2 дня.

Кроме того, каждый работающий имеет возможность прогулять половину рабочего дня в сезон распродаж, чтобы пройтись по магазинам в комфортное время.

В китайской компании WOffice считают, что сотрудникам нужна эмоциональная разрядка — каждый день они вынуждены сохранять на лицах приветливые улыбки независимо от того, какие эмоции испытывают на самом деле. Чтобы работники могли расслабиться, компания ввела «день без лица», когда каждый, от менеджера до охранника, может ходить в маске.

Европейские компании тоже стремятся сделать рабочую атмосферу более комфортной. Так, в офисы Airbnb можно приносить домашних животных — руководство посчитало, что люди, которые не тоскуют в течение дня по своим питомцам, работают более продуктивно. Все это повышает лояльность сотрудников к фирме и стимулирует их держаться за свое место и трудиться с полной отдачей.

Совместные выезды на природу, мастер-классы, командные тренинги, семейные и детские праздники — все эти мероприятия направлены на то, чтобы сотрудники смогли почувствовать себя одной семьей с едиными целями и общими стремлениями. Эффективность такого подхода нельзя переоценить — личная заинтересованность превращает человека в адвоката бренда, и он способствует продвижению и развитию предприятия на новом уровне.

В желании добиться такого результата руководители часто прибегают к самым неординарным и необычным решениям. Так, на одном из наших корпоративов зашла речь о том, считают ли сотрудники свою работу долгосрочной и перспективной.

И один из специалистов выразил готовность сделать татуировку с логотипом компании, но при условии, что первым ее сделает сам руководитель. На сегодняшний день с такими татуировками ходит уже несколько человек, в том числе и глава компании.

Примечательно, что никакого материального вознаграждения за это решение не обещали — из бюджета фирмы были покрыты только услуги тату-мастера.

Производитель резиновой крошки «Мастерфайбр» придумал собственную валюту — кенги. Каждый сотрудник еженедельно получает на свой счет 10 этих монет.

Есть одна особенность — их нельзя оставить себе, но можно перечислить тому, кто особенно впечатлил своей работой в течение недели.

Накопив определенное количество кенг, человек может обменять их на абонемент в спортзал и даже на поездку в Австралию.

Лояльность со стороны руководства во многих компаниях проявляется в особом внимании к состоянию здоровья сотрудников: медицинские страховки, организация регулярных медосмотров, поощрения в виде занятий йогой или абонементов в фитнес-клубы и бассейны. Но некоторые стараются расширить ставший традиционным перечень мероприятий и принимают необычные и очень эффективные решения, начиная с премий за отказ от курения и заканчивая участием в международных спортивных соревнованиях.

В ИТ-компании «Крок» в спортивный пакет входила оплата занятий в спортклубах, а также участие в покупке абонементов для горнолыжников и сноубордистов. По инициативе сотрудников фирма оказала поддержку и любителям яхтинга.

Сейчас в ней организованы курсы для всех, кто хочет научиться ходить под парусом, и сформирована профессиональная команда, которая участвует в гонках. Для поощрения этого хобби компания даже приобрела собственную яхту.

Неудивительно, что уровень лояльности у персонала очень высок.

В компании «Вимм-Билль-Данн» столкнулись с неожиданной проблемой — многие сотрудники не хотели брать отпуск и слишком много работали.

Опасаясь переутомления и озаботившись вопросом, как научить трудоголиков качественно отдыхать, руководство выступило с любопытным предложением.

Те, кто предъявит доказательства своего полноценного отдыха во время отпуска (путевки, билеты на самолет и т. д.), получат дополнительный бонус.

Эти мероприятия преследуют сразу две цели: повысить корпоративный дух и дать каждому сотруднику уверенность в его ценности и значимости.

К примеру, в компании Nayada, которая занимается проектированием, дизайном и отделкой помещений, работников принято регулярно хвалить.

Для этой цели даже организовали мероприятие по принципу вручения «Оскара», причем каждому участнику присваивается персональное звание.

Идеи, направленные на формирование лояльности сотрудника, почти всегда дают положительный эффект, если исходят непосредственно от руководства. Тут работает не только механизм самой инициативы, но и убежденность, что руководителю небезразлично эмоциональное состояние подчиненных, их настроение и уровень морального комфорта.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *