Одним из показателей эффективности работы персонала является коэффициент текучести кадров. Это значение отображает изменение количества и стабильность сотрудников в рамках отчётного периода. Рассказываем, есть ли у данного показателя нормативное значение, по каким причинам она происходит, как её рассчитать и в каких случаях работодателю пора предпринять контрмеры.

Что показывает коэффициент

Успех предприятия напрямую зависит от качества и стабильности работы его сотрудников. Текучесть персонала — это вполне конкретный показатель, который можно легко рассчитать и оценить. Он представляет собой отношение количества уволенных работников к среднесписочному числу за отчётный период.

Что показывает коэффициент:

• стабильность работы сотрудников на одном месте;
• динамику изменения численности и состава работников;
• должен ли руководитель изменить условия труда и кадровую политику в целом.

Говоря простым языком, показатели текучести демонстрируют, насколько стабильны отношения работников и работодателя, довольны ли сотрудники условиями труда. Отклонение от нормы — сигнал необходимости перемен в кадровой политике для руководителя.

Коэффициент текучести =
количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%

Текучесть кадров — важный коэффициент, который покажет правильность кадровой политики организации

Нормативное значение для предприятий

Так как коэффициент текучести кадров — это вычисляемое значение, у него есть нормативное значение.

Если по итогам деления числа уволенных на среднесписочную численность работников получился результат меньше 5%, поводов для беспокойства у организации нет.

Такой показатель отражает естественную динамику персонала, достаточную для стабильной работы и плавного обновления штата. До 5% — это норма.

Значение до 15% — признак того, что работодатель создал некомфортные или неконкурентные условия труда, назначил слишком низкие зарплаты.

Необходимо оперативно выяснить причину большого количества увольнений и оперативно устранить её, стабилизировать отношения с персоналом.

Такая быстрая смена персонала в штате не только уменьшает прибыль из-за снижающихся темпов работы, но и несёт дополнительные убытки в виде размещения вакансий, собеседований, испытательных сроков.

Уровень текучести кадров свыше 15% — катастрофическое значение. Оно демонстрирует, что сотрудники очень быстро покидают предприятие. Это мешает стабильной работе и ставит организацию на грань банкротства. Ответная реакция должна быть быстрой и комплексной. Разумно пригласить кризисного менеджера или проконсультироваться со специалистами в области кадров.

Виды текучести кадров

Текучесть кадров принято классифицировать следующим образом:

1. Внутренняя и внешняя. Внутренняя — сотрудники меняют место работы внутри одной компании. Не показатель кризиса, но может указать на качество работы отдельных начальников. Внешняя — люди уходят в другие компании. Тревожный знак — нужно оценить условия работы у конкурентов и скорректировать свои.
2. Естественная (до 5%) и излишняя (свыше 5%). Первая не требует вмешательства, вторая — требует, так как грозит убытками и банкротством.
3. Скрытая. Сотрудники не покидают место работы официально, но активно просматривают вакансию или ищут подработку. Продуктивность снижается. Выявить сложнее всего: заметить её можно только по косвенным признакам.

Текучесть в структурных подразделениях

Формула расчета текучести кадров довольно проста, вся необходимая информация есть в документах предприятия. Интерпретация данных тоже не вызывает множества вопросов. Но отдельные нюансы всё же есть. Рассмотрим, как расчет текучести кадров за год превратить в инструмент повышения эффективности и прибыли.

Во-первых, в расчётах используют не всех уволенных сотрудников, а только 2 категории — ушедших по собственному желанию и по воле работодателя. Пенсионеры, сокращённые сотрудники, работники со истекшим срочным трудовым договором не влияют на значение коэффициента, так как прекращение ими работы в организации не связано с условиями труда.

Во-вторых, чтобы уточнить динамику увольнений, полезно рассчитывать её по нескольким категориям:

• внутри отдельных подразделений;
• по трудовому стажу;
• по причинам увольнения.

Рассмотрим, как рассчитать текучесть кадров внутри структурного подразделения. Для вычисления требуются те же данные, что и для общего коэффициента, только в рамках одного отдела.

Предположим, среднесписочная численность работников отдела маркетинга на предприятии составляет 8 человек. За год из отдела уволились 4 сотрудника. Считаем: 4 / 8 Х 100% = 50%.

Это очень высокий показатель, который говорит, что руководитель немедленно должен принять кадровые меры.

Формула расчёта текучести кадров

По стажу

Трудовой стаж – также важный фактор при анализе динамики трудового штата. Условно всех сотрудников можно разделить на 3 категории:

• новые — до года;
• средние — от года до 5 лет;
• стабильные — свыше 5 лет.

В каждой категории отдельные причины увольнения. Высокий коэффициент среди новичков показывает, что на предприятии плохо внедрены механизмы адаптации.

Высокая динамика увольнений «средних» — признак некомфортных условий труда, слабая конкурентоспособность, отсутствие видимых перспектив.

Увольнение стабильных работников происходит из невозможности реализовать амбиции, внутренних конфликтов или объективных рыночных обстоятельств.

В зависимости от причин ухода

При расчёте коэффициента учитываются только 2 категории уволенных: по собственному желанию или по инициативе работодателя. Только эти причины увольнений связаны с кадровой политикой, условиями труда и решениями руководства.

Увольнение по собственному желанию называют активной текучестью — то есть работник сам хочет изменений, более высокую зарплату или выгодные условия труда.

Когда работодатель сам увольняет сотрудника — это пассивная текучесть, причина которой в недовольстве конкретным специалистом.

При высокой активной текучести работники кадров по поручению руководителя должны опросить бывших сотрудников и узнать настоящую причину расторжения трудового контракта. Собранная информация поможет продумать меры по снижению динамики оттока персонала.

Если коэффициент текучести кадров превышает нормативное значение, руководитель должен предпринять меры

Как рассчитать текучесть кадров

Подытожим, каким образом быстро посчитать текучесть кадров в процентах:

1. Определить отчётный период. Обычно считают за квартал, полгода, 9 месяцев и год.
2. Собрать информацию о среднесписочной численности и количестве уволенных по собственному желанию и инициативе работодателя.
3. Произвести расчёты по формуле: количество уволенных / среднесписочную численность Х 100%.
4. Интерпретировать полученный результат и при необходимости принять меры.

Меры по уменьшению текучести кадров

В вопросе о массовых увольнениях «как считать» — это не главное. Гораздо важнее правильно оценить полученный результат и принять меры. Что делать работодателю, если сотрудники увольняются?

1. Собрать информацию о причинах увольнения в каждом отдельном случае.
2. Проанализировать и выявить объективные причины: некомфортные условия труда, низкая зарплата, неграмотное руководство (относится к объективным, если о нём заявили несколько человек).
3. Оперативно устранить причины увольнения.
4. Обсудить с действующими сотрудниками условия труда и перспективы. Персональный подход поможет укрепить их лояльность и предотвратит увольнение.

Заключение

Расчёт текучести кадров — важная операция, которая поможет работодателю контролировать штат сотрудников. У этого коэффициента есть нормативное значение, превышение которого должно стать причиной изменений кадровой политики. Высокая динамика увольнений негативно сказывается на производительности и прибыли компании.

Что такое текучесть кадров, как ее рассчитать и снизить

Потеря сотрудников может негативно сказаться на работе любой организации. Из-за высокого уровня текучести персонала не получится сформировать слаженный коллектив, увеличиваются затраты бизнеса и снижается прибыль. Рассмотрим в статье, причины текучки, как посчитать текучесть, удержать сотрудников и сократить показатель текучести кадров.

Наши продукты помогают вашему бизнесу оптимизировать расходы на маркетинг

Узнать подробнее

Что такое текучесть кадров

Текучесть кадров — это увольнение сотрудников по собственной инициативе или по решению работодателя за определенный период. 

Показатель текучести кадров демонстрирует, как быстро компания теряет работников. 

В умеренном виде ротация персонала нормальна: молодые работники сменяют пенсионеров. Обновление коллектива улучшает работу организации, стимулируют появление и внедрение новых идей. 

Однако неконтролируемая текучка в короткий срок становится опасной — может лишить бизнес персонала, а простой принести убыток. Особенно негативно сказывается на работе компании уход редких специалистов — поиск замены занимает много времени. Для измерения рисков нужно определить вид текучести кадров. 

Виды текучести кадров

Рассмотрим несколько видов движения персонала.

Естественная текучесть кадров

Обычно не превышает 3 – 5% в год. Полезна для коллектива: меняет возрастную структуру и повышает кадровый потенциал. Одна часть людей уходит на пенсию, а другая — на более подходящую работу. Естественная текучесть в ряде сфер доходит до 15% (например, ресторанный бизнес). Особые меры контроля ее влияния не нужны. 

Адаптивная текучесть

Для успешной работы сотрудника в компании важен период адаптации. Обычно на это время за новичком закрепляется куратор, который показывает устройство компании и отвечает на вопросы. Сотрудник уходит в этот период, потому что понимает, что работать здесь не сможет.

Активная текучесть

Специалисты уходят по объективным причинам: не устраивают условия труда, низкая зарплата, обязанности и т.д. Число увольнений не должно превышать уровень естественной текучести.

https://www.youtube.com/watch?v=ClONcE6GpWQ

Если специалист хочет уволиться по собственному желанию, согласно законодательству, он должен предупредить работодателя за 2 недели. В это время можно начать поиск замены. Однако стоит учесть, что работник имеет право отозвать заявление и продолжить работу.

Пассивная текучесть

Подразумевается число людей, уволенных руководством компании без их желания по разным причинам:

• ликвидация организации;
• сокращение штата;
• несоответствие занимаемой должности;
• грубое нарушение правил внутреннего распорядка;
• невыполнение трудовых обязанностей.

Первые два пункта зависят от экономической ситуации в стране, поэтому они встречаются реже. 

По категориям персонала

Офисные специалисты работают дольше, чем сотрудники на передовой.

Наглядный пример — рынок труда розничной торговли, где число увольнений топ-менеджеров колеблется от 0 до 2% в год, а неквалифицированных рабочих — от 30 до 50%.

Кассиры, продавцы и грузчики супермаркетов редко остаются в должности больше года. Они уходят из-за низкой зарплаты и стрессовых условий труда. Поэтому спрос на подобные должности не снижается. 

Изменения в руководящем составе происходят реже, так как высокие зарплаты и карьерный рост мотивируют высококвалифицированных специалистов оставаться на рабочем месте.

Текучесть в структурных подразделениях

Много увольнений может быть лишь в одном отделе компании. Причины в не комфортной психологической обстановке коллектива, завышенных требованиях к сотрудникам, непрофессиональном руководстве и пр. HR-специалисты и руководство компании обязаны проанализировать ситуацию, чтобы нормализовать ротацию подразделения.

Текучесть по стажу

Для вычисления текучести по продолжительности работы учитывают число увольнений сотрудников в первые месяцы работы в компании. Начальство должно оперативно выявлять причины ухода, чтобы их устранить.

Средний срок работы специалистов в компаниях в зависимости от сферы деятельности:

• 6 месяцев — организации с высокой оборачиваемостью персонала (крупные супермаркеты, логистические терминалы);
• 1 год — большинство юридических лиц;
• 3 года — компании, в которых трудятся выпускники профильных учебных заведений.

Текучесть по причинам увольнения

За официальной причиной увольнения (например, по собственному желанию) часто скрывается другая мотивация. Опрос бывших сотрудников — простой способ выявить реальную причину увольнения. Во время разговора HR-специалист узнает у собеседника следующие аспекты:

• причины увольнения;
• проводилось ли разъяснение обязанностей, условий труда и т.д;
• необходимость помощи на рабочем месте;
• психологическую ситуацию в коллективе;
• уровень мотивации для дальнейшей работы.

Интервью поможет увидеть реальную картину по каждому случаю. Если составить сводную таблицу с результатами опроса, ситуация с текучкой кадров станет ясна и контролируема.

Причины текучести кадров

Ошибки в подборе персонала провоцируют дальнейшее увольнение сотрудников. 

Причины найма неподходящих кадров:

• сжатые сроки для подбора персонала;
• неполная информация о вакансии;
• отсутствие тестового задания для кандидата;
• некачественная проверка службы безопасности.  

В испытательный срок многим трудно привыкнуть к новым условиям работы. Причины возникновения проблем у работников в период адаптации:

• неподходящая корпоративная культура;
• непонимание специфики работы;
• несоответствие ожиданий и реальности;
• отсутствие обучения новых сотрудников.

На срок работы сотрудника влияют условия труда. Персонал нужно обеспечить:

• удобным рабочим местом;
• отдельной точкой питания;
• комфортной температурой помещений.

Сотрудники не всегда сходятся характерами, поэтому случаются конфликты из-за рабочих моментов. И метод управления подразделением подходит не каждому сотруднику. Другие причины увольнений:

• не устраивает уровень заработной платы;
• нет возможности карьерного роста;
• не нравится структура оплаты за проделанную работу;
• нет обучения и повышения квалификации;
• проблемы проезда (нестабильно работает общественный транспорт, много пересадок, не организована утренняя и ночная развозка);
• нет потребности в работе;
• отсутствие времени на обед и жесткие условия труда;
• неудобный график.

Что такое коэффициент текучести кадров и зачем он нужен

Коэффициент текучести кадров (КТК) за определенный период работы компании (месяц, квартал, полугодие, год) — отношение количества уволившихся к общему числу сотрудников. 

Показатель текучести кадров помогает определить:

• кадровую ситуацию компании;
• причины увольнения сотрудников с разных позиций;
• негативные тенденции функционирования всего предприятия и конкретных подразделений;
• стратегии реформирования порядка подбора кадров;
• планы по улучшению условий труда сотрудников;
• профессиональные и психологические качества топ-менеджеров, руководителей среднего звена и рядовых сотрудников для создания максимально комфортного микроклимата в коллективе.

Частный коэффициент текучести показывает отношение количества сотрудников конкретной трудовой группы (отдел, команда, подразделение), уволенных по собственному желанию или за нарушение правил внутреннего распорядка, к среднему штатному количеству работников.

Нормы коэффициента

Согласно данным HRtime.ru, норма коэффициента текучести кадров зависит от сферы функционирования компании и уровня конкретного сотрудника. Рассмотрим показатели в таблицах.

Сфера бизнеса	Процент текучести кадров
Государственные учреждения	3 – 10%
Банковский сектор	до 10%
Гостинично-ресторанный бизнес	10 – 30%
Базы отдыха в курортных зонах	80 – 90%
Сфера информационных технологий	8 – 10%
Сфера страхования	10 – 30%
Оптовая торговля	9 – 12%
Розница (супермаркеты и т.д.)	20 – 30%
Заводы и другие производственные организации	до 15%

Текучесть кадров в зависимости от уровня должности:

Должность	Процент
Руководители топ-уровня	2%
Руководители подразделений	8-10%
Менеджеры рядовые	до 20%
Квалифицированные рабочие на заводах	20 – 30%
Сотрудники сферы торговли (продавцы, уборщики, кассиры)	20 – 30%
Неквалифицированные работники	50 – 60%

На изменение кадрового состава влияет стабильность работы, уровень квалификации, сезонность, надежность (например, труд в государственном секторе).

Как рассчитать коэффициент текучести кадров

Для контроля кадровой ситуации в компании необходимо несколько раз в год проводить расчет коэффициента текучести кадров. Это вычисление позволит своевременно выявить реальные и потенциальные проблемы. 

Формула

Для определения коэффициента текучести персонала применяется следующая формула:

количество уволенных сотрудников / среднесписочное число сотрудников компании Х 100%.

Пример расчета

Рассмотрим пример расчета текучести кадров:

В супермаркете работает 250 человек. На протяжении года уволилось 75 сотрудников.

• 75 / 250 Х 100% = 30% (уровень текучести кадров в пределах нормы).
• Другой пример:
• В компании по созданию компьютерных программ трудится 65 сотрудников, из них 20 поменялось на протяжении календарного года.
• 20 / 65 Х 100% =  30,76923% (превышение нормы в 3 раза).

Анализ текучести кадров

Анализировать текучесть кадров важно, чтобы не допустить негативные проявления отклонения показателя от нормы:

• увольнение эффективных специалистов;
• несформированность коллективов;
• снижение эффективности труда сотрудников на предприятии;
• необходимость обучения новых сотрудников и замедление работы компании;
• ухудшение общего микроклимата коллектива.

При усиленной ротации кадров компания терпит убытки. Причины убытков:

• снижение интенсивности и качества труда работника перед прекращением трудовых отношений;
• необходимость искать кадры;
• организация обучения персонала;
• перерыв в работе конкретной штатной единицы.

Как сократить текучесть персонала

Коэффициент текучести персонала нормализуется, если наладить систему подбора персонала от момента анализа резюме до финального собеседования. 

Избежать ошибок можно на этапе собеседования, если:

• дать соискателю тестовое задание;
• заранее подготовить вопросы;
• задавать вопросы так, чтобы кандидат подкреплял ответы фактами из собственной трудовой деятельности и биографии;
• рассказать как позитивную, так и негативную информацию о вакансии;
• выявить личностные качества претендента;
• не идеализировать кандидата, четко взвесить все моменты «за» и «против»;
• заранее определить четкий профиль необходимого сотрудника (уровень знаний, умений, пол, возраст и другие требования).

Шаги, которые нужно предпринять, чтобы минимизировать текучку кадров:

1. Качественно подбирать персонал. Сформированная унифицированная система поиска и приема новых людей на работу поможет уменьшить отток персонала.
2. Разработать и внедрить программы развития и обучения персонала. В период адаптации необходима помощь наставника.
3. Создать комфортные условия труда.
4. Вовлекать сотрудников в работу, показывать важность их голоса и участия.
5. Обеспечить постоянную занятость людей.
6. Сформировать конкурентный социальный пакет, систему поощрений работников.
7. Проводить регулярные мастер-классы и тренинги.
8. Не допускать сверхурочную работу и вызов сотрудников в выходные дни.
9. Не разглашать конфиденциальную информацию о сотрудниках.

Заключение

Текучесть персонала — естественный процесс. У каждой сферы деятельности есть своя норма. Отклонение от нормы говорит о плохой работе руководства и HR-отдела. Для снижения текучки необходимо правильно организовать процесс подбора кандидатов, предоставить наставника на период адаптации и создать условия для личностного и карьерного роста сотрудников. 

Покажет, какая реклама приносит звонки, а какая просто тратит бюджет

• Отслеживайте все звонки с сайта с точностью определения источника рекламы выше 96%
• Отслеживайте звонки с оффлайн рекламы и визиток с помощью статических номеров
• Получайте чистый пул номеров, который выделяется именно вашей компании
• Анализируйте подробные отчеты по звонкам: источник перехода, браузер, девайс, гео и другое
• Слушайте записи звонков в удобном плеере для повышения качества работы колл-центра и отдела продаж

Узнать подробнее

Текучка кадров в организациях. Её виды и причины. Норма текучести кадров и формула расчета. Как решить проблему

Текучесть кадров на предприятии

Текучка персонала – общее понятие, которым называют все виды перемещения рабочей силы от миграции внутри одного предприятия, до переходов между разными отраслями экономики.

Этот показатель отражает эффективность менеджмента, а так же указывает на стабильность и целостность организации. В данной статье будут описаны существующие разновидности этого явления, ее от чего она бывает, статистический анализ с оценкой результатов и возможные стратегии для решения этой проблемы.

Какие есть виды

Существует несколько разновидностей этого явления и для каждой из них характерны свои особенности.

1. Физическая – фактическое число сотрудников, которые покидают предприятие в силу разных причин.
2. Внутренняя – перемещения между разными должностями, отделами и филиалами внутри одной компании. Если этот показатель высокий, то можно сделать выводы о высокой мобильности внутри организации. Это может способствовать обмену опытом, и в некоторых случаях позитивно влиять на психологический климат.
3. Внешняя – количество персонала, который переходит из одной компании в другую, а так же перемещается между отраслями и даже сферами экономики.
4. Естественная – это нормальная постоянная текучка кадров и она составляет 3-5% в год и является нормальным процессом, благодаря которому происходит обновление персонала без вреда для организации и трудового процесса.
5. Избыточная – высокий показатель оборачиваемости является неблагоприятным социально-экономическим показателем, указывающим на нестабильность компании и неэффективность кадровой политики.

Текучка кадров и ее основные причины

При всем разнообразии причин высокой кадровой текучки, их условно можно разделить на две основные группы – внешние и внутренние.

Ко внешним можно отнести ухудшение социально-экономической ситуации в регионе или политику компаний – конкурентов.

Такие обстоятельства обычно не зависят от руководства, но это не означает что нужно сидеть сложа руки – из любой ситуации можно найти оптимальный выход.

С другой стороны есть внутренние факторы, и они чаще всего побуждают людей сменить место работы. Вот самые распространенные из них:

Нормы текучки кадров

Нормальной считается средняя годовая текучесть в 3-5% от всего персонала. Однако это очень обобщенные цифры и допустимые рамки могут сильно варьироваться в зависимости от сферы деятельности, рассматриваемой должности и от многих других факторов.

• Высшее руководство – норма не более 2% в год;
• Менеджеры среднего звена – 10%;
• Рядовые работники – 20-30%;
• Низкоквалифицированные – до 50%;
• В торговле до 35%;
• В IT-сфере – 5-10%;

Как видно, прослеживается четкая закономерность: чем больше ответственности и квалификации требует должность, тем ниже процент для нее считается нормальным.

Кадровая политика и кадровые ошибки организаций

Текучка кадров и как правильно ее посчитать

• Рассчитать процент текучки кадров довольно просто, это можно сделать при помощи следующей формулы:
• (УСЖ + УИР) х 100 / ЧС, где:
• УСЖ – ушедшие по собственному желанию;
• УИР – уволенные по инициативе начальства;
• ЧС – средняя численность работников;
• Что бы высчитать ЧС нужно каждый месяц (например, первого числа), отмечать сколько людей числится на производстве или в офисе, а потом рассчитать среднестатистическое значение. Для квартала это будет выглядеть так:
• ЧС = (ЧС1 + ЧС2 + ЧС3) / 3;

Оценка результатов

Когда сотрудник решает уволиться, очень важно выяснить его настоящие мотивы. Многие западные фирмы проводят собеседования перед увольнением, так как это помогает наладить своего рода обратную связь и исправить ошибки.

Также в нашей стране довольно распространены случаи, когда во избежание неприятных ситуаций директор «предлагает» написать заявление об уходе по собственному желанию. В таком случае разобраться будет сложнее, но по возможности надо узнать, что стало настоящим мотивом, пусть даже это будет сделано негласно.

Способы решения проблемы

Прежде чем действовать, обязательно разберитесь, почему у вас большая текучка кадров. Для этого делают специальные исследования, либо нанимают специалистов из соответствующих агентств, которые помогут понять решить эту проблему. Вот несколько общих советов:

1. Подбирайте качественный персонал. Зачастую пустующее рабочее место руководство воспринимает как убыток, и стремится поскорее закрыть вакансию. Однако лучше немного повременить и подождать идеального кандидата. Всегда обращайте внимание на жизненные принципы и ценности соискателя, они должны максимально соответствовать корпоративным. Отдавайте предпочтение коммуникабельным людям, так как они смогут быстрее научиться всему необходимому у коллег, легче пройдут период адаптации.
2. Создайте идеальные условия для адаптации новичка. Статистика показывает, что первые три месяца на новом месте являются критическим периодом, за который случается больше всего увольнений. Испытательный срок – как раз то время, когда человек определяет свое отношение к новой работе, и если для вас важна лояльность подчиненных, то лучше приложить максимум усилий для его адаптации (см. Испытательный срок при приеме на работу). Примером могут быть введение программ наставничества, поощрения, или геймификация трудового процесса.
3. Адекватные программы профессионального развития, которое должно сопровождаться соответствующим карьерным ростом. Любой человек испытывает удовлетворение, когда развивается и становится более квалифицированным и востребованным. И именно вы должны дать ему такую возможность, так как это в ваших интересах.
4. Обеспечьте конкурентоспособные условия труда и зарплату. Для этого нужно провести исследование трудовых условий у ваших конкурентов вплоть до мелочей – начиная от прохладной воды в офисе и заканчивая условиями соц. пакета. Введите систему льгот и компенсаций, которая защитила бы ваших подчиненных и их семьи. Например, для производства большим преимуществом стала бы расширенная система страхования.
5. Проводите постоянное обучение и повышение квалификации для менеджеров. Это могут быть либо штатные тренеры и коучи, либо какие-то внешние курсы. Ни у кого не возникнет сомнений, что качественное и профессиональное руководство на всех уровнях не только способствует повышению прибыли и сокращению расходов, но и заметно улучшает обстановку в коллективе.
6. Дайте своим подчиненным пространство для творчества и всячески поощряйте творческую инициативу. Для того что бы человек стал по-настоящему лояльным работником, его обязанности должны стать для него чем-то большим чем просто работа, он должен чувствовать что его идеи важны для общего дела. Можно ввести систему премий и наград за проявление инициативы, но более важно просто с уважением относиться к предложениям своих подчиненных, всячески демонстрировать, что это ценится начальством.
7. Принимайте меры для улучшения межличностных отношений. Для этого хорошо подходят разнообразные тимбилдинги и корпоративные мероприятия. Однако не стоит перегибать палку – если фирма организовала банкет для сотрудников, то лучше дать людям пообщаться и отвлечься от трудовых будней. В то же время очень хорошо зарекомендовала себя практика проведения тренингов во время корпоративных поездок на природу.

Система обучения персонала. Формы и методы обучения персонала

Опытные управляющие понимают, что значит большая текучка кадров – это очень серьезная проблема для любого предприятия, и она всегда влечет за собой большие убытки.

Нужно постоянно проводить мониторинг и по возможности выявлять слабые стороны своей кадровой политики, проводить работу над ошибками.

Ведь любая коммерческая организация, будь то офис или производство, это в первую очередь люди, которые в ней работают.

Интересные факты о текучке кадров

• Текучку кадров в организации еще называют «индексом крутящихся дверей». Это выражение пришло из американской корпоративной культуры, так как раньше во многих офисных зданиях в США были установлены карусельные двери.
• Некоторые аналитики выделяют еще и психологическую текучесть, ее так же называют скрытой. Это когда фактически человек остается на своей должности, но не считает себя причастным к деятельности компании, или испытывает неприязнь к ней. К сожалению, большинство менеджеров недооценивают серьезность этого явления, хотя оно часто наносит постоянный убыток.
• В последнее время на отечественном рынке труда появилась тенденция «ухода отделами». В таком случае целый коллектив покидает свое место работы и присоединяется к конкуренту. Несомненно, такой поворот событий может стать роковым для целого предприятия.

Анализируем текучесть персонала

Текучесть персонала является самой распространенной HR-метрикой в компаниях России. Что она дает? Как ее анализировать? Давайте рассмотрим подробнее.

Согласно исследованию hh.ru в июле 2018 года из 135 опрошенных компаний 79% измеряют текучесть кадров. Эта самая распространенная hr-метрика не только по данным этого исследования, но и других. Например, Rabota.ru проводила подобное исследование в августе-сентябре 2018 года и определила, что из 300 компаний-участников 82% измеряют текучесть кадров.

Исходя из этих двух исследований, я могу сделать предположение, что коэффициент текучести персонала является самой распространенной hr-метрикой в компаниях России. Ну хорошо, измеряем мы текучесть, а дальше что? В этом вопросе кроется основной потенциал любой hr-метрики, что вы дальше с ней делаете и какую информацию она может вам дать.

Давайте рассмотрим пример. Вы измерили текучесть персонала за месяц — 27%. Пока эта цифра никакой информации не несет. Мы должны получить цифры и ответить на несколько вопросов:

— кто уходит? — когда уходит?- почему уходит?

— что сделать, чтобы остались?

Как получить такие данные?

Кто уходит?Делаем срез по коэффициенту текучести по подразделениям и по категориям должностей (рабочие, специалисты, линейные руководители, руководители среднего звена, ключевые сотрудники/кадровый резерв).

Когда уходит?Делаем срез по стажу работы. Разбиваем промежутки от 0 до 3 месяцев, от 3 до 6 месяцев, от 6 месяцев до года, от года до двух и т.д. Количество таких промежутков вы выбираете сами. Но есть маленький совет! Серединой всех этих промежутков сделайте медианный стаж. Рекомендую именно медиану считать, а не среднее. Об этом не устану говорить.

На этом примере мы видим промежуток стажа 1-3 года посередине. 4 промежутка слева, 3 справа.

Почему уходит?Здесь не обойтись без выходных интервью. К ним разное отношение: кто-то делает, кто-то не делает, ссылаясь на необъективность и т.д. Но пока другого способа понять причины увольнения ваших сотрудников не придумали. Вы можете искать корреляции различных показателей и стажа работы, но это сложный путь, который не все осилят.

Но существуют нюансы, как проводить подобные выходные интервью. Интервьюер должен внушать доверие, чтобы сотрудники могли ему рассказать о причинах своего увольнения. Интервью лучше проводить сразу, а не через неделю/месяц после увольнения. Во-первых, коэффициент ответов будет низкий, во-вторых, вы можете получить уже откорректированную вежливую версию событий.

Что сделать, чтобы остались? На этот вопрос поможет ответить анализ причин увольнений сотрудников. Необходимо в опросник выходного интервью включить вопрос: «Изменение какого главного фактора повлияло бы на твое решение остаться в компании?». Это позволит сотруднику отделить главное от второстепенного.

Ответы могут отличаться в зависимости от стажа сотрудников. Причины увольнения сотрудника на испытательном сроке будут отличаться от причин увольнения сотрудника со стажем 3 года.

Необходимо фиксировать эти самые причины или факторы увольнения и выводить так называемый «топ-5 причин увольнений сотрудников».

Анализ динамики

Этот показатель, как и любой другой, нужно измерять в динамике, что позволит оценить тенденции в текучести персонала и связи показателей текучести с другими HR и бизнес-показателями.

Бенчмаркинг

Вы должны знать, какие медианные/средние показатели текучести в отрасли являются нормой. Эти нормы вы можете найти в различных отчетах исследований рынка. Чаще всего они все платные.

Анализ последствий увольнения сотрудника

Проанализируйте, приведет ли увольнение сотрудника к потере нужных и дефицитных квалификации, знаний и опыта для компании? Или увольнение сотрудника принесет компании облегчение, так как иначе пришлось бы этого сотрудника увольнять? Лишь небольшое количество компаний анализирует эту метрику в данном ключе.

Корреляции

Далее мы можем сопоставить коэффициент текучести и бизнес-показатели за несколько лет и увидеть, как связаны эти показатели друг с другом. И смотреть, меняется ли что-то с увеличением затрат на персонал. Как считать корреляции можете прочитать в этой статье.

Найденные корреляция позволят перейти к следующему этапу – прогнозной аналитике. Если мы хотим анализировать будущие показатели, мы должны взять данные за несколько лет (желательно года три) и на основании имеющихся данных построить модель прогнозирования будущих показателей.

Если мы добавим прочие данные по сотрудникам, мы можем использовать различные методы аналитики, такие как анализ дожития, регрессионный анализ, с целью предсказания возможности увольнения текущих сотрудников, а также предсказать срок работы еще не принятых кандидатов.

Качество этих моделей напрямую зависят от качества имеющихся данных для подготовки обучающей выборки. Но это для многих компаний уже задания со звездочкой.

• В следующей статье по данной теме мы разберем конкретные метрики текучести персонала.
• Ищите меня в соц. сетях:

Коэффициент текучести кадров. Формула и пример расчёта

Если попытаться оценить эффективность работы персонала, то самыми значимыми показателями будут затраты на заработную плату и различные выплаты, временные затраты на кадровый документооборот и показатель текучести. Из этих показателей последний представляет одну из самых больших сложностей в расчетах и влиянию на него, тому есть множество объективных причин.

Роструд поясняет, что такое текучесть кадров.

Рассмотрим, что собой представляет коэффициент текучести кадров, какие алгоритмы применяются для его вычисления, какие факторы способны на него повлиять.

Текучесть – еще не антоним стабильности

Эпитет «текучий» обычно применяется для характеристики жидких субстанций, под ним подразумевается неустойчивость состояния, тенденция к моментальному его изменению.

Применительно к кадрам термин «текучесть» также означает перемену статуса в диапазоне «увольнение – трудоустройство».

Во внимание берется не только частота смены этого статуса, но и время, в течение которого работник остается в составе персонала.

Под «коэффициентом текучести кадров» (КТК) принято понимать отношение сотрудников, освобожденных от службы за отчетное время, к среднесписочному их количеству за тот же временной показатель.

ВНИМАНИЕ! «Коэффициент текучести – показатель нейтральный, однако его рост принято оценивать как негативный фактор, свидетельствующий о неудовлетворенности сотрудников какой-либо стороной жизни предприятия либо тем, что работники не устраивают руководство.

Любое ли увольнение влияет на текучесть?

Увольнение само по себе еще не означает текучести. Когда рассчитывают искомый коэффициент, принимаются во внимание только причины увольнения, не зависящие от производственной или государственной необходимости. К ним относятся:

• собственное желание сотрудника;
• прогул;
• уход без разрешения;
• нарушение дисциплины или техники безопасности;
• непрохождение по итогам аттестации;
• рабочий перевод и др.

Причинами увольнения, не идущими в счет при определении текучести, являются:

• сокращение численности;
• сокращение штатов;
• реорганизация;
• смена руководства и вследствие этого кадровые перестановки;
• уход сотрудников на пенсию.

Виды текучести кадров

В зависимости от того, куда именно перемещаются кадры, освобожденные от своей должности, выделяют различные виды текучести:

• внутри организации – работники меняют должности, не покидая фирмы или предприятия (по собственному решению либо инициированному руководством);
• внешнеорганизационная – сотрудники уходят с конкретного предприятия либо меняют его на другое, иногда даже в иной производственной сфере.

Если брать во внимание различные параметры определения текучести, можно разделить текучесть на:

• абсолютную – отношение количества всех уволенных к общему составу предприятия за выделенный период времени:
• относительную – более точный показатель, позволяющий вычислить текучесть по каждому подразделению, в рамках определенного возраста, пола, среди сотрудников с тем или иным стажем, по основаниям для увольнения и др.

По отношению к причине ухода текучесть может быть:

• активной – сотрудник хочет уйти или сменить работу, так как неудовлетворен какими-то внутренними факторами: зарплатой, отношением, условиями труда и т.п.;
• пассивной – тот или иной сотрудник не устраивает предприятие по своим трудовым или личностным качествам.

Текучесть в структурных подразделениях

Если из одного отдела сотрудники увольняются значительно чаще, чем из остальных, это повод пересмотреть кадровую политику и отношение руководства, а возможно, и другие факторы. В любом случае, необходимо выяснить правдивые причины.

Текучесть по стажу

В зависимости от того, сколько именно люди проработали, прежде чем уволились, можно сделать разнообразные выводы:

• первые полгода характеризуют эффективность подбора кадров;
• первый год свидетельствует о действующих механизмах адаптации сотрудников;
• три года говорят о системе сложившихся рабочих отношений, о стабильности самой организации.

Текучесть в зависимости от причин ухода

Преобладающие причины освобождения работника от должности много говорят не только о самом сотруднике, но и о порядках в компании.

В трудовой книжке может стоять «по собственному желанию» или «согласованию сторон», но истинная причина вполне может быть иной.

Руководству и службе управления персоналом лучше знать настоящие факторы, влияющие на текучесть, чем прятаться за успокоительными формулировками. Только в этом случае можно влиять на положение дел.

Формула расчета коэффициента текучести кадров

Коэффициент текучести удобно рассчитывать по формуле:

КТК = (УСЖ + УИР) х 100 / СЧ ,

где КТК – коэффициент текучести кадров;
УСЖ – количество уволенных по собственному желанию сотрудников;
УИР – число уволенных работников по инициативе руководства (за прогулы, по судимости, нарушение дисциплины и пр.);
СЧ – среднесписочная численность сотрудников за период отчета.

Списочная численность – самостоятельный показатель

ВАЖНО! Рекомендации по расчету среднесписочной численности работников от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Количество персонала по спискам за отчетный период отражает динамику состава трудового коллектива. Для того, чтобы его определить, нужно ежемесячно отмечать количество сотрудников на эту дату (обычно это делается на 1-е число месяца).

Далее поступают в зависимости от того, за какой отчетный период нужно вычислить СЧ либо КТК: суммируют полученные цифры и делят на количество месяцев.

Например, за год СЧ составит: (С1+С2+С3…+С12)/12. Иногда считают парами месяцев, складывая показатели каждых двух месяцев и деля их на 2, беря для отчетного количества необходимое количество пар: (С1+ С2)/2 + (С3+С4)/2 +…

Абсолютные и относительные нормы текучести

Установлены примерные пределы, в рамках которых текучесть считается нормальной – 3-5%, относительно стабильный коллектив имеет КПК в 5-9%. Показатель меньше 3% говорит о застое, цифры более 50% – о серьезных проблемах.

Более точно можно определить лимиты текучести в зависимости от конкретных показателей.

1. У работников разного уровня нормой могут считаться отличающиеся показатели:
   • у менеджеров высокого звена – 0-2%;
   • обычные управляющие – до 10%;
   • рядовые сотрудники – до 30%;
   • неквалифицированный персонал – до 50%.
2. Сильно отличаются лимиты в разных сферах труда:
   • компьютерные технологии – 8-10%;
   • производство – 12-15%;
   • торговля – до 30% и т.д.

ВАЖНО! КПК и СЧ – показатели, наиболее информативные при рассмотрении в динамике.

Пример расчёта коэффициента текучести

В массажном салоне «Вдохновение» в январе 2015 года работало 10 сотрудников: администратор, уборщица и 8 мастеров. В феврале двое мастеров уволилось, на их место взяли троих новых. В апреле пришел еще один мастер.

В мае было принято решение принять на работу младшего администратора, а в июне в связи с расширением деятельности наняли еще одну уборщицу. В сентябре один мастер попросил расчет, так как переезжал в другой город. Таким образом, за год было уволено 3 человека, принято на работу 5.

Рассчитаем годовой коэффициент текучести кадров данного салона.

Сначала определим среднесписочную численность работников:

С1 (январь) – 10 чел.;
С2 (февраль) – 10-2+3 = 11 чел.;
С3 (март) – 11 чел.;
С4 (апрель) – 12 чел.;
С5 (май) – 13 чел.;
С6 (июнь) – 14 чел.;
С7 (август) – 14 чел.;
С8 (сентябрь) – 13 чел.;
С9 ­– С12 (октябрь-декабрь) – 13 человек.

СЧ = (10 + 11 + 11 + 12 + 13 + 14 + 14 + 13 + 13х3) : 12 = 150: 12 = 12,5.

КПК за год: 3 х 100 / 12,5 = 24%. Для предприятий данного уровня это вполне нормальный показатель.

Показатель текучести персонала считается одним из наиболее распространенных критериев, по которым оценивают эффективность работы кадровых служб.

Высокая текучесть кадров отрицательно сказывается на деятельности предприятия, не дает сформироваться коллективу, а значит, и корпоративному духу, что неизменно влечет за собой снижение производственных показателей и эффективности работы.
Посмотреть расчет, анализ и выводы по коэффициенту текучести кадров