Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

— Расскажите про свое видение того, что происходит в белорусском бизнесе и экономике.

— Я приезжаю в Беларусь на протяжении последних семи-восьми лет, видел, как растут компании и как они исчезают. Я наблюдаю уже третий кризис в стране и кажется, что сейчас белорусская экономика и бизнес наконец-то выходят из состояния паники. Люди начинают больше покупать. Немного стабилизировалась ситуация на рынке. Есть много позитивных сигналов.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Но это локально, если говорить только о ситуации в Беларуси. Есть тенденции в мировой экономике, которые меня пугают и беспокоят. Но если говорить про Беларусь, то я думаю, что ситуация выглядит значительно лучше, чем было полгода назад.

В бизнесе у нас у всех только одна задача — делать свою компанию успешной. Все бизнесмены знают, что «no money — no funny». Если мы не умеем или не можем зарабатывать деньги, то мы не выживем. Люди должны становиться умнее, им нужно находить новые способы решения проблем.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Говоря о проблемах белорусского бизнеса, нужно понимать, что нельзя расти, пока ты не понял, как делегировать и передавать полномочия, принимать решения. Вторая проблема — недостаток компетентных людей в Беларуси. В некоторых отраслях они, безусловно, есть, к примеру, в IT-секторе.

Если вы успешный бизнесмен, вы доросли до определенного момента, делая все сами, и если хотите продолжать расти, то нужно находить новых менеджеров, людей, на которых можно переложить управление.

Отсутствие профессиональных директоров — проблема, которая будет существовать еще лет двадцать в белорусском бизнесе.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

— Вы затронули тему мировой экономики. Какие проблемы и подводные камни вы видите?

— Раньше не было особых проблем с прогнозированием. Но из-за большой политической нестабильности, мы говорим про Brexit, президентские выборы в США, о том, что происходит в Евросоюзе, проблему с мигрантами, война в Сирии, прогнозировать стало сложнее.

Если взглянуть в историю, то можно было бы сделать вывод, что нас ждут пять-семь лет без кризисов, но тренды показывают, что мы откатываемся назад, в эру национализма и изоляции. Это сократит количество тех синергетических эффектов, которые мы наработали.

Посмотрите на мою Швецию, страна экспортирует примерно 80% того, что производит. Если у нас не будет свободной торговли, у нас будут проблемы. Мы не можем потребить все то, что сами производим. Нам нужна открытая экономика. Если этого не будет, то и стандарты жизни будут падать. Это меня немного пугает.

На самом деле, это мало связано с финансами — это больше связано с политикой: национализм против интернационализма.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Всю свою жизнь я работал на международном рынке. В первый раз я приехал в Беларусь, чтобы поддержать белорусскую индустрию, помочь подготовиться к вступлению в эру рыночной экономики. В Беларуси, России, Украине в наших программах поучаствовало около семи тысяч бизнесменов. Они занимались развитием своих компаний.

Сегодня мы здесь, чтобы простимулировать людей участвовать в программах развития. Учить людей уже сейчас, вместо того чтобы ждать когда школы и университеты нарастят какую-то компетенцию.

Мы пытаемся обучить бизнесменов начинать учить своих людей, чтобы они становились все более компетентными, если они не могут найти на рынке труда человека, который им нужен.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Я знаю, что в Гомеле есть хороший бизнес-клуб, в Швеции именно такие площадки для встреч бизнесменов действительно стали платформами для развития компаний.

Важна хорошая мотивация топ-менеджеров или владельцев компании, лидер должен понимать, что людям нравиться учиться и расти. Людям позволено совершать ошибки.

Важно, чтобы они не боялись брать на себя ответственность и проявлять инициативу.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Есть подход «открытая форточка». Если открыть «окно» в свою компанию, то больше полезных вещей в нее влетает, чем вылетает.

У тебя хорошая идея, у меня хорошая идея, мы начинаем общаться, и в итоге у нас есть две хорошие идеи у каждого. Если стимулировать открытость у бизнесменов, то это сократит период обучения.

Если хочешь достичь успеха в бизнесе, стать победителем, нужно начинать разговаривать с другими людьми, которые тоже достигают успеха.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

— Поделитесь какими-то советами для белорусских бизнесменов.

— Самый простой совет: осмельтесь открыться и обсудить проблемы с другими бизнесменами. Поймите важность позитивного отношения к делегированию полномочий. В Швеции мы вкладываем много ресурсов в персонал.

