Чтобы открыть «Додо Пицца» в Китае — ее основатель Федор Овчинников потратил очень много усилий и… денег. О том, как сеть ресторанов быстрого питания разрабатывала стратегию «захвата» Поднебесной и строила относительно нее большие планы — мы уже писали.
А теперь совет директоров Dodo Brands принял решение по уходу «Додо Пицца» с китайского рынка. «В бизнесе надо уметь говорить «нет» возможностям», — рассуждает в своем Telegram-канале Федор. Его самые интересные выводы публикуем в этом материале с небольшими редакторскими правками.
Первая причина — стратегическая
Федор Овчинников Основатель сети ресторанов быстрого обслуживания «Додо Пицца»
— В последнее время мы много думали о долгосрочной стратегии нашей компании, экспериментировали. Пришло время посмотреть на все сверху и ответить на вопрос: «В чем будет наше долгосрочное преимущество и как будут работать глобальный продукт и компания в будущем?»
Что дал такой подход. Мы поняли, что в Китае слишком далеко уходим от глобальной бизнес-модели «Додо Пицца». Фактически мы превратились в независимый стартап, который связывает только команда и культура, но этого мало, чтобы обеспечить устойчивость на таком конкурентном рынке, как Китай. Должна быть какая-то сильная синергия с тем, что мы делаем по всему миру.
«Додо Пицца» в Ханчжоу была близка нашей глобальной модели QSR pizza delivery (Quick Service Restaurant в переводе с английского — «ресторан быстрого питания». — Прим. «Про бизнес»). Но в этом виде она не сработала, и мы стали улучшать: расширять меню, вводить совершенно новые для нас продукты, менять систему обслуживания и производственную модель.
Взгляд сверху на нашу долгосрочную стратегию дал понимание, что даже если мы в итоге добьемся успеха в развитии оригинальной китайской концепции, это будет совершенно другая «Додо Пицца», и фактически нам нужно будет развивать две модели.
При этом «Додо Пицца» в Китае будет связывать с «Додо Пицца» в остальном мире только общее название и немного «Додо ИС» (основа франшизы «Додо Пиццы» — облачная ERP-система. — Прим. «Про бизнес»).
То есть это будет четвертая концепция внутри Dodo Brands, но, в отличие от, например, «Дринкит» (сеть цифровых кофеен с возможностью оформить подписку и полностью кастомизировать напиток. — Прим. «Про бизнес») или «Донер 42» (технологичная сеть донер-кафе быстрого питания. — Прим.
«Про бизнес») нам надо будет развиваться не на родном рынке, где у нас есть ресурсы, понимание потребителей и другие преимущества, а в совершенно иной культурной и бизнес-среде.
Фото с сайта dodopizzastory.com
Мы запустили новую концепцию «Додо Пицца» и в Великобритании. Но не меняли кардинально нашу модель. Мы сделали серьезный «тюнинг», но остались доставкой пиццы.
Также надо понимать, что и в России, и в Великобритании, и во многих других странах пицца является top-of-mind (в переводе с англ. — «самый узнаваемый». — Прим. «Про бизнес») продуктом, особенно для доставки.
В Китае ситуация совершенно другая. Это многое меняет как в бизнес-модели, так и в продукте.
В нашем китайском сериале было два «сезона»
В 2015 году мы вышли в Китай с существующей концепцией «Додо Пицца» через франчайзинг. К нам обратились предприниматели, которые были готовы запустить франшизу в Яньтае в провинции Шаньдун и в Ханчжоу в провинции Чжэцзян. Уже через год мы фактически открыли точно такие же пиццерии, как в России.
Как я уже говорил, практика показала, что наша традиционная модель работала в Китае плохо. Конечно, одиночные пиццерии без сильного бренда не являются показателем. Мы работаем на массовом рынке — необходимо открыть много заведений, чтобы получить эффект.
Но цифры и опыт, который мы получили, дали возможность оценить потенциал модели. В Китае рынок доставки полностью контролируется агрегаторами.
Мы поняли, что нам нужно открывать пиццерии в местах с хорошим клиентским трафиком для того, чтобы стать заметными и иметь возможность в будущем строить бренд — так начался первый эпизод «Додо Пицца» в Китае.
Фото с сайта dodopizzastory.com
В 2018 году мы приняли решение перезапустить концепцию в Поднебесной на основе полученных инсайтов.
Так родилась новая концепция «пиццерия будущего»: маленькое заведение в месте с хорошим клиентским трафиком с компактной эффективной кухней и новым «римским» тестом, которое занимало меньше места и позволяло готовить пиццу быстрее, а также с приложением в системе WeChat вместо кассиров для эффективности.
Несмотря на все изменения, мы не уходили от ядра концепции — это был «тюнинг». Мы оставались рестораном быстрого питания: у нас было монопродуктовое меню, которое на 80% состояло из пиццы. В зал она тоже выдавалась в коробках — мы рассчитывали на большую долю заказов «с собой».
Весной 2019 года мы запустили «пиццерию будущего» в Ханчжоу. Практика показала, что наша гипотеза себя не оправдала — не получили сразу ключевого для нас показателя по возврату гостей.
Конечно, мы и не ожидали успеха сразу, не сдались и начали упорно улучшать и развивать продукт — дальше искать нашу модель. Теперь мы получали данные, мнения гостей и отзывы.
Создали сильную команду и систему аналитики: анализ запуска и проверки гипотез.
Мы сделали огромное количество улучшений: усовершенствовали меню, разработали приложение, адаптировали бренд, продуктовый маркетинг, учились и экспериментировали с форматами, запускали чай, меняли систему обслуживания — но все это не приводило к заметному прорыву.
Еще раз отмечу, что мы никогда не ожидали, что одна пиццерия в огромном Ханчжоу может «взлететь», но нам всегда был очень важен показатель «возврат гостей», который показывает потенциал концепции и продукта.
Мы продолжали искать дальше
Мы ввели посуду, доставку до столиков, добавили фритюрное меню, пасту, начали разрабатывать линейку салатов и третье заведение планировали сделать в формате «демократичной пиццерии с официантами», то есть фактически совершить такой же pivot, как сделала Pizza Hut в Китае (Pizza Hut в Китае — это не фастфуд в западном понимании, а большие классические рестораны с очень широким меню, где можно найти, например, даже бургеры и стейки).
В процессе работы над долгосрочной стратегией всей Dodo Brands мы поняли, что увлеклись и начали очень далеко уходить от модели, которую развиваем по всему миру.
Фото с сайта dodopizzastory.com
Почему нам важно иметь одну модель «Додо Пицца» по всему миру?
Мы добились успеха в России и в странах-соседях, но мир и бизнес вокруг крайне конкурентны. Успех сегодня не означает успех завтра. Нас ждет конкуренция с сильнейшими компаниями мира. Мы должны очень четко понимать свои преимущества, сильные стороны, правильно управлять ресурсами и нашим фокусом.
Если мы будем развивать по всему миру продукт-концепцию, под капотом которой будут какие-то единые связывающие вещи: система менеджмента, продукт, технологии, — у нас будет синергия. Это стратегическое преимущество. При этом мы понимаем, что для каждого рынка возможен или даже нужен определенный «тюнинг».
Слишком самонадеянно думать, что мы сможем построить в Китае новую концепцию без какого-то мощного глобального ноу-хау, которое мы создаем по всему миру, и конкурировать с китайским компаниями на их родном рынке.
Если привести пример: глобальная компания Apple продает в Китае такой же iPhone, как и в США, а Toyota не производит в Китае какие-то другие автомобили — они продают Toytota.
Мы должны понимать границу между изменением и «тюнингом». Все глобальные компании адаптируются под рынок: меняется маркетинг, дистрибьюция, но не меняется ядро.
Здесь я снова повторюсь, но мы в Китае начали слишком сильно менять наше ядро.
Фото с сайта dodopizzastory.com
Вторая причина — тактическая
Dodo Brands — еще очень молодая и не такая большая компания. Мы развиваемся за счет собственной прибыли. За нами нет больших денег. И нас не так много. Нам очень важен фокус. В данный момент у нас четыре стартапа.
Закрытие Китая высвободит ресурсы: внимание, команду и финансы для других направлений, которые могут принести больше отдачи на вложенные усилия.Мы сфокусируемся на ИТ, новых концепциях, Великобритании, IMF (Международный валютный фонд. — Прим.
«Про бизнес») и сможем более эффективно реализовать План-333 (выход Dodo Brands на IPO до 2024 г. — Прим. «Про бизнес»).
Нужно признать, что при тех ресурсах, которые у нас есть и были, соотношение усилий и результатов в Китае слабее других наших стартапов, при этом Dodo Pizza China получала самое большое финансирование.
Сравнение пиццерии Ханчжоу-1 в Китае (возраст — 2 года) и Лемингтон Спа-1 в Великобритании (возраст — 2 месяца) telegram-канал Fedor. insights
Китай сегодня «сжигает» более $ 100 тыс. в месяц. И это не говорит о том, что мы делали что-то плохо или неэффективно, наоборот, мы работали круто, даже мегакруто. Наша команда на всех этапах показывала чудеса, а порой и настоящий героизм. Это объективная особенность рынка.
Китай — очень сложный конкурентный рынок и требует серьезного капитала для развития
Пожалуй, это один из самых развитых конкурентных рынков общественного питания в мире. Для нас, «западных» людей, лаоваев (лаовай в переводе с китайского — иностранец, чаще европейской внешности, который не понимает или плохо понимает по-китайски и с трудом ориентируется в обычаях и порядках повседневной жизни Китая. — Прим. «Про бизнес»), Китай — сложность во всем.
Это другая самодостаточная цивилизация, где подавляющее большинство людей не говорит на английском. Любое действие в Китае требует от нас гораздо больше времени и усилий. И это не только вопрос языка, хотя это также серьезное ограничение. Это еще и другие культура, традиции, мышление.
Другой интернет, другая реклама, другие экосистемы. Найти помещение или построить пиццерию в Китае — серьезные вызовы. Поставщики, сотрудники, законы — все необычно. Круто, что мы со всем справлялись.
Это показывает силу, настойчивость, креативность и предпринимательский дух нашей команды, людей и компании в целом.
Фото с сайта dodopizzastory.com
Знали ли мы обо всех этих сложностях, когда принимали решение о старте в Китае и запуске новой концепции? Конечно, знали. Но мы всегда были и останемся сторонниками того, чтобы искать, пробовать, учиться.
Если бы мы не действовали так, нашей компании не было бы. Я лично ни о чем не жалею, хотя мы потратили на развитие «Додо» в Китае много денег (около $ 2,5 млн инвестиций). Все, что ни есть — есть к лучшему. Это наш опыт, прогресс и развитие.
Этот опыт сделает нас мудрее и сильнее.
Если бы не было Китая, мы бы не перезапустились успешно в Великобритании, где использовали концепцию и технологии, созданные нами в Ханчжоу.
Мы не планируем в каком-либо виде сохранять бизнес в Поднебесной, продавать китайским партнерам или развивать франчайзинг.
Мы полностью уходим из этой страны — в ближайшее время закроем пиццерии и ликвидируем компанию. И вчерашний рекорд по продажам в Ханчжоу не изменит этого решения.
telegram-канал Fedor. insights
Цифры, которые вы видите на скрине нашей системы «Додо ИС», — это результат медиаактивностей в марте. Скидок и акций нет, о закрытии гостям пока нигде не сообщали. Вопрос не в продажах — надо действовать согласно принятой стратегии.
В бизнесе надо уметь говорить «нет» возможностям ради фокуса.Великобритания и Китай — два сложнейших рынка. Сейчас мы сфокусируемся на Великобритании. Если отвечать на вопрос «Будет ли третий „сезон“ нашего китайского сериала?» — обязательно будет. Когда добьемся успеха на Западе, вернемся в Китай с бОльшими ресурсами и сильным глобальным брендом.
Упав, подняться. Как предприниматель Федор Овчинников начал все заново
| «И ботаники делают бизнес», необычная деловая книга о приключениях простого провинциального предпринимателя Федора Овчинникова, стала бизнес-бестселлером 2011 года и получила премию «Выбор Рунета». Продолжение книги «Ботаники делают бизнес. Год спустя» рассказывает, что случилось с героем после того, как он продал свою сеть «Книга за книгой» за бесценок и остался ни с чем. Это вдохновляющая история о том, как человек, пережив неудачу, нашел в себе силы учесть ошибки и начать все с чистого листа – и что у него из этого получилось. Slon публикует отрывок сиквела, изданного в инновационном формате специально для iPad совместно Slon и проектом FastBook. |  |
Когда обыкновенный человек Федор Овчинников продал сеть книжных магазинов «Книга за книгой» и вернул долги, у него осталось всего четыреста тысяч рублей. По странному стечению обстоятельств почти столько же было у него на руках за четыре года до этого, когда он только начинал свою предпринимательскую одиссею.
Правда, тогда это были кредитные деньги, а теперь свои. Но после всех жертв и борьбы на пределе возможного результат оказался совсем не таким, на какой рассчитывал изобретательный и трудолюбивый предприниматель, начитавшийся книжек о легендарных коммерсантах.
Но в предпринимательском мифе нет места неуспеху. Когда Федора приглашали куда-нибудь выступить с докладом, его почему-то представляли публике как успешного бизнесмена. Хотя от любого другого в зале его, по большому счету, отличал только богатый, но противоречивый опыт ошибок и неудач.
Его «история неуспеха», описанная в книге «И ботаники делают бизнес», сделала из него знаменитость. Даже официанты в столичной «Шоколаднице» его узнавали. И это тоже была своего рода победа, хоть и весьма неоднозначная.
Федор Овчинников получил успех авансом. И оказался в непростой ситуации. Известность открывала перед ним волнующие возможности. Но чтобы ими воспользоваться, требовалось начать все с чистого листа. А запускать новый бизнес на глазах у праздной публики – все равно что, едва получив права, парковать автомобиль на тесной, но бойкой улице, собрав за собой длинную очередь благодарных зрителей.
«Когда у вас есть в голове большие планы и цели, лучше не говорить о них всем подряд. Ведь может так сложиться, что у вас ничего не получится. Но мне уже поздно так думать», – написал Федор в блоге sila-uma.ru.
Четыре года назад Федор Овчинников завел этот блог и стал честно и без прикрас описывать свой предпринимательский эксперимент. Но тогда он был первоклассником, который имел право на ошибку. Второй ошибки ему не простят. Еще одна история неуспеха? Пожалуй, это слишком.
Многообещающий подвал
Федор взялся за новое дело с завидной решимостью. Он задумал построить сеть доставки пиццы. Предприниматель давно мечтал о фастфуде – этот рынок манил перспективами. В 2009-м исследовательское агентство «Бизнес Аналитика» оценивало его в России в сорок пять миллиардов рублей, притом что в начале двухтысячных эта цифра едва превышала десять миллиардов.
Предприимчивому человеку было где развернуться – даже в Москве доля сетевого фастфуда не доходила до половины рынка, а в регионах не превышала и трети (причем в некоторых из них, например на Дальнем Востоке, и вовсе держалась лишь на уровне пяти процентов). Дешевая и быстрая еда – это вечная ценность: в кризис в ресторанном деле только на рынке фастфуда компании не потеряли свою выручку.
Но для запуска сети с традиционными ресторанами быстрого питания требовались большие деньги – на открытие точек в людных местах.
Другой вариант – доставка – позволял начать игру с небольшим капиталом, но при этом куш сулил столь же крупный.
В 2010 году выручка одного из лидеров мирового рынка, американской сети Papa John's, превысила миллиард долларов. При этом на Россию приходилось всего семнадцать пиццерий «Папы» из более чем трех тысяч.
Национальных сетей доставки пиццы в России не было вовсе. И если в столице еще работали сильные компании, то в провинции рынок дремал.
Федор задумал его разбудить. Но о пиццах и фастфуде он не знал ровным счетом ничего, да и готовил-то не очень. Чтобы избежать провала, требовались экстраординарные меры.
Поэтому Федор отправился в Петербург и под видом бывшего учителя истории из деревни (он ведь закончил истфак) устроился разнорабочим в известные компании, такие как Papa John's, McDonald's, Sbarro и «Теремок», чтобы изучить кухню фастфудов изнутри. Днем бывший генеральный директор мыл полы, жарил картошку, выпекал пиццу.
Вечерами заносил в блокнот расположение оборудования, анализировал менеджмент и разбирал сделанные тайком фотографии. Вернувшись в Сыктывкар спустя месяц, автор блога «Сила ума» арендовал неприметный подвал в центре города и начал готовиться к открытию своей «Додо пиццы».
Стал искать поставщиков. Заказал в Москве оборудование. Обучил первых сотрудников выпекать пиццу. Вместе с ними вывел рецепт фирменного теста, изучив все, что удалось найти о тесте в интернете. Сам развозил первые заказы. И в то же время мотался в Москву и другие города на презентации книги, успевая на ходу читать отзывы на новый бестселлер, в котором рассказывалась история его «неуспеха».
Искренне желаю, чтобы новый бизнес с пиццей закончился не так плачевно!» – писали сочувствующие у него в блоге, где он рассказывал о своей новой затее.
И вот прошел год. Не так уж и много, если вдуматься. Во всяком случае, оглядываясь назад, лично я не могу толком вспомнить, на что ушли эти триста шестьдесят пять дней моей неповторимой жизни.
Ведь даже если у вас имеются кое-какие сбережения и есть возможность делать, что задумано, изо дня в день надо мыть башку, водить ребенка на занятия, платить по счетам, менять перегоревшие лампочки, посещать спортзал, вкусно обедать, чинить машину, отвечать на почту, звонить родителям, болеть и лечиться, покупать подарки, смотреть кино, перечитывать классику, следить за событиями в мире, строить планы на будущее, так жизнь и проходит. У обыкновенного человека Федора Овчинникова не так. Болезни, перегоревшие лампочки и счета не мешают ему двигаться вперед.
Весь этот год в гонке за собственным успехом, изрядно опередившим его на старте, Федор уверенно сокращал дистанцию. Последний раз, когда мы виделись, он расхаживал по пустой пиццерии в подвале.
Рассуждая о мировых перспективах на рынке доставки пиццы, сам драил пол шваброй – поскольку был единственным сотрудником собственной компании.
Теперь в подвале не протолкнуться от поваров и менеджеров, а с парковки перед пиццерией то и дело стартуют машины курьеров, которые развозят по городу по несколько сотен горячих пицц ежедневно. Пустовавший прежде подвал ожил.
Поначалу «Додо пицца» продавала на восемь тысяч рублей в день, сейчас продает на шестьдесят. Месячная выручка меньше чем за год выросла в пять раз – с трехсот шестидесяти тысяч до двух миллионов.
Как и у любого нормального бизнесмена, у Федора Овчинникова имелся бизнес-план. В соответствии с ним пиццерия через год должна была приносить шестьсот-семьсот тысяч в месяц. Причем партнер, который вместе с Федором вкладывал деньги в стартап, не верил даже в такие цифры, которые казались ему слишком амбициозными.
Семьсот в месяц на какой-то пицце в городе с двумя «Ы», где уже и так на двести сорок тысяч небогатых жителей больше двадцати пиццерий, пусть не самых известных в мире и не самых расторопных даже по российским меркам? Нереально. «Каждый месяц раз за разом мне казалось: мы здорово выросли, – говорит Федор, улыбаясь.
– А потом мы снова росли».
Чтобы получше объяснить, как много это, два миллиона в месяц, Федор приводит в пример свой прошлый опыт. В книжном бизнесе два миллиона приносил флагманский книжный магазин сети «Книга за книгой» на улице Чернова, открытый от безысходности в разгар кризиса и ставший в свое время предпринимательским шедевром Федора Овчинникова.
Но то был большой магазин на шестьсот квадратных метров, а не маленький цех на шестьдесят. Чтобы его открыть, пришлось добыть книг и канцтоваров на десять миллионов рублей, а в пиццерии месячные вложения в запасы ограничивались едва ли двумястами тысячами.
Наконец, рентабельность книжного бизнеса болталась в лучшем случае в районе трех-пяти процентов, а пиццерия давала тридцать.
Федор говорит, что в прошлой жизни, когда он занимался книгами, у него было ощущение, будто он ворочает камни. Какие ощущения теперь? «Теперь мне кажется, я нашел золотую жилу», – улыбается он.
Книги покупали только умники, а пиццу заказывает и бизнесмен, и студент, и офисный клерк. Человек не готов тратить на книгу пятьсот рублей, а на пиццу легко, еще и за колу доплатит.
При этом пицца – как кофе, продукт с высокой наценкой, это позволяет предоставлять клиентам хороший сервис и выигрывать у более нерасторопных соперников, тем более что в регионах конкуренция в фастфуде вялая и потребитель счастлив, если его просто хорошо обслуживают.
«Когда курьер называет клиента по имени, это производит магический эффект, – говорит Федор. – Люди чуть ли чай пить не пытаются усадить».
Чтобы радоваться успехам Федора Овчинникова, надо при этом обладать известной восторженностью и развитым абстрактным мышлением. Цифры впечатляют, но пока «Додо пицца» – это лишь многообещающий подвал. Все еще может пойти не так. Успех изменчив, как сон, и своенравен, как кошка. И Федору это известно как никому другому.
«Для меня это было одно из самых сложных решений». Фёдор Овчинников объявил о закрытии «Додо пиццы» в Китае
Совет директоров группы Dodo Brands (развивает бренды «Додо пицца», «Дринкит» и «Донер 42») принял решение о закрытии пиццерий «Додо пицца» в Китае. Об этом сообщил основатель сети Федор Овчинников в Telegram-канале.
«1 апреля совет директоров Dodo Brands принял решение о закрытии наших пиццерий в Китае. Конечно, в первую очередь это было мое решение. Совет директоров его поддержал», ― написал Федор Овчинников.
«Додо пицца» работает в Китае с июня 2016 года. По словам Овчинникова, «начав с одной концепции и франчайзи», за 4,5 года работы в КНР компания реализовала несколько проектов, в том числе перешла к модели развития собственных пиццерий. По словам предпринимателя, в проект было привлечено $2,5 млн.
Прочитайте также
Фёдор Овчинников запланировал IPO Dodo Brands на 2024 год
«Мы сделали столько, что больно терять. Столько эмоций, усилий, творческой энергии, времени, нашей души было вложено в наш проект в Китае. И у нас есть ресурсы и возможности для развития. Но мы закрываемся. Для меня это было одно из самых сложных решений в бизнесе», ― написал предприниматель.
Он уточнил, что решение вызвано несколькими причинами. В первую очередь, по словам Овчинникова, развивая проект в Китае, компания «слишком далеко ушла от ключевой бизнес-модели, что лишает в будущем глобальной синергии».
Прочитайте также
Владелец «Додо пиццы» запустил сеть донерных
«Это не укладывается в долгосрочную стратегию, и как бы нам ни нравился проект, сколько бы мы ни делали, как бы качественно ни работали, нужно было принимать такое решение ради долгосрочного будущего», ― написал он.
Читать также
Startup Guide: точка сборки для московской стартап-экосистемы
Также предприниматель признал, что Китай оказался сложным рынком, требующим большего количества инвестиций. «Несмотря на все наши усилия, при тех ресурсах, которые у нас есть и были, соотношение усилий и результатов в Китае слабее других наших стартапов, при этом Dodo Pizza China получала самое большое финансирование среди всех наших стартапов», ― написал он.
Овчинников добавил, что закрытие сети в Китае позволит компании высвободить ресурсы для других, более перспективных направлений.
«Dodo Brands ― еще молодая и не такая большая компания. Мы развиваемся на собственную прибыль. За нами нет больших денег. Нам очень важен фокус. В данный момент у нас четыре стартапа. Закрытие Китая высвободит ресурсы ― внимание, команду, финансы ― для других направлений, которые могут принести больше отдачи на вложенные ресурсы и усилия», ― написал Овчинников.
«Хотим, чтобы нашу пиццу попробовал Джек Ма»: как «Додо» пять лет пыталась занять рынок Китая — и почему покидает страну — Еда на vc.ru
Компания потратила на развитие в Китае $2,5 млн и тратит ещё $100 тысяч каждый месяц, но бизнес-модель «слишком далеко» ушла от оригинальной.
8 апреля 2021 года Dodo Brands объявила о решении закрыть «Додо пиццу» в Китае. Сеть пиццерий работала в этой стране с июня 2016 года, планировала открыть 800 точек к 2020 году и направила Dodo Pizza China самое большое финансирование среди всех своих стартапов («Дринкит», «Донер 42» и «Додо пицца» в Великобритании).
Основатель компании Фёдор Овчинников объяснил, что китайские заведения сети слишком далеко ушли от ключевой бизнес-модели, что не укладывается в долгосрочную стратегию. Вспоминаем, какие цели ставила «Додо пицца» в Китае и как изменилась за пять лет.
Планы по запуску в Китае появились после знакомства Овчинникова с Андреем Прохоровичем, гендиректором консалтинговой компании Eurasia Development, которая помогала другим фирмам, выйти на китайский рынок. Он захотел открыть франшизу в Китае и в итоге возглавил подразделение.
В 2015 году Овчинников рассказывал, что первая пиццерия в Китае будет тестовой — с помощью неё компания планировала адаптировать формат под китайский рынок. Например, многие китайцы не переносят лактозу и не едят сыр, поэтому менять нужно и меню. После тестирования компания планировала масштабировать сеть и открыть в том числе собственные точки.
Андрей Прохорович, Фёдор Овчинников и Чжан Жэньчжун Фёдор Овчинников
Андрей Прохорович вместе с партнёром Чжаном Жэньчжунем как мастер-франчайзи должен был инвестировать в развитие и управлять сетью.
Управляющая компания будет поддерживать Прохоровича, а также самостоятельно инвестировать в проект: адаптировать формат, разработать продукты и меню для китайского рынка, маркетинговую программу, локализовать ИТ-систему Dodo IS и другое, рассказывал Овчинников перед запуском.
Китай — интереснейший рынок, на котором пицца, как всё западное, набирает популярность. В Китае работает более 500 пиццерий Pizza Hut, 250 пиццерий Papa John’s. Развиваются и азиатские сети пиццерий, например, Mr.Pizza из Южной Кореи. В пиццериях Китая в обеденное время — очереди из покупателей.
Первая китайская пиццерия сети открылась в июне 2016 года в студенческом районе города Яньтай (провинция Шаньдун) с населением 6,5 млн человек, который по темпу развития отстаёт от крупнейших городов Китая на пять-десять лет. Ресторан фокусировался на доставке: он находился не в центре и не на проходной улице, но напротив университета с 40 тысячами студентов и в строящемся жилом районе.
Dodo Brands
Выбор города для первого китайского заведения обусловлен стратегией «Додо пиццы» — компания и в других странах начинала экспансию с провинции. Даже самый первый ресторан сети открылся в Сыктывкаре в 2011 году.
Та же Domino's в Китае терпит убытки. Они открываются в больших городах, где высокая цена на аренду и рабочую силу. У нас же стратегия, как у Мао Цзэдуна: мы начинаем захватывать большие города с маленьких сел, а конкретно с городов третьего уровня. Второй ресторан в Китае, в Ханчжоу, будет небольшим исключением.
Уже в первые дни китайская «Додо пицца» получала 50-60 заказов в день. В Китае сеть называлась иначе — Weimeida Pizza («прекрасный вкус»). Кроме названия на китайском языке, компания использовала местные ингредиенты и создала отдельные вкусы для пиццы: сладкие, со вкусом дуриана и осьминогов.
Дизайн коробок «Додо пиццы» в Китае Dodo Pizza story
Пиццерия рекламировалась в китайском мессенджере WeChat, команда распространяла листовки по ближайшему жилому кварталу, приглашала старост групп из ближайшего университета на бесплатную пиццу и так далее.
Мы хотим, чтобы нашу пиццу попробовал Джек Ма.
Первая Weimeida Pizza в Яньтае вышла на прибыль на седьмой месяц работы. Однако спустя десять месяцев компания приносила выручку в $30 тысяч и рентабельность по EBITDA (прибыль до вычета налогов и процентов) 23,37%.
В 2019 году выручка этой точки составляла примерно $16 тысяч в месяц: пиццерия в Яньтае находилась на 400-м месте из 467 филиалов сети по всему миру. Сейчас средняя месячная выручка этого филиала — $11,8 тысяч, а его место в рейтинге — 675 из 699 точек.
В декабре 2016 года франчайзи «Додо пиццы», предприниматель Михаил Кропанев, открыл вторую точку в Ханчжоу — «Кремниевой долине» Китая, где находятся офисы Alibaba, разработчика платёжной системы WePay, Ant Financial и других. Её пришлось закрыть из-за низких доходов в феврале 2019 года.
Первые четыре месяца мы не стремились к тому, чтобы пиццерия наращивала обороты. Фактически это было бета-тестирование модели и обучение.
Мы собирали информацию, доделывали продукт, стабилизировали рецепт теста, исправляли ошибки, подбирали поставщиков, учились работать сами и учили команду.
Параллельно в России мы должны были собрать команду, которой предстояло заняться развитием сети в Китае в долгосрочной перспективе.
2 января 2017 году в своём блоге Овчинников поставил цель по экспансии в Китае — 800 пиццерий в Китае к 2020 году.
Летом 2018 года Фёдор Овчинников объявил о перезапуске пиццерии в Ханчжоу. Компания придумала формат «пиццерии будущего».
Это будет пиццерия без кассиров в помещении с огромным трафиком. То есть там вообще не будет кассы, а все заказы будут приниматься в приложении в мессенджере WeChat.
Это была первая собственная пиццерия компании в Китае — она открылась в мае 2019 года с фокусом на пешеходный трафик и быстрое обслуживание.
«Додо пицца» запланировала запустить ещё несколько таких заведений, после чего продолжить развитие сети по франчайзинговой модели.
Интерьер также сделали технологичным: цифровые панели на всю стену объединялись в одну картинку.
На второй месяц продажи первой «пиццерии будущего» в Китае превысили показатель $700 в день. Сейчас её годовая выручка — $253,5 тысячи, средний чек — $8. Она занимает 591 место из 699 заведений сети.
В марте 2020 года открылась вторая собственная «пиццерия будущего» площадью всего 20 м² без кассиров в Ханчжоу и третья по счёту в Китае. Инвестиции в открытие составили 1 млн рублей.
Если эта пиццерия покажет хорошую экономику, мы начнём быстро масштабировать этот формат, чтобы создать присутствие мощное бренда на рынке. Пиццерия продаёт мини-пиццы, закуски и пиццу на доставку и take-away.
К 2021 году годовая выручка «Ханчжоу-2» достигла $118,9 тысяч, средний чек — $7, место в рейтинге — 676 из 699.
В марте 2021 года Dodo Brands («Додо Пицца», «Дринкит» и «Донер 42») объявила о планах выйти на биржу в начале 2024 года. Компания решила привлечь $50-100 млн и инвестировать полученные деньги в развитие бизнеса в России, в Китае, Великобритании и в других странах.
Тогда Овчинников говорил, что к 2023 году «Додо пицца» в Китае должна «вступить в стадию активного франчайзинга, вызывая большой интерес потенциальных франчайзи».
2 марта компания объявила о запуске мини-приложения в экосистеме Alipay от Alibaba в Китае: в нём можно сделать заказ и заказать доставку до столика — в пиццерии нет кассиров, но есть официанты.
Спустя месяц Dodo Brands объявила о закрытии сети в Китае. Овчинников объяснил это тем, что китайская версия «Додо пиццы» далеко ушла от глобальной бизнес-модели компании и стала самостоятельным стартапом, который «связывает с глобальной концепцией только команда и культура».
Когда мы запускали новую концепцию «Додо пицца» в Ханчжоу, она была близка той модели, которую мы развиваем во всем мире (quick-service restaurant pizza delivery), но в этом виде она не сработала и мы стали ее улучшать — расширять меню, вводить совершенно новые для нас продукты, менять систему обслуживания и производственную модель. Взгляд сверху на нашу долгосрочную стратегию дал понимание, что даже если мы в итоге добьемся успеха в развитии оригинальной китайской концепции, это будет совершенно другая «Додо пицца», и нам нужно будет развивать фактически две модели «Додо пицца» в мире
Он также отметил, что концепция пиццерии менялась и в Великобритании, но не так значительно: «Мы сделали серьезный “тюнинг”, при этом ядро бизнес-модели не изменилось. Мы остались доставкой пиццы».
Почему нам важно иметь одну модель «Додо пицца» по всему миру, при этом мы понимаем, что для каждого рынка возможен или даже нужен определенный тюнинг? Мы добились успеха в России и в странах-соседях, но мир и бизнес вокруг крайне конкурентные. Успех сегодня не означает успех завтра. Нас ждет конкуренция с сильнейшими компаниями мира.
Мы должны очень четко понимать свои преимущества, сильные стороны, правильно управлять ресурсами и нашим фокусом. Если мы будем развивать по всему миру продукт-концепцию, под капотом которой будут какие-то единые связывающие вещи — система менеджмента, продукт, технологии, у нас будет синергия. Это стратегическое преимущество.
Слишком самонадеянно думать, что мы сможем построить в Китае новую концепцию без какого-то мощного глобального ноу-хау, которое мы создаем по всему миру, и конкурировать с китайским компаниями на их родном рынке. Если привести пример: глобальная компания Apple продает в Китае такой же iPhone как и в США, а Toyota не производит в Китае какие-то другие автомобили — они продают Toytota.
Безусловно, все глобальные компании адаптируются под рынок — меняется маркетинг, дистрибуция, но не меняется ядро. Мы должны понимать границу между изменением и тюнингом. В Китае мы начали слишком сильно менять наше ядро.
Кроме того, так Dodo Brands решила «высвободить ресурсы» — внимание, команду, финансы для других направлений, которые могут принести больше отдачи на вложенные ресурсы и усилия.
Нужно признать, что несмотря на все наши усилия, при тех ресурсах, которые у нас есть и были, соотношение усилий и результатов в Китае — слабее других наших стартапов.
При этом Dodo Pizza China получала самое большое финансирование среди всех наших стартапов. Китай сегодня сжигает более $100 тысяч в месяц. И это не говорит о том, что мы делали что-то плохо или не эффективно.
Это объективная особенность рынка.
Китай — очень сложный конкурентный рынок и требует серьезного капитала для развития. Это другая, самодостаточная цивилизация.
Он также добавил, что «Додо пицца» в Китае за всё время получила $2,5 млн инвестиций, и пообещал «когда-нибудь вернуться».
Одна из основных ошибок российского бизнеса в Китае — непонимание правил местного рынка. На нём надо фокусироваться, вкладывать куда больше ресурсов, чем в России или в другой стране: временных, финансовых, человеческих.
Важно понимать, что даже если ты привезёшь туда звёздную бизнес-команду из Стэнфорда, это не гарантирует успех. Справиться со скоростями и объёмами китайского рынка — ещё один вызов для иностранцев.
«Мы закрываемся»: основатель «Додо Пицца» сообщил об уходе сети из Китая
Основатель «Додо Пицца» Федор Овчинников сообщил об уходе сети из Китая. Предприниматель написал об этом в своем Telegram-канале.
Овчинников назвал это решение одним из самых сложных в его бизнес-карьере. Он выделил две основные причины закрытия: китайская часть бизнеса слишком далеко ушла от ключевой бизнес-модели, что в будущем помешает «глобальной синергии», а кроме того, закрытие ресторанов в Китае высвободит ресурсы — внимание, команду, финансы — для других направлений, которые могут принести больше отдачи.
«Китай — сложный рынок, требующий инвестиций.
Нужно признать, что, несмотря на все наши усилия, при тех ресурсах, которые у нас есть и были, соотношение усилий и результатов в Китае — слабее других наших стартапов, при этом Dodo Pizza China получала самое большое финансирование среди всех наших стартапов», — пояснил Овчинников, добавив, что в китайский бизнес сети было вложено больше 2,5$ млн инвестиций.
«У нас есть ресурсы и возможности для развития. Но мы закрываемся», — написал он.
В интервью Forbes в январе Овчинников называл Китай очень сложным и большим рынком. «Китай — это другая планета. В Китае можно построить компанию, которая будет работать только на внутренний рынок, при этом по масштабу она будет сопоставима с глобальными компаниями, которые работают на весь мир», — говорил Овчинников тогда.
Он рассказал, что многие решения о выходе в другие страны сеть принимала на эмоциях, не имея достаточного опыта.
По словам Овчинникова, изначально работа в Китае строилась по западной модели, рассчитанной на доставку: компания открывала рестораны на вторых линиях, где не очень большой трафик посетителей, но конкуренция на рынке доставки в Китае оказалась слишком высока. Когда компания получила больше опыта, то поняла, что западная модель не работает в Китае, и решила запустить новую концепцию.
«Мы поняли, что нам нельзя открывать рестораны на второй линии. Нам нужно идти на трафик, на дорогие помещения, которые заметны, чтобы наш бренд был виден.
И мы сделали другую модель, с очень маленькой кухней, с другим тестом, которое адаптировано под китайцев, — оно более легкое и сладкое», — рассказал основатель сети, добавив, что в меню можно было встретить квадратную пиццу с мандаринами, дурианом, а также со свининой с китайскими специями.
Тогда он планировал, что компания будет инвестировать в завоевание китайского рынка, «понимая, что это очень большая игра, но она стоит того».
Почему «Додо пицца» ушла с рынка Китая / Создал глобальную adtech-компанию в Тамбове и никуда не уехал / Оплата брелоком от Mastercard
10 новостей в дайджесте
Котировки / Курсы валют
1
- ↘ S&P 500: 4124 (−0,09%)
- ↗ EUR: 92,214(+0,03%)
- ↘ USD: 77,02 (−0,79%)
- ↗ BTC/USD: 62 724 (+2,94%)
- *динамика относительно предыдущего дайджеста
0
Топ инвестиций
2
Инвестиции за 15 апреля 2021 года
- $1 млрд — привлекла Epic Games, разработчик игры Fortnite. Среди инвесторов Sony, Appaloosa и Baillie Gifford.
0
Цифра дня
3
В такую сумму «Газпром-медиа» оценил принадлежащий ему телеканал НТВ. Оценка дана на март 2021 года, и это единственная официальная оценка телеканала за последние 20 лет. — VTimes
0
Это интересно
4
Как «Додо Пицца» потеряла $2,5 млн на китайском рынке и почему с него ушла
11 минут
Федор Овчинников считает, что в бизнесе надо уметь говорить «нет» возможностям ради фокуса. И компания отказалась от рынка Китая, так как он требовал новой модели бизнеса, а отдача оказалась слишком низкой. Читай, как за 6 лет огромные улучшения не привели к заметному прорыву. — Про бизнес (первоисточник — Fedor. insights)
0
Вопрос дня
5
0
Персоны
6
«Мне здесь комфортно»: как разработчик из Тамбова создал глобальную adtech-компанию и никуда не уехал
18 минут
Hybrid последние 3 года ежегодно растет на 70–100%. Ее основал Дмитрий Чеклов в 2011 году. Читай, какой бэкграунд в рекламе помог запустить платформу, что мешает развитию на зарубежном рынке помимо конкуренции и как появился стартап в стартапе. — Forbes
0
Новости одной строкой
Подкаст дня
8
Как на клиентский сервис смотрят маркетологи?
58-59 минут
Полусладкий подкаст
Слушай (можно под вино), почему уникального торгового предложения больше нет и чем занимается маркетолог (спойлер: это не только реклама и баннеры). Ну и вспомним о 4P и Котлере.