В рамках работы специалисты опросили представителей 125 крупных российских компаний с численностью более тысячи сотрудников. В исследовании участвовали организации разной направленности — от финансового и металлургического секторов до сегмента, занимающегося производством продуктов питания.

Помимо этого, эксперты проанализировали темы и компетенции 664 курсов из 71 бизнес-школ всего мира. В фокусе — программы,открытые в 2020 году и запланированные к реализации в 2021-м.

Выяснилось, что в этом году на рынке бизнес-образования произошла смена приоритетов. Очевидно, это связано с распространением коронавируса. Например, в 2020-м абсолютное большинство школ (85%) запустило программы, связанные с лидерством. Это объясняется необходимостью повышать эффективность на фоне начавшейся пандемии. А в этом году растёт запрос на другое.

Как отмечают авторы исследования, самыми популярными среди руководителей темами в 2021-м стали управление изменениями, лидерство и маркетинг. Их запустили 72%, 63% и 50% бизнес-школ соответственно.

Особенности обучения в 2021 году

На данный момент частью универсальной лидерской практики, работающей с навыками soft skills, становятся компоненты ESG (англ. Environmental, Social and Governance — «Экология, социальное развитие и корпоративное управление»).

И хотя COVID-19 внёс определённые изменения в жизнь компаний, свыше половины участников опроса (55%) описали текущую ситуацию в своих организациях как стабильную или на стадии роста.

Основными направлениями развития стали:

• цифровая трансформация — 69%;
• снижение издержек и операционная эффективность — 50%;
• обеспечение бесперебойной работы в условиях пандемии — 34%;
• захват новых рынков и расширение клиентской̆ базы — 29%;
• организационные изменения — 28%.

Всё это неудивительно, учитывая то, что компании массово перешли на удалёнку и многие процессы пришлось экстренно переводить в онлайн-режим. В сложных условиях самым важным стало сохранение и повышение эффективности.

Тренды обучения для топ-менеджеров

Авторы исследования выяснили, какие темы корпоративных программ оказались самыми актуальными в 2021 году. Все перечисленные направления явно связаны с резкими изменениями на фоне ковида.

Источник данных: Московская школа управления «СКОЛКОВО»

Кроме того, назвали проблемы и задачи в обучении руководителей, которые сегодня волнуют T&D-специалистов. Пандемия, конечно, и тут сыграла особую роль — на первый план вышел вопрос об эффективной организации занятий на дистанте. Остальные пункты типичны сами по себе.

Источник данных: Московская школа управления «СКОЛКОВО»

Самые перспективные темы для корпоративных программ в 2021-м

Участники опроса рассказали и о задачах, которые ставят перед своими сотрудниками на на этот и последующие годы. Они, в свою очередь, дают представление об актуальных темах для обучения. Вот главные из них:

• обеспечение результативности в режиме удалённой работы — 63%;
• обучение и адаптация сотрудников к новым вызовам — 61%;
• меры безопасности и сохранение здоровья — 53%;
• сохранение ключевых кадров — 41%;
• оптимизация численности — 37%.

Опрошенные также назвали направления, которые потенциально могут со временем стать самыми востребованными.

Источник данных: Московская школа управления «СКОЛКОВО»

Большинство компаний намерено и дальше проводить программы обучения и развития для руководителей в текущем году. Причём делать это планируется за счёт онлайн-курсов — как внутренних, так и внешних.

Ранее Центр междисциплинарных исследований человеческого потенциала выяснил, чему важно учить будущих предпринимателей. А Skillbox Media рассказывал, куда движется корпоративное обучение и что в нём изменила пандемия.

Обложка: merhanhaval22 / Pixabay

Александра Лапина

Редактор новостей об образовании в Skillbox Media. Магистр в области международных отношений. Интересуется сферой образования, изучением иностранных языков и с удовольствием путешествует.

Менеджер по продажам: обучение эффективным методам работы

15.03.2018 31568

Здравствуйте! В этой статье мы расскажем про обучение менеджеров по продажам.

Сегодня вы узнаете:

• Кого, зачем и чему необходимо обучать в работес клиентами;
• Какие методы обучения существуют;
• Как составить план обучения сотрудников.

Цели обучения менеджеров по продажам

Продавец – один из ключевых сотрудников вашей компании. Продавец – некий проводник между вами и покупателем. Он встречает покупателя, консультирует его, рассказывает о преимуществах и недостатках вашего продукта.

В 60% случаев именно менеджер по продажам “решает” купит потребитель продукт или нет. Это значит, что от профессионализма вашего контактного персонала зависит эффективность деятельности всей компании.

Советуем прочитать: Методы и инструменты увеличение объема продаж товаров + формула.

Но где взять профессионального продажника? На самом деле, есть продавцы от рождения, они знают свою работу, им она нравится, они способны продать что угодно и кому угодно. Но таких единицы и на всех их точно не хватит. Поэтому, набирая менеджеров, будьте готовы к тому, что их придется обучать.

Даже если у сотрудника есть опыт продаж в аналогичной компании, его необходимо “настроить” на реализацию именно вашего продукта. Кроме того, работа по повышению квалификации персонала снижает текучесть кадров и сближает коллектив.

Давайте подведем итоги сказанному выше, и перечислим основные цели повышения квалификации торгового персонала:

• Дифференциации процесса обслуживания от конкурентов. Если во всех организациях будут обслуживать одинаково, то покупатель перестанет видеть разницу между вами и вашими ближайшими конкурентами. В условиях роста конкуренции и стандартизации качества продукта, процесс обслуживания становится одним из наиболее значительных факторов, влияющих на решение о покупке;
• Повышение лояльности клиентов. Если посетителя хорошо обслужили, оказали необходимую помощь, да и в целом были доброжелательны и приветливы с ним, то вероятность того, что он вернется в эту торговую точку, возрастает в несколько раз;
• Снижение текучести кадров. Как правило, прошедший обучение сотрудник задерживается в компании на больший срок, нежели менеджеры, не прошедшие курсы повышения квалификации;
• Обучение позволяет сотруднику быстрее адаптироваться в новом коллективе. Новичок увидит, что все работают по стандартам, которым его обучают, что значительно снизит волнение перед вступлением в должность;
• Переобучение. Ничто не стоит на месте. На данный момент в процесс обслуживания внедряются новые технологии, работе с которыми необходимо обучать;
• Знание ассортимента. Что бы вы ни продавали, ваш менеджер обязан знать, какие продукты имеются в наличии, какими характеристиками они обладают и для чего вообще они нужны. Представьте ситуацию, вы продаете бытовую технику. К вашему продавцу подходит посетитель с ручной швейной машинкой, а тот отправляет его самостоятельно почитать характеристику. Еще хуже, если продавец, не знакомый с товаром, начнет его презентовать. Такое поведение, скорее всего, приведет к большим проблемам и отрицательным отзывам покупателей о вашей компании. Поэтому во время обучения продавцов необходимо ознакомить с ассортиментным портфелем вашей организации.
• Внедрение стандартов обслуживания.

В завершение хотелось бы отметить, что обучение должны проходить все сотрудники, которые так или иначе взаимодействуют с покупателем.

К ним можно отнести:

• Работников торгового зала (менеджеров-консультантов, кассиров). Кстати, охрану и техничку (если она работает во время посещения торговой точки посетителями) тоже необходимо обучить. Например, охраннику следует объяснить, как он должен повести себя в случае обнаружения “воришки”, а уборщице, что она не должна беспокоить посетителей. Это обучение не будет столь долгим, как у продавцов, но все же, провести короткий инструктаж стоит.
• Телемаркетологов, диспетчеров. Они такие же менеджеры по продажам, как и сотрудники торгового зала и поэтому их также следует обучить работе с клиентами.
• Вспомогательный персонал. Если в вашей компании есть служба доставки, то обучать придется и курьеров.

Возьмите за правило следующее: Обучение должны пройти все, кто так или иначе контактирует с потребителем. Разница будет лишь в программе и сроке обучения.

Чтобы определить контактный персонал вашей организации, распишите все возможные точки контакта вашей компании с потребителями.

Быть может, у вас есть промоутер, который зазывает посетителей. Он также должен пройти обучение. Ведь впечатление о вашей компании складывается из всей совокупности точек соприкосновения с ней, а не только от взаимодействия продавцов с покупателем.

Но не стоит пугаться, для большей части контактного персонала обучение будет состоять из непродолжительного инструктажа.

Методы обучения

В этой части статьи хотелось бы обратить ваше внимание на методы обучения менеджеров по продажам. Их обучение является самым продолжительным, а вклад в решение потребителя наиболее значительным.

Стажировка под покровительством опытного сотрудника

Вы набрали “новичков”, которые еще не знают ничего о вашей компании, продукте, клиентах. Что делать? Можно передать их в руки более опытных сотрудников.

В каждой торговой точке есть “звезды”, которые из месяца в месяц показывают самые лучшие результаты. Такой руководитель сможет не только рассказать о специфике деятельности организации и стандартах работы, но и продемонстрирует технику реализации товара в полевых условиях, чего вы не сможете сделать при обучении в офисе.

Самой сложной частью реализации этой методики является преодоление сопротивления опытных сотрудников. Никто не хочет брать на себя лишнюю работу, да еще и создавать себе конкуренцию.

Чтобы мотивировать “старожил” проводить обучение продажам, можно прибегнуть к следующим методам:

• Назначьте денежную премию за каждого стажера или за результат. Второй вариант является более выигрышным для вас, ведь скорее всего вы возьмете не всех стажеров, а только тех, кто показал себя лучшим образом по результатам обучения;
• Если в вашей компании высокий уровень развития корпоративной культуры и корпоративного духа, то вы можете мотивировать сотрудников и нематериально. Хвалите, создайте общедоступный рейтинг лучших руководителей, выражайте свою признательность за содействие в развитии организации;
• Освободите сотрудника от части его обязанностей. Но будьте готовы к сокращению объема реализованной продукции в период стажировки.

Организовать обучение методом стажировки достаточно просто, для этого нужно составить план, в котором необходимо:

• Обозначить продолжительность стажировки. Ваш план должен содержать дату начала и дату окончания обучения;
• Обозначить круг обязанностей руководителя стажировки и стажера;
• Определить результаты обучения. Пропишите, чему именно должен научиться “новичок”. Ведь, если он будет работать в торговом зале, он может не знать специфики работы с кассой. Это важно понимать. Универсальный сотрудник – хорошо, но на его обучение придется потратить слишком много временных и материальных ресурсов;
• Сформировать тест, который стажер должен будет пройти по результатам обучения. Также можно провести практическое испытание или просто понаблюдать за работой ученика.

Перед началом обучения обязательно проведите беседу как с “учителем”, так и с “учеником”. Первый должен четко понимать, какие знания он должен передать, а второй, какие получить.

Геймификация

Это незнакомое многим слово означает имитацию рабочих ситуаций и проигрывание их. Отлично подходит для обучения активным продажам.

Геймификация позволяет пройти все этапы работы с клиентом: от поиска и оценки до оформления сделки. Можно проигрывать только проблемные участки работы ваших менеджеров, например, работу с возражениями.

Пусть каждый по очереди попробует продать товар своему клиенту: кто-то бабушке, кто-то маме с ребенком, а кто-то молодому человеку. При этом все участники будут наблюдать за процессом и подмечать ошибки и верные ходы коллеги. Ваша задача комментировать ошибки (но делать это необходимо в мягкой форме) и хвалить за успешные действия.

Геймификация – это достаточно веселый, но при этом эффективный метод обучения персонала. Особенно хорошие результаты он показывает при работе с действующими сотрудниками, “слабые” места которых вы уже выявили. Однако, метод геймификации используется и при найме. Он позволяет оценить начальные навыки будущего продавца.

Если вы избрали это метод как основной, то вам следует задуматься о периодичности проведения занятий.

Для опытных продавцов игры можно проводить не чаще двух раз в год. Для сотрудников, проработавших в организации не больше года, тренинги следует проводить четыре раза в год. А вот для новичков такие занятия придется проводить еженедельно.

Видеоуроки

Можно просто купить курс для менеджеров. Как правило, курс состоит из 5-10 видеоуроков длительностью 40-60 минут. Это самый экономный способ.

Однако, покупное видео никогда не обучит менеджеров продавать именно ваш товар. В результате такого обучения вы получите продавцов, которые продают товар по известным всем стандартам: улыбнулись, поздоровались, представили и так далее.

Можно записать видеоуроки самостоятельно.

Что они должны содержать:

1. Общую информацию о компании, спецификеи ее деятельности, клиентах.
2. Деловые игры, которые наглядно раскрывают весь процесс продажи товара.
3. Запишите короткие лекции, содержащие инструкцию по применению различных инструментов работы с клиентами. Здесь же следует показать технологическую часть работы (работа с кассой, мерчандайзинг и другое).
4. Запишите мастер-класс от лучших продавцов вашей компании. Можно сделать запись прямо в процессе работы лучшего сотрудника (с его разрешения).

Лучше всего размещать такие видео на внутреннем сайте компании в виде целого курса обучения. Это позволит при необходимости пересмотреть нужный ролик в любой момент.

Интервью

Один из новых методов обучения торгового персонала. Его целью является выявление проблемных мест в работе менеджера и их ликвидация.

Проводится интервью один на один с продавцом. Средняя продолжительность занятия составляет 1-2 часа. В роли интервьюера может выступать руководитель отдела продаж, приглашенный эксперт или психолог.

Вопросы должны касаться процесса работы. Как правило, все вопросы делятся на 3-5 блоков, которые, в свою очередь, содержат в среднем по пять вопросов. Вопросы должны быть открытыми, чтобы интервьюер смог оценить, как рассуждает сотрудник, какие интересы он представляет в своих ответах.

Мастер-класс

• Мастер-класс может проводить как ваш опытный сотрудник (но здесь нужно подумать о его мотивации), так и приглашенный специалист.
• Стоимость мастер-класса от стороннего представителя составляет в среднем 2-3 тысячи рублей, что даже выгоднее, чем работа со своим сотрудником.
• На тренинге должны затрагиваться следующие вопросы:

• Процесс продажи (поэтапно, с разбором проблемных моментов);
• Личное отношение каждого менеджера к работе;
• Специфика продаж в вашей области, особенности продукта.

Продолжительность такого тренинга составляет час, периодичность проведения – 1-2 раза в месяц.

Проводить мастер-классы можно как для новичков, так и для опытных сотрудников.

Метод кейсов

Этот способ знаком всем еще со студенчества. Заключается он в обсуждении реальной ситуации продажи товара.

Берите любой пример совершения сделки (или срыва сделки) в вашей организации и обсудите с сотрудниками ошибки и успешные действия продавца. Пусть каждый предложит альтернативные решения проблемы.

Ваша задача – комментировать предложения и объяснять причину того или иного исхода решения менеджера. Это бесплатный способ, поэтому его практикуют многие организации.

Тестирование

Каждая из описанных методик должна заканчиваться тестированием. Тест позволит выявить слабые места в обучении, а также определит менеджеров, которые несерьезно отнеслись к процессу.

Чтобы организовать проверку, необходимо провести следующие работы:

• Назначьте дату проведения тестирования и оповестите сотрудников;
• Определите список тем тестирования;
• Разработайте технологию проведения тестирования и оповестите о ней сотрудников (онлайн, зачет в офисе, зачет в виде интервью);
• Обозначьте срок проверки.

Пошаговая инструкция по обучению менеджера

Пошаговая инструкция по обучению контактного персонала представляет собой план обучения. Здесь мы поговорим об обучении нового менеджера, который только пришел в вашу компанию.

План обучения персонала – описание всех методов обучения, применяемых в вашей организации, расписанное во времени. План должен состоять из нескольких этапов, которые сотрудник должен пройти в процессе обучения.

Давайте рассмотрим эти этапы:

1. Знакомство с компанией. Расскажите о деятельности компании, ее истории, развитии. Остановитесь более подробно на миссии и целях организации. Здесь же познакомьте сотрудника с корпоративной культурой компании, спецификой взаимоотношений между сотрудниками. Проведите инструктаж по технике безопасности.
2. Знакомство с задачами и обязанностями. Расскажите продавцу чем он будет заниматься, какими навыками он должен обладать, узнайте, какие функции могут вызвать затруднения у нового сотрудника.
3. Покажите сотруднику инструменты, с которыми ему предстоит работать. Покажите как проводить те или иные операции. Попросите новичка повторить, если он совершит ошибку, повторите урок еще раз. Не злитесь. Помните, что “новичок” нервничает.
4. Познакомьте сотрудника с продуктом, который ему предстоит продавать. Он должен знать ассортимент и характеристику продуктов “на зубок”. Кстати, существует несколько действенных методов изучения ассортимента компании. Они приведены в таблице.

Название метода	Описание
Изучение каталога или сайта компании	Это онлайн-метод изучения ассортимента. Его удобство состоит в том, что изучать ассортимент компании продавец может и в нерабочее время, например, дома
Ознакомление с продукцией на складе	Этот метод подходит для промышленных организаций, он позволяет сотруднику ознакомиться с полным ассортиментом компании
Ознакомление с продуктом в торговом зале	В этом случае продавец увидит только тот товар, с которым ему предстоит работать в ближайшее время, в случае новых поставок новичка придется обучать заново
Знакомство с прайс-листом	Дайте прайс-лист вашей организации, менеджер должен знать стоимость товара, который он продает

1. Покажите как продают профессионалы. Посмотрите как с этой задачей справится новичок, комментируйте его ошибки и успехи. На данном этапе вы должны проработать с сотрудником весь процесс его работы;
2. Начало работы. Это самый интересный этап обучения. В первый день следует понаблюдать за новым сотрудником, выявить его сильные и слабые стороны. Впоследствии это позволит вам выработать индивидуальную программу обучения для сотрудника и получить идеального продажника.

Вот и вся теоретическая информация по обучению менеджеров по продажам, осталось лишь привести пример составления плана обучения.

Хотелось бы отметить, что это всего лишь пример плана конкретной компании для конкретного работника, ваш план может выглядеть иначе в зависимости от целей обучения, должности менеджера и специфики реализации товара.

Пример программы обучения

Приведем программу обучения для менеджера по работе с клиентами (работник торгового зала) компании по продаже женской одежды.

Этап	Метод	Срок	Ответственный
Знакомство с деятельностью организации, коллегами, должностными обязанностями, изучение ассортимента	Интервью, беседа, видеоурок	01.06.2017 – 9:00-15:00	Руководитель отдела продаж
Обучение технике работы с клиентом: привлечение, презентация и работа с возражениями	Видеоурок, стажировка

Чему учить менеджеров по продажам: составляем планы обучения для каждого сотрудника

Эксперт по маркетингу и продажам Вера Бокарева приводит простой и доступный алгоритм действий, который поможет систематизировать подход к обучению продавцов в компании, который, соответственно, помогает сотрудникам быть эффективнее и тратить ресурсы только на приоритетные вопросы.

Самое распространенное опасение руководителей: «Если я обучу сотрудников, а они уйдут в другую компанию?» Лучше пусть они уйдут в другую компанию, чем подставляют вас, вашу репутацию, а руководство будет тратить свое время на управление некомпетентным персоналом. Посмотрим на эту ситуацию с обратной стороны, глазами наемного работника. Компания не вкладывается в работника, значит не видит в нем стратегического потенциала, а его будущее в компании мутно.

И в первом, и во втором случае мораль такова: учить персонал нужно. Но сейчас такое обилие предложений от тренеров, курсов, литературы. Для того, чтобы выбрать из этого многообразия именно свое, нужное, главное — выработать подход.

Специфика большинства российских компаний — обучение проводится хаотично, без плана развития. Решения о необходимости проведения обучения часто принимаются в крайних вариантах. Либо когда происходит провал в продажах, увольняются хорошие менеджеры. Либо когда кончается год и остался неизрасходованный бюджет.

Ключевое здесь непланирование, то есть в большинстве случаев планирования как такового нет. Вот выдержки из результатов опроса, проведенного в секторах отдыха, туризма, развлечений и общественного питания. Руководители, HR вот как ответили на вопрос «Чем руководствуетесь при выборе программ обучения, тренингов для менеджеров?»

№ п/п	Главная причины выбора темы обучения	ответ, в %
1	Тема показалась интересной	22 %
2	Сотрудники совершили серьезный просчет в этом направлении. Нужно срочно что-то менять	18 %
3	Директору понравилась тема	15 %
4	Выбрали самое дешевое	12 %
5	Выбор тем обучения соответствует стратегии развития компании, планам по развитию сотрудников	9 %
6	Не задумывались о причинах выбора — просто решили попробовать что-то новенькое	7 %
7	Узнали, что у конкурентов сотрудники проходили такое обучение	6 %
8	Заказали обучение у самого активного контрагента, который активнее продавал	6 %
9	Нам порекомендовал данную тему партнер, знакомый, которому мы доверяем	5 %

Как видно из таблицы, при выборе темы и программы обучения чаще принимают решения под влиянием сиюминутных обстоятельств. Вот фразы из ответов заказчиков, почему выбран тот или иной семинар: «понравилось», «совершен серьезный проступок, и его нужно исправлять», «директор указал на необходимость взять именно эту тему», «самое дешевое».

Вот несколько распространенных моделей поведения, характерных для нашего российского рынка:

Руководителю понравился какой-то тренинг или тренер, и он срочно отправил менеджеров на него.

Вот пример. Директор одного отеля посетил тренинг по дизайн-мышлению, остался в восторге. И купил для сотрудников доступ к онлайн-курсу этого же автора. Сделали прохождение этого курса без «обязаловки», просто «на интерес».

Потом директор с разочарованием рассказывал мне, что этот курс 9 из 15 сотрудников даже не начали слушать, ссылаясь на занятость. Другие 6 вроде бы послушали, даже решали какие-то задания.

Но по итогам прохождения никто предложений в работу не внес, собственное поведение тоже не изменил.

Классическая модель — не «3 по 5», а «5 по 3», а еще лучше «10 по 1». Существует годовой бюджет на проведение обучения. И при его распределении пытаются охватить побольше тем или обучить большее количество персонала за максимально низкую плату.

Мой знакомый Сергей, руководящий бизнесом по продаже окон, заказал для своей компании серию тренингов по продажам — 3 корпоративных тренинга с адаптированными кейсами и постсопровождением. Но в последний момент выбрал более дешевый вариант — за те же деньги сотрудникам посетить пять открытых тренингов по этой тематике.

В итоге в ходе такого обучения информации менеджерам дали очень много, но мало что отложилось в памяти. В итоге на следующий год Сергей опять планирует подбор тренера по этим же темам, во главу угла встают вопросы адаптации и постсопровождения, а не возможность охватить «все и сразу».

Решение принимается «от косяков», плана обучения сотрудников как такового нет. Посредством обучения решают какую-то вопиющую проблему, пытаются исправить кризисную ситуацию.

Часто я встречаю такие ситуации, когда генеральный директор или собственник случайно «подлавливает» сотрудника на промахе.

Нахамили крупному клиенту, жестко задержали сроки ответа, провели ужасную презентацию по материалам пятилетней давности. Или когда какой-то показатель конверсии дико хромает.

Например, низкая конверсия закрытия входящих обращений или отсутствие повторных продаж при наличии потенциала. Просто бросаются «тушить пожар».

Вот злостные ошибки, которых, конечно же, нужно избегать:

1. Отсутствие системы и последовательности в освоении тем.
2. Упор на развитие личных качеств, а профессиональные компетенции осваиваются во втором приоритете или не в полном объеме.
3. Единое обучение для сотрудников с разной степенью владения компетенциями и длительностью работы в компании.
4. Сосредоточение на обучении 1-2 направлениям.
5. Результаты обучения не отрабатываются на практике, не закрепляются.
6. Отсутствие связки проводимого обучения с мотивацией сотрудника.

• Для руководителя:

1. Потери прибыли.
2. Повышается вероятность текучки персонала.
3. Компания теряет конкурентное преимущество.

1. Для наемного сотрудника:

1. Мало инструментов, чтоб зарабатывать больше.
2. Неопределенность — руководство не вкладывается в ваше будущее.

Итак, как избежать этих ошибок? Не обязательно тратиться на разработку стратегий и комплексных проектов, достаточно ориентироваться на простой алгоритм. При работе с предприятиями малого и среднего бизнеса я часто использую алгоритм «Разбор компетенций под функционал».

Ключевые должностные обязанности менеджера отдела продаж можно условно разделить на четыре основных блока:

• Организация и ведение продаж продукции компании.
• Планирование и проведение аналитической работы.
• Обеспечение продаж.
• Контроль над отгрузками товара и расчетами с покупателями.

В этой таблице перечислены основные компетенции сотрудников, работающих в сфере продаж, соответствующие данным блокам, и базовые темы тренингов, покрывающие этот функционал

Компетенция	Тематики обучения
Поиск потенциальных покупателей	Холодные звонки, работа с возражениями, стандарты и скрипты продаж
Работа с впервые обратившимися клиентами	Выявление потребностей
Доведение клиента до первой сделки	Переговоры, продажи первым лицам
Ведение деловых переговоров
Презентации
Мотивация покупателей на повторные покупки	Сервис, лояльность, работа с дебиторской задолженностью, работа с первыми лицами, VIP-клиентами
Формирование лояльности, приверженности клиентов
Ведение клиентской базы	Автоматизация работы отдела продаж
Организация и планирование рабочего времени	Тайм-менеджмент
Принятие участие в разработке проектов	Проектная работа, работа в команде
Участие в формировании плана, стратегии	Внутрикорпоративное обучение
Надлежащее оформление заказов
Сбор информации о рынке
Знание продукта, компании, конкурентов

Разумеется, каждое из направлений обучения в той или иной степени работает на развитие каждой из приведенных компетенций. У современного, профессионального, грамотного и активного продавца должны быть прокачаны все эти качества, соответственно, он должен владеть всеми темами и постоянно развивать свой потенциал.

Отдельным направлением оценки и обучения персонала стоит выделять так называемое психологическое направление, включающее оценку и развитие личных качеств, которые также существенно влияют на результат продаж.

Качество, характеристика	Тематики обучения
Коммуникабельность	Стрессоустойчивость в продажах, ситуационное лидерство, работа в команде, личная эффективность, эмоциональный интеллект, целеполагание, креативность в работе
Стрессоустойчивость
Стремление к развитию
Самоорганизация, целеустремленность
Способность к командной работе
Приверженность, лояльность
Способность брать на себя ответственность
Креативность

Как составить план развития компетенций по каждому сотруднику

В этой последовательности можно силами HR-отдела, руководителя клиентской службы компании или с привлечением консультанта составить план обучения по каждому сотруднику. Главное — что этот план будет соответствовать реалиям бизнеса.

1. Определить главные задачи у продавцов в вашей компании.

Список вполне предсказуем: совершение продажи как таковой, привлечение денежной массы в компанию, сохранение действующих клиентов, наработка клиентской базы.

2. Составить перечень навыков, умений, инструментов, которые нужны менеджеру для реализации этого.

Это, в первую очередь, совершение холодных звонков, проведение переговоров, выставление коммерческих предложений и ряд других.

3. Оценить уровень каждого навыка у менеджера.

Я часто использую 5-балльную шкалу. Но возможны варианты как самой простой 3-балльной или 10-балльной для введения большей вариативности и градации.

4. Определить приоритеты по развитию навыков по каждому сотруднику на период. Оптимально — это развитие 2-4 навыков в течение года.

Часто у 80 % сотрудников сходятся приоритетные для развития навыки. Так удобнее определяться с проведением группового тренинга, формировать задания.

5. На основании этой информации подбирать специалиста, который занимается проведением обучения.

Будет это обучение от тренера-консультанта, в тренинговом центре, прохождение онлайн-курсов или покупка книжек — зависит от бюджета, амбиций, сложившейся практики и специфики коллектива.

6. Согласование проекта программы и формата обучения и оптимальной программы пост-тренингового сопровождения.

Вот выдержки из плана развития по сотруднику одного из моих клиентов — компании из сектора HoReCa.

Компетенция	В чем проявляется	Состояние владения компетенцией
Поиск потенциальных покупателей	Ведение холодных звонков	Есть знание базовых алгоритмов. Незнание методик преодоления барьера секретаря
Работа с возражениями	Уровень владения низкий. Действует интуитивно
Работа с впервые обратившимися клиентами	Знание стандарта компании	Знание хорошее. Соблюдается на 70-80% в зависимости от ситуации
Ведение деловых переговоров	Общие навыки ведения переговоров	Испытывает затруднения по закрытию сделок, требуется знание базовых техник, противодействие манипуляциям
Переговоры с первыми лицами	Таких клиентов в структуре продаж менеджера 6%. Освоение данного навыка не приоритетно.
Презентации	Презентация компании, услуг	Хороший уровень владения. Однако требуется совершенствование навыков презентации продуктов
Самопрезентация, публичное выступление	Владение техниками на интуитивном уровне. Однако требуется развитие самопрезентации
Мотивация покупателей на повторные покупки, формирование лояльности, приверженности	Наличие и соблюдение стандарта по взаимодействию с действующими клиентами	Удовлетворительное знание стандарта. Соблюдение на 50-60%. Требуется больший контроль и организация со стороны руководителя
Ведение клиентской базы	Ведение, актуализация клиентской базы в CRM на основании инструкции	Удовлетворительное знание инструкции и ее выполнение
Организация и планирование рабочего времени	Инструменты планирования рабочего дня	Изучались самостоятельно, в работе не используются. Требуется освоение знаний с составлением программы применения на практике
Принятие участие в разработке проектов	Проектная работа	Навыки не осваивались. В настоящее время они в процессах отдела задействуются слабо, т.к. работа выстроена по индивидуальным задачам
Командное взаимодействие	Специально данная тема не осваивалась. Однако в компании небольшой коллектив, для укрепления команды хватает существующих мероприятий
Участие в формировании плана, стратегии	Разработан механизм	На данном этапе достаточно управленческих действий со стороны руководителя
Надлежащее оформление заказов	Стандарт оформления заказов
Сбор информации о рынке	Участие в проведении опросов клиентов
Знание продукта, компании, конкурентов	Информация для прохождения экзамена новичка

В таблице красным выделены тематики обучения, которые для данного специалиста являются приоритетными. Синим — рекомендованные для освоения тематики. По всем остальным направлениям, исходя из текущей ситуации в компании и специфики ее управления, в течение ближайшего года обучение данному сотруднику не требуется.

По аналогии с рекомендациями по развитию профессиональных навыков составляются рекомендации по развитию личностных качеств.

Планирование развития и обучения персонала продаж — это надежный путь, который помогает компании двигаться вперед в соответствии с заданной стратегией и не отклоняться от приоритетов. Можно действовать просто, но, главное, последовательно.

Нетривиальная задача для HR: как обучать и развивать топ-менеджеров

Казалось бы, за последние 10–15 лет руководители топ-уровня обучились всему, чему только возможно. Но постоянно появляются новые знания и технологии, мир меняется у нас на глазах.

Чтобы компания оставалась конкурентной, руководители должны постоянно развиваться.

Бессмысленно учить чему-то новому средний менеджмент и других сотрудников, если топ-менеджеры не знают этот же материал или методологию или не разделяют те же ценности.

Топ-команда — особая категория. HR-службе непросто выявлять потребности, ставить цели и разрабатывать планы обучения и развития первых лиц компании, оценивать эффективность этих программ.

«Многое зависит от того, на каком профессиональном уровне находится HR-служба. Но некоторые топы и сами не знают, какие навыки и знания им не мешало бы «прокачать», — говорит Наталья Володина, директор по управлению корпоративными сервисами Otto Group Russia. — Особенно если топы не запрашивают обратную связь ни у своих непосредственных руководителей, ни у коллег, ни у подчиненных».

Тем не менее есть три всегда актуальные темы для обучения и развития топ-менеджеров:

• Развитие мышления, в том числе критического;
• Усовершенствование навыков коммуникации и ведения переговоров;
• Знание экономико-поведенческих и технологических тенденций, трендов цифровой среды. Людям, которые управляют бизнесом, важно всегда быть в числе новаторов, а не отстающих.

Если у вас молодые руководители со средним возрастом 30 лет, особенно в тех отраслях, которые стремительно развиваются (например, ИТ-сфера), то обычно нет необходимости учить их чему-то точечно и отправлять на разные тренинги. Полезнее разработать большую целостную программу с учетом целей конкретно вашего бизнеса, специфики компании и уровня самого топа.

Дать понять коллеге, что ему не хватает некоторых современных знаний и навыков, нетрудно, если он на равных с вами или ваш подчиненный. Подвести к необходимости развития и обучения топ-менеджера, если сам он не высказывает такого желания, — задача не из простых. Как это сделать деликатно, но убедительно?

Например, с помощью деловых игр или бизнес-симуляций, в ходе которых руководитель в игровой, но максимально приближенной к рабочей ситуации получает анализ своих компетенций.

Главное — подобрать подходящее мероприятие и заинтересовать топ-менеджера участием в нем, а уже в процессе него руководитель сам увидит, где у него слабые места, и задумается о необходимости развития.

Важно, чтобы такая программа задействовала эмоции и опыт руководителя, тогда ее эффективность будет гораздо выше.

Еще один вариант подсказала Наталья Володина, директор по управлению корпоративными сервисами Otto Group Russia. Она называет этот способ «оценка на 360 градусов».

«Предложите топ-менеджерам заполнить опросники о том, как они сами себя оценивают по разным критериям, — говорит Наталья. — А потом попросите подчиненных анонимно оценить своих руководителей по тем же критериям. Покажите результаты руководителю.

Если по каким-то критериям сотрудники оценили своего босса выше, чем он сам себя, ничего страшного, — возможно он немного поскромничал. Но если руководитель поставил себе высокие оценки, а сотрудники ему по тем же критериям — низкие, то это тревожный звонок.

Вероятно, это слабая сторона босса и она нуждается в укреплении и развитии».

Парадоксальный факт: многие современные руководители и так обладают практически всеми важными для управленцев знаниями, но не применяют их на практике.

Поэтому зачастую цель развития топ-менеджера состоит не в том, чтобы дать ему недостающие знания, а в том, чтобы стимулировать его использовать те знания, которые у него уже есть.

Нет смысла в пятый раз отправлять босса, например, на тренинг по эффективным коммуникациям с командой, если он в реальном взаимодействии с подчиненными не меняет своего стиля поведения.

Что делать и чем тут может помочь HR-подразделение? В силах HR-функции создать в компании такую среду, которая будет напоминать о практическом применении имеющихся знаний. Для этого придется проявить креативный подход.

Например, в одной компании опрос персонала двух подразделений выявил низкие показатели вовлеченности. Сотрудники признавались, что не видят возможности для развития в компании и не понимают решений руководства.

HR-менеджеры проанализировали результаты и пришли к выводу, что сотрудникам не хватало обратной связи от руководства.

Но руководители этих подразделений уже не раз слышали о том, что необходимо давать подчиненным доброжелательную и конструктивную обратную связь, однако на деле ничего не менялось.

Вместо очередной беседы на эту тему придумали календарь, который всегда был бы перед глазами руководителей подразделений на рабочем месте и напоминал им про принципы вовлекающего лидерства. Например, на листе марта был изображен секретарь и размещена надпись: «Мой руководитель регулярно дает мне позитивную обратную связь. А твой?».

Чтобы выбрать подходящий формат обучения и развития, нужно сориентироваться в том, какие предложения и инструменты есть на рынке и насколько они подходят вашей целевой аудитории.

«Для менеджеров топ-уровня принято приглашать внешних коучей, даже если есть внутренняя экспертиза, — рассказывает Мария Морозова, коуч топ-менеджеров.

— Во-первых, так руководителю комфортнее «раскрываться», ставить задачи по развитию своих управленческих навыков, личной эффективности и добираться до причин, которые мешают достичь результатов. Во-вторых, элемент системы не может быть объективным по отношению к этой системе.

Только независимый коуч может беспристрастно и безоценочно помогать топ-менеджеру разбираться со своими трудностями, и только с независимым коучем, от которого не зависят карьера и бонусы, топ-менеджер может быть до конца честен».

HR-директора крупных компаний подтверждают, что коучинг — лидирующий инструмент развития первых лиц, многие топы оценили его эффективность. Но есть и другие инструменты. Например, участие топ-менеджеров в проектах отдельных подразделений или в проектных группах. Важная деталь: участие не в качестве лидера проекта, а в качестве «рядового» участника группы.

«В Skyeng каждый топ-менеджер сам отвечает за свое развитие. Конечно, с максимальной поддержкой компании, но c личной ответственностью. У нас развита система PDP (personal development plan) — это персональные планы развития.

Система касается всех сотрудников компании, в том числе топ-менеджеров. Ее суть в следующем. Когда мы формируем рабочие планы на год, каждый сотрудник анализирует их и отвечает на вопрос: «Каких навыков и компетенций мне не хватает, чтобы с максимальной вероятностью эти планы реализовать?».

Итоги этого анализа ложатся в PDP, который мы обновляем раз в полгода.

PDP может включать в себя курсы, тренинги, коучинг, индивидуальный менторинг или обмен опытом с коллегами из других компаний.

Помимо чисто рабочих целей, в PDP могут входить достижение эмоциональной стабильности, баланса между работой и личной жизнью, забота о здоровье, спортивные достижения.

Выполнять свой персональный план можно самостоятельно или с поддержкой внутреннего коуча — кому как больше нравится.

Когда мы вводили в жизнь компании систему PDP, она встретила минимальное сопротивление. Думаю, по нескольким причинам. Во-первых, постоянное развитие — часть культуры, даже можно сказать — «ДНК» компании Skyeng. То есть система PDP попала в хорошую почву, ее давно ждали.

Во-вторых, ценно то, что цели, направление и инструменты своего развития сотрудник выбирает сам. Руководитель может внести правки, но в целом всё зависит от самого человека.

В-третьих, после запуска системы PDP мы организовали вводный онлайн-курс о том, как составлять индивидуальные планы развития, для тех, кто никогда этого не делал».

«Мы используем такой инструмент развития топ-менеджеров, как их участие в межфункциональных и стратегических проектных группах.

Руководитель погружается в нюансы, специфику работы отдельных подразделений или продукта компании и получает из первых рук много информации — что работает хорошо, а где нужны изменения.

Наряду с этим все участники группы развивают навыки коммуникации и управления проектами».

«Современным топ-менеджерам доступны колоссальные возможности для обучения и развития: бизнес-литература и онлайн-библиотеки, обучение у авторитетных тренеров, индивидуальная работа с коучем и ментором, программы MBA, отдельные курсы и модули бизнес-школ, лекции и мастер-классы практически любого мирового бизнес-мыслителя или бизнес-гуру, стажировки в компаниях, бизнес-туризм, отраслевые конференции и онлайн-курсы. Успешного и востребованного топ-менеджера отличает внутренняя мотивация к непрерывному обучению, любопытство и жажда новых знаний, применение теоретических знаний в профессиональной деятельности, а не просто их накопление в пассиве.

Если топ-менеджер демонстрирует критическое отношение к обучению, уверенность в собственном совершенстве («Я и так все знаю и умею»), боится показаться некомпетентным в глазах коллег и руководителей, если займется учебой, оговаривается от учебы отсутствием свободного времени, — это тревожные звонки для компании, в которой он работает».

HR-специалистам важно постараться донести до своих топ-менеджеров, что постоянное развитие в современном мире — насущная необходимость, а не признак слабости или неопытности. Постоянное развитие воспринимают как норму даже самые опытные и суперпрофессиональные руководители крупнейших корпораций. И важно это не только для функционирования компании, но и для карьеры самого топ-менеджера.

Чтобы понять, как и что нужно развивать и чему обучаться, нужно периодически проводить аудит собственных навыков, оценивать, соответствуют ли они современным требованиям профессии и отрасли. Не менее важно осознавать свою персональную жизненную и карьерную стратегию.