Это мы делаем не потому, что сильно их любим, а потому, что это очень прибыльно. Люди, которые просыпаются в понедельник и говорят «Уау! Наконец-то понедельник!» И работают такие люди значительно лучше.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Как лидер вы должны сделать так, чтобы людям нравилось делать то, что вы хотите. Люди должны захотеть. Относись к сотрудникам так, как ты бы хотел, чтобы относились к тебе.

В наших программах приняли участие 7 тысяч компаний. Как правило, они утраивают свою прибыль и удваивают оборот спустя 18-24 месяца после завершения программы. Я даже немного горжусь этим.

«Отличайтесь! Это очень успешно»: шведский бизнес-коуч рассказал гродненским бизнесменам, как стать победителями

Об этом и другом говорил генеральный директор Шведского института менеджмента и бизнесмен Кристер Ферлинг, который провел в Гродно бесплатный мастер-класс «15 советов предпринимателям». Встреча, организованная по инициативе гродненского филиала бизнес-школы ИПМ, прошла 14 апреля.

Как стать профи? «Отличайтесь!» — рекомендует Кристер Ферлинг. Хорошие бизнесмены изучают конкурентов, чтобы сделать свой продукт непохожим на то, что предлагает соперник. Отличайтесь — и никогда не копируйте слепо. Подстройте идею под свой бизнес. Креативный подход позволит создать прорывную временную монополию, а это значит — завоевать новых клиентов и получить доход.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Мыслить креативно поможет еще один совет: смотрите шире. По мнению Ферлинга, у очень многих бизнесменов взгляд ограничен своим «туннелем», поэтому и не видят ничего вокруг себя.

А вот успешные собственники с пользой изучают опыт развивающихся компаний из других отраслей.

Они понимают, что все хорошие бизнес-идеи уже давно внедрены в других сферах, но зашоренный взгляд мешает заметить хорошую находку.

Ваша компания не дает желаемой прибыли? Возможно, вы не знаете о правиле делегирования власти. Главным фактором негативных показателей может быть один человек, который занял все высшие посты в компании.

Ведь пробка в бутылке всегда находится сверху, шутит Ферлинг. Поэтому разделяйте и властвуйте, но только собственник и гендиректор должны быть разными людьми. Если вы собственник, не делайте все подряд, не кладите яйца в одну корзину.

Десятиборье никогда не было успешной стратегией развития, уточняет бизнес-коуч.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Будьте лидером. А стратегия лидерства предусматривает фокусирование — еще один совет от шведского наставника. Делайте то, что у вас лучше всего получается, а остальное покупайте. Не пытайтесь усидеть на многих стульях. Не надо стесняться передать полномочия другим.

Получить практические рекомендации для развития бизнеса в условиях конкуренции от «серийного предпринимателя» Кристера Ферлинга пришло около 30 гродненских бизнесменов.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Кристер Ферлинг ответил на вопросы «ВГ»

Какие из ваших 15 советов вы считаете самыми важными и почему?

— Фокусирование и желание отличаться. Еще одна вещь — когда вы тратите много времени на мотивацию людей. Большинство компаний зарабатывают деньги, потому что персонал там по-настоящему мотивирован, а значит — эффективен.

Это, пожалуй, самое важное. Когда у вас есть люди, которым можно делегировать власть, с которыми можно создать рабочую атмосферу, когда можно критиковать и совершать ошибки. Очень важно создать сильную корпоративную культуру.

Какие из них особенно пригодятся предпринимателям гродненского региона, который очень близко соседствует с Литвой и Польшей?

— Когда-то мы начинали с Калининградской области, которая также находится в окружении разных стран. Я ее называю «анклавная экономика». Шаг к успеху — позаимствовать идеи и адаптировать под себя.

Если у вас есть клиенты в трех странах, то это создает хорошие возможности. Используйте географическую позицию в развитии бизнеса. Гродненский регион — это мини-мир, состоящий из трех экономик.

Когда дела в Беларуси идут неважно, продаешь в Польшу. Когда в Польше дела плохи, продаешь в Литву.

Читайте также:  Что происходит на тренингах Аркадия Цукера и почему он так популярен

Вы уже семь лет знакомы с нашей страной. Если сравнить, что изменилось в предпринимательской среде, какие позитивные тенденции видите?

— Позитивный тренд — бизнесмены стали более опытными. Если бы я делал подобную презентацию семь лет назад, то меня просто бы не поняли. А сегодня понимают. Бизнес стал «взрослее».

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Справка «ВГ»

Кристер Ферлинг — генеральный директор и создатель компаний в Западной Европе, работает в этой сфере на протяжении 30 лет. Активный собственник. Успешно создал и продал семь компаний, член совета директоров нескольких западноевропейских компаний.

Специализируется на стратегическом планировании и разработке бизнес-концепций для быстрорастущих компаний, корпоративном управлении, реструктуризации предприятий и антикризисном управлении, разработке и внедрении программ корпоративного обучения.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга
Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга
Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга
Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга Фото с сайта secrets.ru

Какие проблемы надо решить собственникам белорусских компаний, чтобы бизнес постоянно рос. Своими наблюдениями, приводя в пример опыт Швеции, делится Кристер Ферлинг — генеральный директор и совладелец IFL Entrepreneur AB (Шведский Институт менеджмента), преподаватель Академии собственника Бизнес-школы ИПМ.

Что такое крупная компания

— Если бы мне задали этот вопрос 20 лет назад, я бы, скорее всего, говорил о количестве людей, о персонале.

Сейчас я считаю, что большая компания — это компания, где много акционеров или собственников — хотя бы 200−300.

Где 80% бизнеса находится за пределами страны, производство размещено в разных частях света, а система менеджмента выстроена на английском языке — вне зависимости от того, в какой стране находится головной офис компании.

Региональные бизнесы, которые работают на нескольких рынках и имеют ограниченное количество продуктовых предложений — это средние компании. Я хочу подчеркнуть: то, что они делают — очень хорошо. У таких компаний есть огромные возможности стать больше.

Причина, по которой они не хотят расти, чаще всего — ограниченное количество собственников, которое они не хотят увеличивать. Такие компании считают, что они нашли свою нишу и придерживаются ее размера.

Если они так будут продолжать, то скорее всего, их со временем купят крупные компании.

Что касается малых бизнесов, то они могут пытаться стать средними. Или считать, что все и без того хорошо — расти не хотим, прибыль не так важна, нам приятно работать, мы испытываем удовольствие в процессе и обеспечиваем себя.

Рано или поздно таким компаниям все равно приходится меняться. Хотя бы по той причине, что когда весь бизнес завязан на двух-трех собственниках, очень важно увидеть, что эффективное партнерство ограничено во времени.

Оно длится максимум половину жизни.

Ведь когда в компании более одного собственника, видение политики у партнеров рано или поздно расходится. Так часто бывает.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга Фото с сайта hobbywomen.ru

Сегодня мы любим друг друга и считаем, что будем счастливы всю жизнь. Но через 20 лет все может измениться, могут начаться конфликты, которые представляют опасность для компании.

Почему расти необходимо любой компании

Ситуация к этому подталкивает. Раньше легче было заработать, была маржинальность. Сейчас прибыль сократилась, потому что из-за конкуренции на рынке снизились цены. Давление на компании возрастает, им нужно постоянно повышать свою эффективность.

Но для этого необходимы инвестиции. Если я предприниматель, и я реинвестирую большую часть средств в развитие компании — то сильно рискую. Потому что в тот момент, когда мне срочно понадобятся деньги, выяснится, что их у меня нет.

О привлечении капитала для роста

По моим наблюдениям, большинство компаний в Беларуси имеют проблемы, связанные с недостатком собственного капитала. И здесь есть серьезная проблема. В Беларуси до сих пор не удалось создать рынок капитала. Деньги здесь очень дорогие.

В Швеции в компании Volvo средние затраты на [привлеченный] капитал составляют 0,9% при учете всех видов капитала. Многие из этих видов бесплатны, как например, налоги и кредиты от поставщиков.

Банковский процент в Швеции составляет 1,8%.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга Скриншот видеокадра с YouTube

Сравните это с условиями для компаний, которые работают здесь, в Беларуси. Деньги под 25%, тем более под 40% — это очень дорого. Как компания сможет расти при таких высоких ставках на капитал?

Альтернативой привлечению определенного объема денег зачастую может оказаться продажа компании, полная или частичная. Или готовь компанию к продаже, или к партнерству, или к выходу на международные рынки капитала (например, поиск инвестора из-за рубежа).

В плане финансовых возможностей, сегодня многие белорусские компании готовы к выходу на международный рынок капитала. Вопрос заключается в том, готовы ли они принять правила мировых рынков.

Одно из главных — прозрачность. Нужно приоткрываться, без этого ничего не получится. Если я инвестор, я хочу понимать, во что вкладываю деньги. Нужно быть готовым к тому, чтобы снизить свою долю как собственника бизнеса. Сегодня в Беларуси, наверное, можно найти 10−15 компаний, у которых есть амбиции по выходу на международные рынки капитала.

Что мешает белорусским компаниям расти

Какие еще есть условия для превращения в более крупную компанию, помимо привлечения капитала? В целом, как известно, есть два направления роста — либо расширять ассортимент, либо выходить на новые рынки. Возможности роста за счет ассортимента ограничены.

А проблема с выходом на новые рынки связана с тем, что это очень затратно, обходится значительно дороже, чем расширять ассортимент. К тому же, белорусскому бизнесу часто не хватает компетенций, из-за чего попытки выйти в Европу терпят неудачу.

Для успешного выхода компаниям нужны партнеры, люди, которые понимают, что происходит на этом рынке.

Одна из самых больших проблем, которая препятствует росту белорусских компаний — недостаток компетентных людей, которым можно делегировать полномочия.

  • В Беларуси довольно часто собственники компаний являются их генеральными директорами
  • В Швеции функции гендиректора и собственника совмещаются в основном в мелких компаниях, где работает до 50 человек

Вообще, в крупных компаниях генеральный директор меняется часто. По крайней мере, чаще, чем состав топ-менеджеров или собственников. Причины могут быть разные.

Если в Швеции под руководством генерального директора компания не достигает 18% рентабельности — и это за вычетом налогов и при учете нулевой инфляции — его увольняют.

Помимо этого, генерального директора заменяют, когда меняется фокусировка компании, и ей требуются определенные компетенции. Например, во время кризиса нанимают директора с компетенциями и навыками антикризисного управления. А если у компании есть определенная цель — к примеру, цель выхода на рынок Бразилии, она нанимает человека, который знает этот рынок.

В Швеции можно купить любые необходимые компетенции, проверить историю любого специалиста. Я могу быть уверенным, что я получу то, что я покупаю.

На белорусском рынке пока нет возможности найма таких профессионалов, особенно с опытом руководящей работы в других компаниях. Поэтому растущие компании создают системы обучения людей, и это правильно.

В сложившейся ситуации это дешевле, чем постоянно пробовать новых претендентов.

Как белорусский бизнес может сам себе помочь

Я считаю, что самый лучший способ помочь белорусским бизнесменам в решении как кадровой проблемы, так и других проблем, связанных с ростом и развитием — это создавать площадки для общения. Там представители бизнеса получат возможность обсуждать проблемы, получать обратную связь и обмениваться идеями.

В Швеции есть подход открытого окна. Это значит, что если окно открыто, то в него влетает больше полезных вещей, чем вылетает. Не нужно бояться делиться.

Правильные решения возникают из встреч, дискуссий, обмена опытом. Результатом становится эффект мультипликации идей: если сможешь приложить чужой опыт к своему, получаешь дополнительный эффект и возможности для роста.

Белорусские и мировые эксперты снова разошлись в оценках нашей экономики. А кто обычно бывал прав?

3 мая 2021 в 11:55TUT.BY / Инфографика: Антон Девятов

От мировой экономики ожидают бурного восстановительного роста, но мировые эксперты скептичны относительно белорусского участия в грядущем буме. При этом власти Беларуси полны энтузиазма.

Министр экономики Александр Червяков, подводя итоги квартала, отметил, что экономика восстановилась и продемонстрировала в первом квартале 2021 года прирост ВВП на 0,9%. Прогноз на полугодие — уже 1,5−1,8%.

Что мешает белорусским компаниям расти – взгляд шведского эксперта Кристера Ферлинга Александра Квиткевич, TUT.BY

Учитывая небольшое снижение ВВП в прошлом году (0,9%), это сигнал о том, что экономика переходит из фазы восстановления к росту, считает министр. Причем без макроэкономических дисбалансов, уверен он.

Но что прогнозируют международные эксперты и часто ли они оказывались правы относительно Беларуси?

  • Весной и МВФ, и Всемирный банк актуализируют свои прогнозы по изменению ВВП, данные в начале года. 23 марта МВФ опубликовал обновленный «Мировой экономический обзор», а 30 марта Всемирный банк выпустил обновление по экономическому прогнозу для Европы и Центральной Азии.
  • Последний раз МВФ прогнозировал белорусский ВВП в октябре 2020-го. Тогда фонд ожидал, что в 2021-м экономика страны вырастет на 2,2%. По обновленным данным, МВФ ожидает ее снижения на 0,4%.
  • Всемирный банк прошлый раз давал прогноз по ВВП Беларуси в январе этого года, тогда организация предсказывала падение показателя на 2,7%. В своем весеннем обновлении ВБ немного улучшил свое предсказание, теперь он ожидает падения на 2,2%.
  • По весеннему прогнозу МВФ, мировая экономика в этом году вырастет на 6%. При этом рост в развитых странах составит 5,1%, в развивающихся (куда относят Беларусь) — 6,7%.
  • По январскому прогнозу Всемирного банка, мировой ВВП в этом году вырастет на 4%. В развитых странах рост составит 3,3%, в развивающихся — 5%. Правда, к весне организация стала смотреть на перспективы мировой экономики более оптимистично. Например, для развивающихся стран в Европе и Центральной Азии (куда входит Беларусь) прогноз подрос с 3,3 до 3,6%.
  • По прогнозам обеих институций, Беларусь станет единственной страной региона, где ВВП упадет. Эта информация представлена на двух картах ниже:
Читайте также:  Какими ИТ-решениями и технологиями белорусские компании будут пользоваться в кризис – мнение гендиректора «Бевалекс»

МВФ

Всемирный банк

  • Стоит отметить, что для некоторых стран бурный восстановительный рост прогнозируют на фоне сильного снижения прошлого года. Экстремальный случай тут — Черногория. Там в прошлом году экономика рухнула на 15,2%, в этом году ожидают рост на 7−9%.
  • Экономика Беларуси упала в 2020 году на 0,9%, это меньше, чем в большинстве стран региона, однако там прогнозируемый восстановительный рост этого года или полностью компенсирует прошлогоднее падение, или покроет значительную его часть. Были страны, где снижение было похоже на наше: Литва (-0,8%), Сербия (-1%). В отличие от Беларуси, там ожидают существенный рост: 3,2% для Литвы, 5% для Сербии, по прогнозу МВФ. Были и те, кому в «ковидный» 2020 год удалось вырасти: Турция (+1,8%), Ирландия (+2,5%). Продолжат они расти и в этом году: +6% для Турции, +4,2% для Ирландии, по прогнозу МВФ.

Насколько эти прогнозы вообще точные

  • Мы сравнили весенние прогнозы международных институций, предсказания правительства и реальные значения изменения ВВП с 2016 года:
  • В 2016, 2018 и 2019 годах весенние прогнозы ВБ и МВФ оказывались очень близкими к тому, как в итоге и срабатывала экономика.
  • В 2017-м международные организации давали заметно худшие прогнозы относительно того, как все вышло в итоге. Прогноз правительства в итоге оказался ближе.
  • 2018-й — единственный год, когда и правительство, и ВБ с МВФ были близки в своем видении. Результат получился очень близким к их общему на тот момент мнению. В остальные годы международные оценки были существенно более пессимистичными, чем цели властей.
  • До 2020 года прогнозы ВБ и МВФ были очень похожи друг на друга, с началом неопределенности их мнения стали заметно отличаться. Два последних года они разнятся примерно на 2 процентных пункта.

Если вы заметили ошибку в тексте новости, пожалуйста, выделите её и нажмите Ctrl+Enter

  • Темы: макроэкономика
  • Организации: Всемирный банк, МВФ

Банкиры – пособники глобального кризиса?

  • Есть основания считать банковский сектор в некотором роде пособником глобального экономического кризиса, считает известный в мире специалист по бизнес-администрированию и коучингу Кристер Ферлинг.
  • Генеральный директор и совладелец IFL Entrepreneur AB (Швеция) Кристер Ферлинг специально приехал в Минск, чтобы поделится шведским опытом преодоления стагнационного кризисного периода в рамках акции «Форум лидеров перемен: управление в новых условиях», организованной Бизнес-школой ИПМ.
  • По словам зарубежного специалиста, 20 лет назад Швеция переживала в национальном масштабе трудный период, подобный нынешнему глобальному кризису, из которого вынесла для себя немало уроков.
  • Вниз по дороге, ведущей вверх

По словам г-на Ферлинга, кризис уже закончился, по крайней мере, в прессе, и начался процесс роста. Шведский специалист дал собственное определение кризиса, из которого следует, что, с одной стороны, всякий экономический спад, это шаг вниз по лестнице, которая ведет вверх. С другой стороны, кризис, как проблема роста, очень напоминает игру, в которой не может быть ничьих — либо выиграл, либо проиграл; либо стал сильнее, либо утратил позиции.

Слово о пробке

В том, что клиентов стало меньше, продажи упали и прибыли снизились, не стоит винить персонал. Как показывает шведский опыт, любой бизнес можно сравнить с бутылкой, самым узким местом которой является горлышко, закупоренное пробкой. Пробка — всегда сверху, как ни крути. Каждому руководителю предприятия стоит помнить об этом.

О банкирах и флюгерах

Многоопытный швед полагает, что банкиров можно символически обозначить в качестве флюгеров экономической ситуации и даже причислить к рядам пособников кризиса.

Как показывает опыт, банкир всегда инвестирует во время экономического подъема, и выводит активы во время кризиса экономики.

В свою очередь, бизнесмен приобретает «лакомые куски», когда цены на них существенно снизились из-за неблагоприятных экономических условий.

Время делиться

Кризис — время делиться полномочиями. Деловое партнерство — лучший способ добиться успеха и снизить свои риски. Лучше иметь 30% от успеха, чем остаться полновластным капитаном утонувшего корабля, потерпев 100% неудачи.

  1. Партнерство, по словам Кристера Ферлинга, не даст состоятельному бизнесмену обхитрить самого себя, и поможет оставаться на плаву в период кризиса.
  2. Шведская формула партнерства, хорошо зарекомендовавшая себя в период кризиса, держится на нескольких правилах, выполнение которых обеспечит успех всем сторонам, участвующим в деловом партнерстве.
  3. 1) Бизнес — брак по расчету, где до начала отношений стороны должны определиться с ролями: кто добытчик, а кто домохозяйка; кто мажоритарный акционер, а кто миноритарный.

2) Худший вариант разделения полномочий — 50 на 50. Такому джентльменству не место ни в браке, ни в бизнесе. Привлечение третьего миноритарного партнера спасет бизнес-союз от серьезных проблем в будущем.

3) Кто, где, кто, куда и как: брачный контракт — две страницы текста, которые помогут решить все будущие проблемы. В рукописном документе с датой и подписями сторон отражена концепция развития и разделение ролей.

  • 4) Порядок и условия бизнес-развода в Швеции принято оговаривать еще до вступления в деловой союз.
  • 5) Уважение к миноритариям — 10% в уставном фонде дают право вето на некоторые решения по продаже или разделению бизнеса. 

6) Определить порог прибыли, после которого выплачиваются дивиденды. Чтобы не было бедных собственников преуспевающих предприятий, стороны договариваются о том, какой процент прибыли инвестируется в развитее, а сколько выплачивается акционерам.

  1. 7) Четкие правила входа и выхода для партнеров.
  2. 8) Определение стоимости, ниже которой бизнес или долю в бизнесе нельзя продавать на сторону — внутренняя формула оценки стоимости бизнеса.
  3. 9) Регулярное выставление компании на торгах, чтобы знать реальную рыночную стоимость бизнеса
  4. 10) Четкая формула бизнеса третьим лицам
  5. Детский сад закончился

Как считает Кристер Ферлинг, кризис отметил конец детсадовского периода в белорусском бизнесе, когда руководитель предприятия мог делать сравнительно много ошибок, и оставаться на плаву, имея прибыль.

Сейчас, когда прибыли упали, в игру вступают деньги инвесторов и акционеров, которые потребуют отчет за каждую истраченную копейку.

В такой ситуации, шведский эксперт считает, что разделение полномочий в бизнесе и переход к партнерским отношениям поможет белорусским компании выйти из периода долгосрочной стагнации.

Шведский эксперт рассказал о двух белорусских сценариях — кровавом и мирном — ИноТВ

ЯКОБ ХЕДЕНСКУГ, аналитик в области политики безопасности, Шведский институт оборонных исследований: Мы, в общем-то, и представить себе подобного не могли.

Многие из нас считали Белоруссию довольно стабильной диктатурой с достаточно жёстким репрессивным аппаратом в области безопасности, который тяжело нейтрализовать.

Однако нынешние демонстрации оказались крупнее, масштабнее и устойчивее более ранних митингов, которые разгонялись весьма быстро. Так что речь идёт об историческом событии. Это точно.

Митинги начали набирать обороты после выборов, которые, как считается, оказались нечестными. Можно ли говорить о том, что они наверняка фальсифицированы?

ЯКОБ ХЕДЕНСКУГ: Выборы абсолютно точно были нечестными.

Ничто не указывает на то, что Лукашенко, пробыв у власти 26 лет, собирался провести свободные и демократические выборы… Россия стремится любой ценой избежать хаоса в Белоруссии по той причине, что Лукашенко для них — это фигура известная.

Однако они хотели бы избежать появления абсолютно нового человека, над которым у России не будет никакого контроля. Так что если начнётся хаос, и Лукашенко перестанет контролировать ситуацию в принципе, а аппарат безопасности развалится, то России придётся каким-то образом действовать.

Какой тогда будет сценарий?

ЯКОБ ХЕДЕНСКУГ: Он будет более кровопролитный, вроде того, что произошло на Украине в 2014 году. Тогда Россия аннексировала* Крым, затем провела интервенцию и подстегнула сепаратизм на востоке Украины. Сейчас там по-прежнему идёт война с участием Москвы.

Для России ситуация сложная, потому что в Белоруссии нет Крыма, который с помощью ввода войск можно просто встать и взять, учитывая, что на Украине у Москвы были военные. Также всё непросто и в плане международной политики: вести войну в соседнем государстве и так далее. Будет много осложнений.

Читайте также:  Как компании b2c могут бесплатно привлекать покупателей

Второй сценарий будет куда менее жестоким, вроде событий в Армении 2018 года. Там произошла бескровная революция, которая привела к смене власти. Однако новое руководство сохранило хорошие отношения с Россией. По той причине, что у них просто-напросто не было выбора.

Армения очень зависима от России и изолирована в международном плане от своих соседей — Азербайджана и Турции. Москва может согласиться на такой сценарий при том условии, что новое руководство в Минске не начнёт расторгать договоры с Россией.

Именно там проходит «красная линия»: разрыв сотрудничества в рамках договора о Союзном государстве, выход из Евразийского экономического союза или военного альянса ОДКБ недопустим.

Однако исходя из ваших знаний о регионе, считаете ли вы, что Лукашенко удержится на своём месте?

ЯКОБ ХЕДЕНСКУГ: Я бы сказал, что это абсолютно открытый вопрос. Всё решится в ближайшие дни или часы. Но наверняка говорить невозможно.

  • В ближайшие часы?
  • ЯКОБ ХЕДЕНСКУГ: Да, может статься, что и так.
  • Дата выхода в эфир 18 августа 2020 года.

Урок по-шведски | Экономическая газета

Позавчера перед директорским корпусом предприятий и организаций, входящих в Бизнес-союз предпринимателей и нанимателей им. М.С.Кунявского, с трехчасовой лекцией выступил руководитель Шведского института менеджмента при Стокгольмской школе экономики Кристер Ферлинг.

Профессор, выросший в северных широтах Европы, оказался очень экспрессивным лектором. Он ярко жестикулировал, стучал кулаком, топал ногами, отдельные тезисы произносил шепотом и неоднократно свистел.

Например, когда хотел показать, как быстро можно вылететь в трубу при неудачном управлении предприятием. С похожим темпераментом работала и его переводчица. Стиль, манера изложения лекции ничуть не понизили серьезность разговора.

Директорат остался доволен как формой, так и содержанием по большей части монолога.

О чем говорил Кристер Ферлинг? О том, что в близкой перспективе мы гораздо сильнее почувствуем, что такое рынок, конкуренция. Придут инвесторы с новой для нас философией, принципами управления.

Можно сказать, придут профессиональные собственники и им потребуются профессиональные менеджеры. Тем наемным управленцам, которые есть сегодня, нужно предвидеть это. Как и нынешним собственникам, которых ждет нелегкая конкурентная борьба.

И надо понимать, что отучить от чего-то гораздо сложнее, чем научить чему-то.

На Западе различные трансформационно-кризисные этапы прожиты неоднократно, осмыслены и действия менеджмента и собственников по сохранению и развитию бизнесов поставлены на научную основу.

Швед на примерах из своей действительности демонстрировал правила построения отношений между инвестором и менеджером, производителем товара и покупателем, руководителем и подчиненным.

Огромный опыт практической работы Ферлинга с рядом известных корпораций, личный предпринимательский опыт (создал, управлял и затем успешно продал семь компаний) позволяют ему без особых проблем разбирать по косточкам любые ситуации.

Наши директора услышали не то чтобы калейдоскоп откровений, но ряд «незамыленных» тезисов и фактов. Они узнали, как выглядит успешная компания, чего не должен делать монополист. Покупатель выбирает товар или производитель покупателя. Как «Скания» в кризис сумела получить прибыль.

Свои постулаты и выводы Кристер Ферлинг очень гармонично подкреплял изобразительными средствами (фломастерами на больших листах бумаги). Это не шло ни в какое сравнение с диапроекторами. Возникало ощущение, что на наших глазах успешность, гармония бизнеса получают поверку, а точнее — подтверждение профессорской алгеброй.

Мастер-класс Ферлинга можно считать одной из презентаций известного лектора. В нынешнем году ему предстоит провести немало занятий с белорусскими слушателями в рамках работы с бизнес-школой Института приватизации и менеджмента.

Федор ВАРВАРИН

Когда в ресторане много свободных столиков

Кристер Ферлинг не является мировой знаменитостью в менеджменте. Его официальная должность — консультант агентства «Шведские экономические и финансовые консультанты проектов по международному развитию». И в качестве такового он в последнее время помогает другой организации, Шведскому институту менеджмента (IFL), осуществить важный проект — наладить работу сети филиалов в России.

Однако карьера Кристера Ферлинга не ограничивается консалтингом. С конца 70-х годов его постоянно приглашают руководить компаниями в качестве управляющего или председателя совета директоров.

Ему приходилось отвечать как за производство горнодобывающего оборудования, бурение скважин и обслуживание шахт и строительных организаций, так и за дизайн и производство женской одежды.

Так что наблюдения и советы г-на Ферлинга, при всей широте затрагиваемых вопросов в менеджменте, лишены всякого налета теоретизирования. Это не его кредо. Он больше верит в практику.

Другой резон прислушаться к шведскому консультанту — успех проекта, за который он отвечает в России. Шведский институт менеджмента сейчас присутствует в девяти российских городах, в нем прошли обучение уже две тысячи руководителей.

Причем модель, по которой шведы обучают наших менеджеров, тоже далека от академизма: учащиеся прежде всего активно обобщают опыт собственных компаний, выстраивают стратегию.

Благодаря этому, кстати, и шведские преподаватели, к числу которых относится г-н Ферлинг, глубоко погружаются в местную среду.

Учитывая всеобъемлющий опыт Кристера Ферлинга, я попросила его рассказать обо всем, то есть о том, какие тенденции характерны сейчас для мирового менеджмента, какую роль в этих тенденциях играет скандинавская модель управления и что все это означает для российского бизнеса.

Вот что он рассказал.

Поляризация менеджмента

— В менеджменте происходят очень интересные перемены, хотя не все из нас это замечают. Естественно, разные компании претерпевают разные изменения, но выделяются как бы две крайности, две модели управления бизнесом. Это зависит от рынка, на котором работает фирма.

Некоторые компании работают на рынке очень цикличном, то есть у них продукты не сильно меняются в течение многих лет и даже десятилетий. Вот, скажем, в Швеции есть компания SKF, она производит шарикоподшипники — там последняя техническая инновация произошла пятьдесят лет назад.

Или другой пример: мы только что завершили проект в компании StoraEnso Packaging в России. Это крупная шведско-финская целлюлозно-бумажная компания, она тоже сильно не меняется. То есть речь идет в основном о сырьевых отраслях, например горнодобывающей, нефтегазовой промышленности.

А другие компании работают в очень турбулентных условиях, это компании типа Nokia, так называемые «нокиа» этого мира. У них каждые восемнадцать месяцев — новый продукт, и все время все меняется. Соответственно, менеджмент в этих двух типах компаний очень разный.

В первом случае — это классическая вертикальная структура управления, которая, как известно, была унаследована бизнесом от военных. То есть, если вы хотите «убивать» ваших клиентов, это для вас. Для цикличных компаний это очень эффективная модель.

Основной вопрос менеджмента там, основная его проблема — как сделать так, чтобы в этом году было немного лучше, чем в прошлом. И в этой компании руководитель тот, кто знает лучше других. Это стабильная система: я научился чему-то двадцать лет назад, и мне этого хватает до сих пор. В таких организациях авторитарное управление очень эффективно.

Я вам говорю — вы делаете. Все базируется на трех так называемых «эс»: структура, система, стратегия.

Классическая вертикальная структура управления, как известно, была унаследована бизнесом от военных. Поэтому, если вы хотите «убивать» ваших клиентов, это для вас

Во втором случае менеджмент совсем иной. У этих компаний практически каждый день меняется стратегия, потому что они все время задаются вопросом: ну, что нам теперь делать? И у них старые знания могут, наоборот, мешать управлять. Это большая проблема, так сказать, очистка дискеты. Очень трудно сказать людям: то, что вы знали раньше, — все это забудьте, это больше неприменимо.

Если в вертикальной структуре можно управлять персоналом, как куколками, то здесь люди больше думают сами — топ-менеджер лишь задает направление, он объясняет, он создает благоприятные условия. Здесь организация держится на трех «пи»: люди, цель и процесс (people, purpose, process).

— А структура? В компаниях второго типа вообще нет управленческой вертикали?

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *