Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

Система управления проектами – необходимый шаг для тех компаний, которые хотят управлять проектами централизованно и по единой методологии

Что такое корпоративная система управления проектами (КСУП)?

Система управления проектами – необходимый шаг для тех компаний, которые хотят управлять проектами централизованно и по единой методологии. 

Корпоративная система управления проектами (КСУП) это совокупность компонентов, интегрированных между собой:

  1. Процессы принятия решений по проектам (методология)
  2. Персонал компании и его мотивация в проектах
  3. Информационная система управления проектами (ИСУП)
  4. Проектный офис и его полномочия.

Рассмотрим каждый из этих компонентов чуть подробнее.

Методология управления проектами (процессы принятия решений)

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

Методология управления проектами

Методология – это основа вашей будущей системы управления проектами. Говоря простым языком, процессы – это ваши правила игры, позволяющие всем участникам проекта работать согласованно и эффективно. Методология должна быть простой и легкой, и включать в себя только диаграммы и краткие пояснения к ним. Как в примере ниже (во всяком случае на начальном этапе внедрения).

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

  • Методология управления проектами (прототип процесса)
  • Для территориально распределенных холдингов мы адаптируем методологию управления с учетом этого фактора.
  • В рамках проекта внедрения КСУП мы выполняем следующие работы:
  • разрабатываем процедуры инициации, планирования, исполнения и контроля проекта и т.п.
  • определяем все используемые шаблоны для управления проектом
  • формируем хранилище проектной документации
  • рассматриваем аспекты согласования счетов, договоров, актов и пр. документов, которые влияют на стоимость проекта
  • разрабатываем схемы, диаграммы, инфографику и пр. артефакты, позволяющие упростить восприятие методологии.

Какие стандарты управления проектами мы поддерживаем?

  • PMBoK
  • Scrum
  • Prince2
  • комбинированный вариант

Персонал компании и его мотивация в проектах

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

Один из сложнейших компонентов КСУП. Дело в том, что любая методология управления проектами будет беспомощна, если сотрудники компании не разделяют необходимость сотрудничать в проектах. Например, наш заказчик в государственной структуре прямо заявляет, что руководителю проекта не будут подчиняться сотрудники, которые работают в другом подразделении. Это связано с традиционными взглядами на управление предприятием, сформированные десятилетиями.

Также очень сложно отказаться от привычки директивно управлять людьми в проектах.

В рамках проекта КСУП и этого компонента мы выполняем следующие работы:

  • проектируем организационную структуру проекта
  • распределяем полномочия между ролями
  • разрабатываем инструкцию для ролей
  • обучаем сотрудников
  • проводим наблюдение за применением своих знаний на практике
  • подсказываем, исправляем, направляем и т.п.
  • если требуется вводим систему материальной мотивации участников проекта
  • рассматриваем вопрос сертификации сотрудников в  управлении проектами
  • разрабатываем карьерные лестницы, позволяющие сотрудникам расти в профессиональной и управленческих областях.

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

Автоматизированная система, поддерживающая процессы (ИСУП)

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

  1. ИСУП – это информационная система управления проектами
  2. ИСУПвыступает источником информации о состоянии Портфеля проектов, а также “клеем”, который не дает процессам выходить за согласованные рамки.
  3. При внедрении системы автоматизации мы учитываем следующие факторы:
  • степень зрелости процессов (см. выше)
  • конкретные бизнес-задачи, которая решает система автоматизации
  • требования к отчетности
  • требования заказчика к интеграции с другими системами
  • возможности текущей ИТ-инфраструктуры предприятия
  • уровень подготовки персонала.

Выбор ИСУП – непростой вопрос. Рекомендовать систему без понимания особенностей клиента – неправильно. 

В рамках внедрения КСУП мы выполняем следующие работы:

  • помогаем с выбором ИСУП или
  • предлагаем заказную разработку
  • настраиваем ИСУП (пользователи, доступы, поля, формулы, дополнительные поля и пр.)
  • формируем репозиторий для хранения документов
  • переносим проекты в новое окружение
  • настраиваем отчеты
  • разрабатываем инструкцию для пользователей
  • контролируем внос данных сотрудниками
  • помогаем, поддерживаем, исправляем работу пользователей.

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

Проектный офис

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

Проектный офис – это

Проектный офис (project management office, PMO)– подразделение, которое планирует, бюджетирует и контролирует все проекты компании. Проектный офис обучает сотрудников управлению проектами, а также отвечает за развитие методологии и процессов.

Проектный офис – это возможность контролировать большое число одновременно исполняющихся проектов. PMO формируется из ваших сотрудников, что позволяет использовать опыт и компетенции вашей компании. Сотрудники PMO обучаются дополнительным техникам использования ИСУП, а также методологии портфельного и программного управления.

Внедрение КСУП (корпоративной системы управления проектами)

В рамках проекта КСУП мы выполняем следующие работы:

  • проектируем организационную структуру Проектного офиса;
  • определяем уровень полномочий Проектного офиса;
  • разрабатываем Положение о подразделении;
  • формируем должностные инструкции его сотрудников;
  • помогаем в подборе сотрудников на вакантные должности;
  • налаживаем взаимодействие с другими подразделениями;
  • формируем первые отчеты о состоянии Портфеля проектов.

Администрирование (сопровождение) проектов

Администрирование проектов – это дополнительные действия по контролю применения новых практик вашими сотрудниками. Как правило, этот процесс занимает от одной до нескольких недель (зависит от количества проектов, их сложности и динамики).

На этом этапе ваши сотрудник самостоятельно работают, но под присмотром консультантов.

Если наблюдаются отклонения в работе сотрудников, то вносятся корректирующие действия: изменяется методология, корректируются должностные инструкции, проводится повторный инструктаж.

Рекомендации Заказчику

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

Цель проекта внедрения КСУП

Рекомендация №1. Определите цель внедрения КСУП. Важно, чтобы эта цель была достижима и значима для вас и ваших сотрудников.

Не должно быть ситуации, когда ваши сотрудники не понимают, зачем нужны изменения в их повседневной работе.

У нас был реальный случай, когда отсутствие согласия со стороны персонала привело к скрытому саботажу проекта внедрения. Был конфликт, последствия которого ещё долго давали о себе знать.

Примеры достойных целей можно посмотреть ниже.

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

Рекомендация №2. Определите понятие “проект”. Так или иначе мы начнем именно с этого. Был случай, когда директор – собственник ИТ-интегратора в течение полутора часов не мог договориться с менеджером из проектного офиса о том, что считать проектом на предприятии, а что нет.

“Точкой спора” являлись так называемые “внутренние проекты”, которые предприятие разрабатывает “для себя” с расчетом получить конкурентные преимущества в будущем. Менеджер проектного офиса считала, что такие мероприятия проектами не являются.

Скрытым её мотивом было нежелание управлять подобными проектами.

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

Внедрение КСУП (тонкость)

Рекомендация №3. Сразу готовьтесь к личному участию в проекте внедрения. Если вы рассчитываете, что внедрение пройдет без вашего личного участия, то сразу забудьте.

Каждый наш совместный шаг вам придется объяснять своим сотрудникам и продавать ценность этого шага. Не рассчитывайте на то, что консультантам хватит харизмы изменить ваших людей, которых мы видим впервые.

Иногда мы можем убедить людей вместо вас (собственников), но это исключения из правил.

Как разработать корпоративную методологию управления проектами?

Любая российская компания независимо от степени ее крутизны и «мультинациональных» амбиций с точки зрения ее основных собственников (или одного собственника) – проект. Сырьевой, производственный, стратегический и т.п., в конечном итоге – инвестиционный.

Если все сложилось удачно – дело пошло, этот проект уже сам генерирует новые направления бизнеса, продукты услуги, новые предприятия, т.е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 – всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски.

Если – больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять? Ведь первое ограничение, с которым сталкивается собственник или топ-менеджер, заинтересованный через акции, опционы или бонусы, в развитии бизнеса компании, – это его личный временной ресурс. Ресурс, которого на все и на всех не хватает.

Кроме того, еще есть семья, охота, рыбалка, баня, горные лыжи, друзья и другое, неизбежно занимающее достойное место в шкале ценностей каждого руководителя и конкурирующее с бизнесом за все тот же ресурс личного времени.

Независимо от траектории движения в бизнесе упомянутые руководители при наличии заинтересованности в развитии компании, неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Может быть в масштабе компании в целом, а может быть – в масштабе отдельных бизнес-единиц. Среди известных примеров – «ЮКОС», РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», «Лукойл Оверсиз» и т.п.

По личному опыту и по информации, полученной в разное время из различных источников, могу сказать, что реальных историй успеха в этой области, к сожалению, крайне мало. Проверял, потому что в 2004 году один из заказчиков попросил найти и показать ему реально работающую на уровне компании холдингового типа систему управления проектами.

При этом заказчика интересовала именно система управления проектами со всеми ее достоинствами и недостатками, а не программный продукт, который может быть представлен в демо- или в «рекламном» варианте с любым набором диаграмм, сетевых моделей, планов и отчетов.

Читайте также:  Как мтс запускал финтех-проект: кейс с платежной карточкой

Выяснилось, что по отдельному проекту есть что посмотреть, а по системе управления проектами уровня компании показывать-то особенно нечего.

С одной стороны, безусловно, подобная информация составляла ноу-хау компаний, которые с привлечением консультантов внедрили подобные системы.

А с другой – выше уровня отдельных подразделений (чаще всего ИТ-направленности), или отдельных категорий проектов (к примеру, капстроительство) или, в лучшем случае, отдельных дочерних структур холдингов, деятельность которых имеет выраженный проектный характер (к примеру, исследования и разработки) практически никто из консультационных компаний, работающих на этом рынке не поднялся.

И дело тут не в профессионализме или непрофессионализме консультантов. Более существенными оказываются другие факторы. Например, такие, как:

  • Роль высшего руководства компании во внедрении системы управления проектами Генеральный директор одной крупной производственной компании, узнав, что полномасштабное внедрение системы управления проектами может занять 2-3 года, отверг саму возможность обсуждения данной темы и потребовал от подчиненных, чтобы было сделано что-либо быстрое и простое – для повышения эффективности управления проектами в сфере капитального строительства. Через год к вопросу об эффективности капвложений в этой компании вернулись собственники. Полгода ушло на сбор информации и анализ ситуации по финансируемым проектам. Само финансирование проектов при этом свелось к минимуму. Разрабатываемые проекты были приостановлены. В итоге выяснилось, что фактическую эффективность уже реализованных проектов никто не оценивал последних лет 5 (а она существенно отличалась от плановой). Среди реализуемых, в т.ч. – выполненных на 70-80%, проектов, на реализацию стратегии работала меньшая часть. Многие из разрабатываемых проектов оказались за «порогом», установленных собственниками экономических показателей, и, кроме этого, не учитывали риски, связанные с внешним окружением. Таким образом, на протяжение нескольких лет дефицитные ресурсы (деньги собственников) тратились на не соответствующие стратегии либо не эффективные проекты, которые неумолимо «съедали» рыночную стоимость компании и лишали ее преимуществ перед зарубежными конкурентами);
  • Используемая компанией бизнес-модель Проекты – это всегда изменения. Пока Вы разрабатываете и внедряете систему управления для отдельных проектов – Вы безопасны для существующей модели бизнеса и ее разработчиков. И Вам скорее всего дадут это сделать. Как только Вы выходите на уровень компании или ее основных бизнес-единиц, т.е. на уровень управления программами и портфелями проектов, то Вы сразу вторгаетесь в сферы интересов руководителей высшего уровня. Потому что внедрение системы управления проектами на уровне программ или портфеля проектов – это новая или существенно обновленная модель бизнеса. И она предполагает «перекраивание» сфер влияния между высшими менеджерами, значительные изменения существующей оргструктуры и технологий управления. Данный вопрос может быть решен положительно только на уровне собственников. На уровне высших менеджеров, среди которых чаще всего преобладают сторонники существующей бизнес-модели, Вы скорее всего поддержки и, соответственно, финансирования не получите. Разве что за исключением тех случаев, когда активным сторонником внедрения КСУП является первое лицо компании.
  • Согласованность видения КСУП внутри компанииРуководство успешного российского отделения одной международной компании на определенном этапе решилось внедрить систему управления проектами. К переходу на проектные принципы работы оказались готовыми все подразделения компании, за исключением коммерческого департамента. Его руководитель посчитал, что управление проектами в традиционном виде с планированием результатов и работ по каждому проекту с учетом ограничений по срокам и ресурсам приведет к – падению продаж. По его мнению, менеджеры по продажам (а именно их предполагалось назначать менеджерами проектов) должны были поддерживать и развивать отношения с клиентами столь долго, сколько это будет возможно. А ориентация на проектные результаты, могла сбить их с этого пути.Поскольку компания предполагала перейти от продажи отдельных видов оборудования и программного обеспечения к продаже комплексных решений, то было принято решение о назначении менеджеров по продажам при возникновении комплексных контрактов – менеджерами проектов. Продажи у компании не снизились, но и доля комплексных проектных решений не увеличилась. В итоге руководство компании, спустя несколько месяцев, вынуждено было вновь возвращаться к теме проектного управления и совместно с руководителями всех подразделений вырабатывать согласованный подход к управлению комплексными проектами. По результатам проведенной работы были определены процессы выполнения и созданы технологии выполнения комплексных проектов. Кроме этого в состав проектных команд были привлечены специалисты по ИТ и бизнес-консультанты. Продвижение комплексных проектов и управление ими начало осуществляться более эффективно.
  • Методология управления проектами на уровне компанииСтандарты на управление проектами в масштабе компании – на управление программами/портфелями проектов – у PMI в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне портфелей/программ. В российской практике накоплен вполне успешный опыт формирования и внедрения методологий по управлению отдельными проектами, реже – отдельными программами (капитальное строительство, автоматизация). Но в отличие от зарубежных компаний – в российских чаще всего отсутствует управление базами знаний по управлению проектами, т.к. опыт свой/чужой, как правило, не формализуется, либо доступ к информации о выполненных проектах по тем или иным причинам для сотрудников закрыт. Следует отметить, что к портфельному управлению на корпоративном уровне приблизились ближе других, пожалуй, средние российские холдинговые компании, работающие на конкурентных рынках.

Ниже я более подробно остановлюсь на методологии. Потому что от ответов на вопросы, связанных с методологией, в значительной степени будет зависеть решение проблем, связанных с другими упомянутыми факторами.

Чаще всего руководителей интересуют такие вопросы, как:

  • Что представляет собой корпоративная методология управления проектами?
  • Кто и каким образом должен разрабатывать эту методологию в компании?
  • Какие документы при этом должны быть разработаны, что они должны в себя включать?
  • Стандарты по управлению проектами, разработанные наиболее известными профессиональными ассоциациями – PMI и IPMA, не содержат в себе прямых ответов на эти вопросы.
  • Начну с простого: что такое корпоративная методология управления проектами?
  • Приведу лишь наиболее характерные точки зрения российских экспертов по данному вопросу:
  1. Корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и определяющих их внутренних нормативных документов, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам. Корпоративная методология определяет как процедуры управления (принятия решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам в разных функциональных областях: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договора и поставки и др.
  2. Корпоративная методология управления проектами – это совокупность нормативных и методических документов, шаблонов рабочих документов, входящих в Корпоративный стандарт компании по управлению проектами или обеспечивающих его применение.
  3. Методология управления проектами – это набор методов и процедур управления проектами, положенных в основу определенного программного пакета по управлению проектами.

Первая точка зрения свойственна компаниям и специалистам, которые оказывают консультационные или экспертные услуги в области управления проектами, последняя – для компаний-поставщиков программных продуктов для управления проектами.

Как внедрить Корпоративную систему управления проектами и получить конкурентное преимущество

Кто и каким образом должен разрабатывать методологию управления проектами в компании?

Корпоративная методология управления проектами разрабатывается, как правило, в рамках проекта по внедрению корпоративной системы управления проектами. Мне не известно ни одного успешного проекта, когда бы компания сделала это собственными силами. Практически всегда в проектную команду проекта привлекаются внешние консультанты или эксперты по управлению проектами.

Добавлю к выше сказанному, что я полностью разделяю точку зрения тех специалистов, которые считают, что -корпоративная культура управления проектами (как и корпоративная методология управления проектами) «взращивается» внутри компании Заказчика, а не «внедряется под ключ» извне?.

Одним из заслуживающих внимания решений задачи по разработке и внедрению корпоративной методологии по УП является создание центра компетенции по УП или группы в составе корпоративного проектного офиса, которая отвечала бы за разработку и развитие данной методологии внутри компании.

Какие шаги являются обязательными при разработке методологии?

На основе анализа различных практик по внедрению КСУП к обязательным шагам возможно отнести следующие:

  • Инвентаризация всех разрабатываемых, реализуемых и реализованных проектов компании.
  • Формирование реестра или портфеля (-ей) проектов.
  • Классификация проектов.
  • Определение моделей жизненных циклов для разных категорий проектов.
  • Определение и описание процессов и технологий управления проектами.
  • Пересмотр существующего распределения функций и полномочий между руководителями компании для обеспечения эффективного управления проектами.
  • Пересмотр организационной структуры и внесение в нее изменений, необходимых для эффективного управления проектами.
  • Определение структуры нормативной базы компании по управлению проектами.
  • Разработка нормативных, методических документов и шаблонов рабочих документов, классификаторов и справочников, необходимых для управления проектами.
Читайте также:  Как бизнесам, которые раньше не занимались e-mail маркетингом, наладить рассылку – 2 кейса

Какие документы должны быть разработаны при формировании корпоративной методологии управления проектами?

Структура нормативной базы компании зависит от уровней, на которых будет организовано управление проектами в компании. Например:

  • Корпоративный портфель проектов – уровень управляющей или головной компании холдинга;
  • Портфель проектов по направлению бизнес/группе продуктов – уровень дивизиона или дочерней компании;
  • Программа – уровень филиалов или отдельных подразделений;
  • Проект – уровень отдельных подразделений компании, а также ее дочерних и зависимых обществ.

В качестве одного из возможных вариантов структуры нормативной базы по управлению проектами для компании холдингового типа возможно предложить следующий:

  1. Нормативная база первого уровня системы УП ? управление портфелями проектов и программами. Это собственно уровень Компании в целом. Здесь ничего не говорится об управлении отдельным проектом, здесь нет менеджеров и исполнителей проектов. Состав нормативной базы управления проектами для данного уровня может быть следующим:
    • Положение «О корпоративной системе управления проектами» – основной документ КСУП
    • Положения об Инвестиционном Комитете, о Корпоративном ЦУП, о группах портфелей проектов и программныхпроектных офисах
    • Должностные инструкции для работников ЦУП, групп портфелей и программныхпроектных офисов
    • Процедуры по управлению портфелями и программами, не вошедшие в Положение «О корпоративной системе управления проектами»
    • Шаблоны рабочих документов по УП, необходимые для управления портфелями и программами
    • Прочие нормативные документы.
  2. Нормативная база второго уровня системы УП – основные процессы по управлению проектами всех типов, выделенных в рамках принятой в Компании классификации.Структура и состав нормативной базы для данного уровня системы УП будут определяться решениями, принятыми на уровне портфелей и программ.Для каждого вида проектов и программ может быть разработана своя нормативная база.

    Примерный состав нормативной базы для определенного вида проектов или программ может быть следующим (на примере проектов капитального строительства):

    • Положение об управлении проектами капитального строительства
    • Процедуры по управлению проектами капитального строительства
    • Положение о проектном офисе/центре управления проектами капитального строительства
    • Должностные инструкции для участников проектов капитального строительства
    • Шаблоны рабочих документов по управлению проектами капитального строительства (Устав проекта, План проекта, заявка на открытие проекта и т.п.)
    • Прочие документы.

    А.Ю.Сооляттэ, партнер ИП «Finexpert.ru»

Что такое корпоративная система управления проектами и зачем она нужна компании

Библиографическая ссылка на статью:
Гнедых В.А. Что такое корпоративная система управления проектами и зачем она нужна компании // Современные научные исследования и инновации. 2015. № 4. Ч. 4 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2015/04/52665 (дата обращения: 23.04.2021).

В условиях нестабильности, экономического и политического кризиса, который в настоящий момент переживает наша страна, методы ведения бизнеса становятся все более жесткими.

Любая современная компания, чтобы быть конкурентоспособной или даже чтобы просто выжить на рынке, должна быть готова к постоянному росту, развитию и адаптации под существующие рыночные реалии.

Адаптируемость и приспособляемость в наше время – ключ к выживанию компаний.

Управление проектами – уже давно не модное нововведение, а по-настоящему действенный подход к ведению бизнеса. Использование  проектных методов управления  позволяет  руководителям  осуществлять эффективный контроль, добиваться более высоких результатов, экономить  ресурсы и снижать издержки,  а это уже, согласитесь, немаловажно для успешной работы компании в нынешних условиях.

Если обратиться к истории, то стоит отметить, что  в середине 2000-х годов управление проектами было востребовано главным образом крупными корпорациями,  которые выходили на международные рынки капитала или привлекали иностранных инвесторов, тогда как к концу первого десятилетия нового века этот управленческий подход начал вызывать интерес  у средних и небольших компаний [1]. Руководители осознали, что применение методики управления проектами может значительно улучшить деятельность организации, независимо от отрасли, в которой она работает.

Между тем, задачи современной компании уже не ограничиваются управлением отдельными проектами. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, инновационными и типовыми, предполагать использование как внутренних ресурсов, так и взаимодействие с внешними исполнителями.

С ростом количества проектов и повышением их сложности становится всё труднее принимать обоснованное решение о необходимости выполнять тот или иной проект, контролировать выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить за изменением результатов проектов и т.д.

  • Решением обозначенной проблемы является организация в компании процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами, или КСУП.
  • Корпоративная система управления проектами (КСУП) – комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации [4]. Данная система позволяет:
  • — повысить управляемость проектами компании за счет введения комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами;
  • — усилить контроль качества исполнения, сроков и бюджета проектов.
  • — использовать актуальную, постоянно обновляющуюся информацию о статусе проектов для контроля за проектной деятельностью и для принятия решений о необходимости внесения изменений на основании данных по всем проектам;
  • — применять единый подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий и ответственности ролей в проектном управлении;
  • — создать и хранить архив проектов – для использования имеющейся информации при выполнении будущих проектов;
  • — повысить эффективность использования ресурсов компании, в том числе – упростить процедуру «вхождения в курс дела» нового руководителя проекта.

При правильном внедрении корпоративная система управления проектами существенно экономит время руководителей на осуществление контроля над текущими проектами за счет ее прозрачности.

Нельзя не отметить, что естественное желание любого генерального директора — сделать так, чтобы поручения выполнялись и срочные задачи реализовывались при его минимальном участии. Желание собственника — сделать так, чтобы инвестиции давали максимальную отдачу при его минимальном вовлечении.

В связи с этим, такая система должна представлять собой хорошо отлаженный организационный механизм, который будет полностью прозрачен как для руководителя и собственников, будет работать четко и по определенным правилам, не зависеть от человеческого фактора и своевременно информировать о возникающих проблемах.

В этом случае корпоративная система управления проектами, помимо всего прочего, может стать эффективным инструментом для повышения отдачи от вложенных средств [1].

Построение корпоративной системы управления проектами — задача непростая. Каждая такая система уникальна и должна разрабатываться с учетом специфики конкретной организации.

КСУП состоит из определенного набора компонентов, которые можно реализовать различными способами [1]:

— Методология управления проектами. Является стандартом для всех участников проекта, регламентирует роли в проекте, процессы управления проектами, шаблоны документов по управлению проектами.

— Проектный офис – подразделение, собирающее данные о ходе выполнения проектов и координирующее деятельность руководителей проектов для соответствия формируемым руководством компании требованиям.

— Информационная система управления проектами (ИСУП) – инструмент, предназначенный для автоматизации проектной деятельности. Обеспечивает эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях.

— Обученный персонал, включающий в себя всех участников проектной деятельности (руководителей проектов, администраторов, сотрудников проектного офиса, команды, работающей над проектами).

Внедрением крупных корпоративных систем управления проектами  часто занимаются консультанты. А как быть, если у вас небольшая компания или отдел крупной компании и вам необходимо внедрить такую систему своими силами? Как лучше подойти к решению этой задачи?

Прежде чем начинать разрабатывать КСУП, нужно определить, что в вашей компании будет являться проектом. К каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет. Как ни странно, многие компании испытывают сложности именно на этом этапе, так как слишком широко или, напротив, узко трактуют понятие проекта, что в дальнейшем вызывает трудности в использовании КСУП.

Давайте рассмотрим, как вы можете определить, что такое проект для вашей организации. На сегодняшний день существует немалое количество определений этого понятия. Например, Институт Управления Проектами (PMI), США, определяет проект как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

Читайте также:  Нмцк - что это такое. методы определения и расчета по 44-фз

Согласно Международной ассоциации управления проектами (IPMA), проект – это целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги.

Английская Ассоциация проект-менеджеров, Великобритания дает следующую трактовку: проект –  это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающее требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Помимо определения проекта как работы, в результате которой создается уникальный продукт (или типовой продукт, созданный уникальным путем) и имеющей ограничения по времени, бюджету и ресурсам, следует понимать, что проект — это сложный бизнес-процесс.

Его сложность может быть обусловлена рядом факторов, например, таких как, в выполнении работы участвуют сотрудники разных отделов, одни и те же ресурсы используются разными подразделениями, сотрудники в подчинении у нескольких руководителей  и др. Приведем следующий пример: сотрудник не успел выполнить задачу проекта в срок, к пятнице.

И с понедельника у него уже запланирована работа в новом проекте, руководитель которого работает в другом отделе. Естественно, этот руководитель не захочет уступить ресурс, ведь тогда пострадает его проект. Компании же выгоднее, чтобы сотрудник сначала завершил начатое, а потом переходил к следующей задаче.

Таким образом, чем больше участников проектов, чем больше объем проектов, тем больше необходимость в делегировании полномочий на уровень руководителей проектов и потребность в проектном методе управления проектами.

Кроме того, следует отметить, что в разных компаниях под управлением проектами понимают совершенно разные действия. Это абсолютно естественно и продиктовано спецификой бизнеса, проектов и существующей системой управления в организации.

В основе проектного подхода должны лежать четкие правила, которые описываются в корпоративной методологии управления проектами.  Эти правила могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от сложности проектов и подготовки персонала.

Важно учитывать, что управление проектами — это затраты на оплату труда руководителя проекта и членов проектной команды, так что фактор эффективности должен учитываться при определении того, что в вашей компании будет делать и за что отвечать каждый сотрудник, работающий над проектом.

 В связи с этим, компании часто разрабатывают две версии процедур управления проектами: для сложных проектов применяется более сложная (и более дорогостоящая) процедура, а для простых — упрощенная, с меньшим пакетом документов, минимальной отчетностью и т.п [1].

В некоторых случаях компании не вырабатывают критерии для определения проекта, а просто формируют закрытый список видов деятельности, которые будут управляться на проектной основе.

Итак, определив, что в вашей организации будет пониматься под проектом, вы заложили фундамент системы управления проектами. Теперь следует обозначить, что  станет подразумеваться под «корпоративной системой управления проектами».

С одной стороны, задача КСУП — повысить эффективность предприятия, его рентабельность. Но с другой — введение новых управленческих процедур увеличивает стоимость управления.

Учитывая это, возникает вопрос: «Как сделать так, чтобы затраты на управление окупались, а не стали дополнительной статьей расходов?» Во-первых, необходимо осознать, что не каждой работой следует управлять по проектным принципам. Поэтому необходимо сформировать достаточно жесткую систему критериев, которая будет определять, какую деятельность можно признать проектной.

Эта система должна регулярно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с текущим положением дел в организации и внешними факторами. Во-вторых, одним из основных тормозящих факторов успешного управления проектами может стать несоответствие между типами проектов, которыми компания должна управлять, и ее организационной структурой.

 Организационная структура предприятия, как правило, стабильна, инертна и может не меняться длительное время. Традиционная функциональная организационная структура создается для обслуживания операционной части бизнеса и, следовательно, не позволяет организовать эффективное управление проектами.

Внедрение КСУП предполагает пересмотр существующей в  компании системы отношений между сотрудниками и адаптацию организационной структуры с целью повышения эффективности при управлении проектами.

При этом степень адаптации зависит от сложности проектов, их объема, квалификации персонала и ряда других факторов.

Следовательно, возникает необходимость разработки единой методологии управления проектами — «правил игры», набора регламентно-нормативной документации, которая бы описывала все аспекты проектной деятельности в вашей компании.

Основа методологии управления проектами — регламент (или стандарт) управления проектами.

Регламент описывает роли участников проектной деятельности, их полномочия и зоны ответственности в процессе реализации проекта, правила их взаимодействия, в частности, регулирует взаимодействие руководителя проекта и функциональных руководителей [3].

 Кроме того, в регламенте должны быть описаны признаки, по которым деятельность считается проектом, и принципы классификации проектов. На основе регламента разрабатываются дополнительные документы — ролевые инструкции и шаблоны документов.

Ролевые инструкции содержат конкретные рекомендации по выполнению положений регламента представителем каждой из ролей с учетом используемых в организации инструментальных средств. Однако, принимая во внимание вышесказанное, необходимо помнить, что разумная регламентация дает значительный эффект, а избыточная бюрократизирует процесс и затрудняет получение результата [1].

Для того чтобы определить, какие положения стоит включить в регламент управления проектами, вам потребуется оценить, какие из действий, необходимых для реализации проекта выполняются у вас в компании и уровень их зрелости. Впоследствии на основе этого анализа вы сможете определить, какие действия стоит включить в регламент управления проектами. Ниже приводится краткое описание основных фаз, которые включает в себя любой проект [3].

— Инициация проекта — действия, необходимые для принятия решения о начале планирования проекта.

— Планирование проекта — действия, необходимые для уточнения целей проекта и составления плана для их достижения, а затем его утверждения с заказчиком проекта.

— Исполнение работ проекта — каким образом осуществляется управление исполнением работ по утвержденному плану проекта. В регламенте управления проектом описываются общие для всех проектов правила постановки задач и отчетности по ним.

— Мониторинг и отслеживание проекта — каким образом осуществляется контроль над выполнением плана, выявление отклонений в проекте и их последующая корректировка.

— Закрытие проекта — как проходит процедура признания проекта закрытым.

Для первого этапа внедрения системы управления проектами достаточно разработать предельно простые «правила игры» и создать максимально понятную и эффективную методологию, которая будет «работать» на благо вашей компании. По мере освоения проектного метода вы сможете корректировать и развивать существующую систему КСУП.

Таким образом, в результате внедрения единой системы управления проектами в компании должны быть созданы следующие основные элементы [2]:

  • единая классификация и структура описания проектов;
  • унифицированные процедуры инициации, планирования, организации, контроля исполнения и завершения проектов;
  • типовая организационная структура управления проектами, интегрированная в организационную структуру компании;
  • единая документация, формы отчетности и типовые процедуры, регламентирующие действия участников проектов в соответствии с их ролями и фазами проекта;
  • единая информационная система, обеспечивающая поддержку процедур управления проектами, включенная в информационную систему предприятия;
  • квалифицированный персонал, понимающий свою роль и ответственность, мотивированный и эффективно взаимодействующий в системе управления проектами.

На сегодняшний день проектное управление представляет собой не просто следование западным тенденциям и перенимание опыта у зарубежных компаний, а результативный инструмент интеграционной деятельности, направленный на достижение конкретных результатов и поставленных целей в организации. Каждый успешно реализованный проект в любой сфере деятельности предприятия от строительства зданий и сооружений до внедрения новой ERP-системы – это, главным образом, вклад в рост и развитие компании.

Безусловно, процесс внедрения КСУП достаточно непростой и затратный, однако, при успешном внедрении системы результаты не заставят себя долго ждать.

В компании с развитой КСУП совершенствуются механизмы взаимодействия между сотрудниками, снижаются сроки выполнения проектов, оптимизируются ресурсы и сокращаются затраты.

В конечном счете, все подразделения организации работают как целостный слаженный организм, позволяя компании не терять свою конкурентоспособность и успешно функционировать на рынке.

Библиографический список

  1. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
  2. В.Э. Зайковский, Т.А. Ларина . Cоздание корпоративной системы управления проектами на производственном предприятии [Электронный ресурс] // Национальный исследовательский Томский политехнический университет. URL:  http://zaikovsky.tomsk.ru/UserFile/File/works/10.pdf
  3. Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство РМВОК). Четвертое издание. Project Management Institute, 2008. – 464 с.
  4. Сайт компании «PM City» [Электронный ресурс] / URL:  http://www.pmcity.ru/consulting/corporate/

Количество просмотров публикации: Please wait

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *