Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

  • Город
  • Общество
  • коронавирус 2019-nCoV
  • Бизнес

Как пандемия и связанный с ней кризис уже повлиял на работу и покупательское поведение россиян и к чему это приведет нас в дальнейшем? Об этом в рамках онлайн-конференции «Антихрупкость», организованной бизнес-школой «Сколково», рассказали Директор Института социального анализа и прогнозирования РАНХиГС Татьяна Малева и первый проректор НИУ ВШЭ Вадим Радаев. «Собака.ru» записала самые интересные цитаты.

  • Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Директор Института социального анализа и прогнозирования РАНХиГС

«Сейчас тема преодоления эпидемиологического кризиса конкурирует с темой оценки экономических и социальных последствий ограничительных мер.

Вопреки всеобщему представлению, что население – это объект регулирования, на самом деле население – это мощнейший экономический субъект, и от того, как оно будет себя вести и как адаптируется к новым вызовам, будут зависеть будущая экономика и потребительский рынок.

Предугадать, как будет развиваться ситуация, сложно, потому что мы только на начальном этапе кризиса. Но есть такая традиция, исследовательская и философская, при желании узнать будущее обращаться к прошлому. И последнее десятилетие дает нам много уроков на эту тему: это уже третий кризис, который переживает страна и граждане за этот период.

Мы оставим в стороне кризис 2009-2010, он был специфическим, потому что был порожден не столько внутренними проблемами, сколько мировым экономическим кризисом. А кризис, последовавший за 2014 годом, эти уроки нам дает. Почему? Потому что он был затяжным, и его социальные последствия проявляются в течение многих лет, и, увы, не были преодолены даже к началу 2020 года. 

Даже несмотря на слабый рост доходов населения, который наблюдался за последние два года, восстановление по сравнению с докризисным 2013 годом так и не произошло. Это, конечно, приводит к снижению потребительской активности.

Динамика оборота розничной торговли показывает нам глубочайший спад в 2015, 2016 и вплоть до середины 2017 года, потом идет восстановление, и только-только в 2020 году мы впервые вернулись к докризисному уровню и пошли чуть-чуть вверх.

  • Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой
  • Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Важной является тема сокращения численности и доли среднего класса. На протяжении 15 лет она была невысокой, но стабильной, невзирая на все колебания экономического и социального развития  — около 20%.

Средний класс обладает высокой устойчивостью и адаптивностью к меняющимся условиям, но этого не хватило на затяжной период проблем в экономике, который произошел после 2014 года. Тогда доля среднего класса сократилась на 6% — то есть на четверть.

Это крайне существенно для социальной группы, которая не составляет бо́льшую часть общества.

Но почему это важно? В большинстве развитых стран средний класс составляет бо́льшую часть общества и соответственно является основным потребителем, но у нас это меньше одной пятой части.

Но дело в том, что у средних классов во всем мире (и мы не исключение) есть одна функция: он вырабатывает потребительские предпочтения и потребительские модели, которые потом осваиваются и перенимаются всеми слоями общества. Это такой класс-транслятор.

И в этой связи драматическое его сокращение, которое произошло еще до нынешнего кризиса – это действительно плохая новость.

  • Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Мы будем иметь дело с многолетней моделью минимизации расходов и потребления, которая досталась нам в наследство от предыдущих периодов.

Каждый год значительная доля людей была вынуждена сокращать свои расходы и отказываться от привычной модели потребления. Это результаты мониторинга, который мы, Российская академия народного хозяйства, ведем с 2015 года.

Это происходит во всех социальных группах с точки зрения доходов, во всех населенных пунктах и практически во всех возрастах. 

На чем экономим? Практически на всем, но наиболее существенно на секторах «досуг» и «развлечения». В первую очередь это касается дорогостоящих продуктов и отпуска как в России, так и за рубежом. Туризм стоял перед барьерами и раньше, но этот кризис многократно упрочит отставание и неблагополучие в этой отрасли.

Настоящий кризис отличается от всех предыдущих, потому что мы имеем одновременно дело и с сокращением спроса, и с сокращением предложения. Динамика спроса будет определяться глубиной падения доходов. Есть умеренные оценки – что доходы сократятся на 3 %, но и есть катастрофические – 12%.

Это зависит от продолжительности ограничительных режимов и глубины экономического кризиса. В то же время истощается такой источник потребительской активности как сбережения. Спад предложения будет зависеть от числа банкротств и от других форм ухода бизнеса с рынка.

Есть оценки, что чуть ли не около трети малых предприятий не смогут пережить текущий кризис.

  • Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Скорость восстановления предложения будет опережать скорость восстановления спроса. Но восстановление доходов населения в случае их падения более чем на 5 % потребует значительного времени — не менее 3–5 лет. Если доходы упадут сильнее, то времени потребуется значительно больше.

Большое значение для восстановления будет иметь то, за счет каких источников оно будет происходить – это трудовые, предпринимательские доходы или выплаты системы социальной защиты. Если деньги будут поступать населению через систему социальной защиты, то спрос сместится в пользу дешевых товаров и услуг, реализуемых через недорогие торговые сети.

  • Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой
  • Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Тремя способами. Первый — дать ему работу. Второй — дать ему деньги. Третий — дать ему продукты. Между прочим, последнее тоже делается.

Лучший способ поддержать и средний класс, и группы, которые стоят к нему близко – это все-таки дать работу.

И в этом смысле чем быстрее начнет восстанавливаться экономика, тем лучше: можно будет не раздавать деньги, а стимулировать быстрейший выход на полноценную занятость.

Стоит вопрос, как это поддерживать. Сейчас под жернова кризиса попал в первую очередь малый и частично средний бизнес. Мера, которая воспринимается как самая сильная – это субсидии малому и среднему бизнесу в надежде, что они превратятся в заработную плату сотрудников.

Но дело в том, что средний и малый бизнес – это разные сектора и разные модели поведения. В малом очень много неформальных платежей, займов, наймов, поэтому я не уверена, что поддержка малого бизнеса приведет одновременно к выплатам работникам.

Все наши исследования говорят, что самая главная проблема для них – это арендные платежи, которые составляют бо́льшую часть обязательных для этого бизнеса. И если кризис продлится еще какое-то время, необходимо будет вернуться к вопросу об арендных каникулах.

Именно они могут помочь бизнесу выжить и тем самым дать работу людям, которые в нем заняты».

Первый проректор НИУ ВШЭ

«Кризисы до 2014 года были сопоставимы с нынешним по уровню падения ВВП, но они были краткосрочными, поэтому восстановление тоже было довольно быстрым.

По уровню и структуре потребительских расходов через год, максимум два мы имели уже прежнюю картину.

Но этот кризис сильно отличается: дело не только в пандемии и падении цен на нефть, но и в том, что у нас за плечами полдесятилетия минусовой динамики реальных доходов населения. И поэтому, конечно, выход будет более сложным и более долгим.

Как кризис уже повлиял на рынок

Тем не менее, есть общая механика, которая объединяет эти кризисы. В этом году мы видели, что первой реакцией на шок была потребительская паника и ажиотажный спрос двоякого рода: с одной стороны, люди быстро инвестируют деньги, например, покупают дорогую электронику; с другой стороны, делаются запасы товаров первой необходимости.

И мы знаем, что история с гречкой ведь была не первая и не вторая. После этого происходит, как водится, резкое сжатие и важно, что этот спад неравномерный. То есть это не просто падение, а реструктуризация спроса. Она связана не только с экономией потребителей, но и с упрощением потребительских запросов. По некоторым категориям у нас падение за пару месяцев было 70, 80, 90 %.

Самый известный пример – конечно, одежда и обувь.

Спрос на продовольственные товары упал меньше, но и с этой точки зрения у нас есть тревожный сигнал: по последним данным 35% россиян начали экономить на еде. Это обычно происходит в последнюю очередь. Потребительские расходы быстро падают вслед за доходами. Это означает, что проблема внутреннего спроса у нас будет очень острой.

Когда так схлопывается спрос на ряде рынков, конечно, компании-производители на стороне предложения оказываются в сложной ситуации, и, вполне естественно, они начинают также оптимизировать, экономить, снижать издержки. И здесь мы вновь возвращаемся к населению, но уже как к работникам, которые начинают существенно терять доходы. В этот кризис, конечно, это уже большая проблема.

  • Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой
  • Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

По данным нашего последнего опроса в разных отраслях от 10 до 45 % работающих заявляют о том, что они частично или полностью потеряли свою зарплату. Это без туризма, потому что там таковых три четверти, 76 %, почти 60 % потеряли все. Еще от 5 до 20% в зависимости от отрасли пока не знают, получат ли они деньги за этот период.

Как мы будем выходить из кризиса?

Центр развития не обещает нам аж до 2026 года темпов роста ВВП, которые превышали бы 2 %. Это означает, что у нас есть стагнационная ловушка и очень сильная экономическая инерция.

Читайте также:  Как принять грамотное решение?

Возврат покупателей в ряде сегментов будет небыстрым. Во-первых, медленным будет восстановление доходов, во-вторых, играет роль сила этой инерции.

У людей будут сохраняться последствия от шока: тревожность, чувство неопределенности, неконтролируемых рисков, небезопасности.

Они еще долгое время будут считать, что внешние структуры поддержки не всегда эффективны, поэтому нужно полагаться только на свои силы.

  • Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Сейчас формируются новые привычки, и часть из них будет производить тормозящие эффекты, часть – стимулирующие. Когда мы спрашивали у людей, что они будут делать, когда самоизоляция закончится, только 11% говорили, что пойдут в магазины и торговые центры.

Большинство, по крайней мере в ближайшее время, туда не пойдет. А две трети опрошенных говорят, что будут с собой на работу брать еду. Я полагаю, что в таких масштабах, конечно, этого не будет, но все равно это показывает, как люди сейчас воспринимают ситуацию.

Это будет усложнять восстановление экономики».

Как «коронакризис» повлиял на рынок труда

На начало массовой изоляции из-за эпидемии рынок труда отреагировал уменьшением спроса (количества вакансий). Хуже всего ситуация была в апреле и мае (с учетом того, что май из-за праздников — вообще месяц традиционно низкой активности на рынке). По сравнению с благополучным «доковидным» февралем общее количество вакансий упало на 26%.

Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Такого критического падения количества вакансий, как в кризисы 2008–2009, 2014–2015 годов, не случилось.

Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

С начала июня федеральные и региональные власти начали постепенно снимать карантинные меры, и рынок быстро отреагировал постепенным восстановлением количества вакансий, которое продолжается до сих пор.

Ситуация в разных регионах была очень неравномерной. Если в Москве спрос упал сильно — на 56% (в Санкт-Петербурге — на 52%), то в других регионах — в среднем всего на 13%.

Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

По состоянию на июнь спрос в России в целом был на 2% меньше, чем в «доковидном» феврале. Во многих регионах спрос не только вернулся к прежнему уровню, но и вырос, а вот рынок труда Москвы и Санкт-Петербурга всё еще в стадии восстановления.

Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Больше всего пострадали от эпидемии сферы туризма, гостиниц и ресторанов (количество вакансий упало на 78% по сравнению с февралем), спорта, фитнеса и красоты (падение составило 73%), услуг для населения (падение 68%), искусства, развлечений и массмедиа (падение на 64%), маркетинга и рекламы (падение на 54%). Спрос везде постепенно восстанавливается, но с учетом большого падения на это потребуется время.

Спрос не падал, а даже рос в государственном секторе, медицине, среди рабочего персонала, в строительстве, в торговле продуктами питания.

Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены РубановойКак кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены РубановойКак кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Признаки кризиса на рынке труда — сильное падение количества вакансий одновременно с приростом большого количества новых резюме и откликов на вакансии. Такая ситуация говорит о том, что компании перестали нанимать и стали массово сокращать персонал — поэтому резко вырастает количество кандидатов на открытом рынке, которые пытаются найти работу.

Однако в текущем году такого не произошло. Нехарактерной особенностью «ковидокризиса» стало не только отсутствие роста активности соискателей, но даже его падение. В апреле соискательская активность на сайте упала на 38%. Это очень нетипично для кризисных периодов, если сравнивать с 2008–2009 и 2014–2015 годами.

Мы полагаем, это было связано как с объявлением длинного периода нерабочих дней, так и со страхом перед общей неопределенностью — этот кризис в целом был очень нестандартным из-за своей необычной причины (эпидемия), прогнозы на будущее были туманными.

Видимо, люди предпочли занять выжидательную позицию, «замереть», боялись менять работу.

После снятия карантинных мер активность соискателей восстановилась.

Для измерения конкуренции мы используем такой показатель, как hh.индекс. Он показывает соотношение количества резюме и вакансий — в целом или в конкретных профобластях, отдельных регионах. Нормальный уровень конкуренции — не выше 6. Это значит, что активных резюме на сайте в шесть раз больше, чем вакансий.

В апреле и мае средний hh.индекс, рассчитанный по всем профобластям и России в целом, повышался до 8 (в Москве и Санкт-Петербурге — до 17!), то есть конкуренция выросла. В июне он опустился до показателя 6,6 (в Москве и Санкт-Петербурге — до 12).

Заметнее всего конкуренция повышалась в профобластях:

  • Искусство, развлечения, массмедиа — на 6 пунктов (в июне hh.индекс в этой сфере составил 15,6);
  • Туризм, гостиницы и рестораны — на 4 пункта (в июне hh.индекс в этой сфере был равен 8,4);
  • Административный персонал (секретари и администраторы ресепшен офисов и сферы обслуживания населения, которые во время массовой изоляции закрылись) — на 3,5 пункта (в июне hh.индекс в этой сфере составил 11,7);
  • Маркетинг, реклама, PR (в основном за счет оставшихся без работы специалистов, которые занимались офлайн-мероприятиями) — на 2,5 пункта (в июне hh.индекс в этой сфере опустился до 6,7).

В июне самая высокая конкуренция сложилась в сферах:

  • Искусство, развлечения, массмедиа — hh.индекс 15,6;
  • Высший менеджмент — hh.индекс 14,9;
  • Начало карьеры, студенты — hh.индекс 13,2;
  • Административный персонал — hh.индекс 11,7;
  • Юристы — hh.индекс 9,8;
  • Бухгалтерия, финансы предприятия — hh.индекс 8,9.

Сфера искусства, развлечений и массмедиа, а также административный персонал еще не пришли в себя после весеннего кризиса (даже не все офисы снова открылись), а что касается остальных профобластей, то для них высокая конкуренция была характерна всегда.

Мы опросили работодателей, чтобы выяснить, изменился ли у них процесс оценки кандидатов в связи с массовым переходом на удаленный формат работы. Оказалось, что в большинстве случаев (54%) никаких изменений не произошло. При этом:

  • Стали больше проверять знания и навыки — 17% опрошенных;
  • Раньше проверяли всё на месте, теперь стали проверять с помощью онлайн-тестов и заданий — 15% опрошенных.

Опрос работодателей, проведенный в июле, показал, что большинство (76%) тех, кто переводил сотрудников на удалёнку, уже начали возвращать их в офисы.

При этом 44% еще не завершили процесс, 32% завершили, 13% утверждают, что еще даже не начали, но планируют, и 9% ответили, что возврат отложен на неопределенный срок.

Не планируют возвращаться в офисы и хотят полностью перейти на удаленный формат работы всего 3% работодателей.

По данным опроса, проведенного в мае, у 45% работодателей уменьшилась численность персонала, у 40% она осталась неизменной, и у 14% увеличилась. Еще 36% планировали сокращение численности в ближайшие полгода, 35% планировали увеличение, и 18% не ожидали никаких изменений.

Более чем у половины опрошенных (56%) уменьшился фонд оплаты труда, у 34% он не изменился, а увеличился только у 10%. Дальнейшее его урезание планировали 28% опрошенных работодателей, увеличение — 23%, не планировали менять его 27%.

Сейчас идет восстановление рынка труда, а что произойдет осенью и зимой, сказать пока трудно — всё будет зависеть от того, придет ли вторая волна эпидемии и случится ли новый период массовой изоляции с последствиями в виде экономического спада.

Главное, что показал опыт трудной весны, — восстановление началось сразу же после окончания изоляции и пошло уверенными темпами. Так что надеемся на лучшее!

Как топ-менеджеры урезают свои зарплаты, чтобы помочь сотрудникам

Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Варвара Гранкова / Ведомости

Пандемия и кризис заставляют компании снижать затраты на персонал. Однако некоторые работодатели, напротив, оказывают сотрудникам материальную помощь. «Ведомости» выясняли, кто и почему проявляет такую щедрость.

К середине апреля каждая пятая компания снизила численность персонала, еще 12% сделают это в ближайшие полгода совершенно точно, а 25% – скорее всего, показал опрос 384 российских работодателей, проведенный HeadHunter. 23% уже урезали зарплаты сотрудников, еще 9% собираются сделать это точно, а 18% – скорее всего.

Такое поведение работодателей, пусть вынужденное, плохо влияет на настроение сотрудников.

По данным опроса более 3000 сотрудников, проведенного в начале апреля компанией Kelly Services, 23% уже столкнулись с плохим отношением работодателя и их лояльность сильно упала.

16% респондентов сообщили, что намерены после кризиса сменить профессию и отрасль, еще 19% – уйти от нынешнего работодателя, который повел себя не лучшим образом, но остаться в отрасли.

Из-за увольнений и снижения зарплат среди сотрудников растет паника и, чтобы снизить стресс и сохранить лояльность персонала, дальновидные компании оказывают сотрудникам разную поддержку, и психологическую, и материальную, говорит эксперт по управлению персоналом Strategic Business Partners Елена Каминская. Какие же виды материальной помощи компании предлагают сотрудникам?

Раньше всех от своих вознаграждений в пользу компании или сотрудников стали отказываться топ-менеджеры крупных зарубежных концернов. Гендиректор студии Walt Disney Боб Чапек отказался в пользу компании от половины жалованья, которое в 2020 г.

должно составить $2,5 млн, его предшественник Боб Айгер, которому до конца года причитались выплаты в $3 млн, тоже отказался от денег. Однако оба топ-менеджера оставили за собой право на бонусы, которые намного выше окладов (по данным FT, бонусы Айгера в 2019 г. составили $47 млн).

Walt Disney несет убытки из-за закрытия отелей и парков развлечений по всему миру.

В апреле президент McDonald’s Крис Кемпчински снизил свою зарплату вдвое, передав деньги компании. Еще четыре топ-менеджера глобального офиса McDonald’s отказались от четверти зарплаты.

Многие российские топ-менеджеры тоже последовали этому примеру, отказавшись от собственных премий и окладов ради сохранения зарплат сотрудников, говорит Марина Тарнопольская, управляющий партнер хедхантинговой компании Kontakt Intersearch.

В основном это компании из наиболее пострадавших отраслей – из ресторанного, гостиничного бизнеса и индустрии фитнеса. Тарнопольская рассказала, что почти полностью отказалась от своего оклада в этом месяце, написав заявление и заключив дополнительное соглашение к трудовому договору. Другие топ-менеджеры Kontakt уменьшили свои оклады на 25%.

Читайте также:  Коэффициент вариации по 44-фз. пример расчёта, формула

Руководство уже приготовилось к тому, что останется в этом году и без премий, поскольку выполнить целевые KPI уже не удастся.

В компании «Грузовичкоф», занимающейся грузоперевозками, 12 руководителей, включая гендиректора, отказались от зарплаты в апреле, чтобы выплатить зарплаты сотрудникам отдела по работе с клиентами, рассказывает директор по маркетингу «Грузовичкоф» Георгий Дадашев.

В компании работает 1500 человек в России и СНГ, уточняет он. Выручка компании, по его словам, сейчас упала из-за сокращения количества заказов и сохранять зарплаты трудно.

Поэтому «Грузовичкоф» принял решение отправить на выплату зарплат также все деньги, вырученные по новым контрактам с ритейлом, а также новым договорам на доставку.

От окладов отказываются в основном топ-менеджеры частных компаний, говорит Александр Шевчук, исполнительный директор Ассоциации профессиональных инвесторов. По его словам, в частных компаниях топ-менеджмент хорошо понимает, что, если ситуация не выправится, через некоторое время придется сокращать зарплаты сотрудников.

И лучше показать, что все в компании гребут в одной лодке: сегодня топ-менеджмент урезал свое жалованье на 30%, а завтра рядовым сотрудникам придется смириться с сокращением окладов на 10%.

Шевчук считает, что в госкомпаниях топ-менеджмент всегда может обратиться за помощью к государству, поэтому не видит насущной необходимости в самоограничениях.

Тем не менее примеры самоограничения топ-менеджеров госкомпаний есть. С 13 апреля все высшее руководство госкомпании «Алроса» перешло на четырехдневную рабочую неделю с соответствующим сокращением заработной платы, согласно официальному сообщению компании.

Эти меры затронули почти весь аппарат управления штаб-квартиры в городе Мирном и в Москве. С той же недели на режим неполного рабочего времени переведены и аппараты управления всех структурных подразделений.

Пока четырехдневная рабочая неделя введена до конца апреля, но может быть продлена в зависимости от развития событий.

Сегодня производство и торговля в мировой алмазно-бриллиантовой отрасли практически остановились и сложно прогнозировать сроки восстановления, сказал гендиректор «Алросы» Сергей Иванов. По его словам, компания ищет возможности сокращения расходов без ущерба для основного производства и рабочего коллектива.

Другие компании делают единовременные выплаты сотрудникам. Например, по распоряжению владельца «Северстали» Алексея Мордашова компания выплатила в апреле сотрудникам единовременное пособие в 10 000 руб.

в качестве меры поддержки во время эпидемии, говорится в недавнем сообщении компании.

По словам Мордашова, руководство «Северстали» осознает возникающие у сотрудников в новых обстоятельствах проблемы с питанием, транспортом, приобретением лекарств и средств дезинфекции. Общая сумма выплат составила 500 млн руб.

Оперативный штаб «Металлоинвеста» по борьбе с угрозой распространения коронавирусной инфекции тоже принял решение о единовременной материальной помощи в 10 000 руб. каждому сотруднику.

Гендиректор управляющей компании «Металлоинвест» Андрей Варичев отметил, что компания хочет помочь сотрудникам обеспечить семьи необходимыми средствами индивидуальной защиты и профилактики заболеваний. Чтобы компенсировать эти непредвиденные расходы, «Металлоинвест» и принял решение о дополнительных выплатах.

Всего, по сообщению компании, «Металлоинвест» направил на эти цели около 600 млн руб. Деньги сотрудники получили в середине апреля.

Как ранее рассказывал «Ведомостям» руководитель отдела аналитических исследований Альфа-банка Борис Красноженов, у ведущих российских производителей стали фактически нет долговой нагрузки, а вертикальная интеграция в сырье обеспечивает сильное конкурентное преимущество.

Дополнительную поддержку им оказало ослабление рубля: себестоимость производства сляба может быть ниже $200 за 1 т, отметил он. У основных европейских и американских производителей этот показатель в среднем на 25–30% выше.

И можно сделать вывод, что деньги на поддержку сотрудников у российских металлургов пока есть. 

В сети McDonald’s в России работает 60 000 сотрудников, около 30% заведений McDonald’s закрыты. Примерно 70% работают на доставку и вынос через окна «Макэкспресса», а также «Макавто», рассказал представитель компании.

Сотрудники закрытых заведений могут перейти на работу в другой McDonald’s в своем городе, устроиться временно на работу в розничные сети, с которыми McDonald’s заключил соглашения («Пятерочка», «Перекресток», «Дикси», «Лента», «Метро» и др.), или взять ежегодный оплачиваемый отпуск.

Наконец, сотрудник может уйти в простой с сохранением 2/3 оклада (в McDonald’s используются почасовые ставки с учетом количества часов, указанного в трудовом договоре). Если сотрудник не смог продолжить работу и его оклад оказался ниже 50% от среднего за февраль – март 2020 г.

либо ниже МРОТа, сеть может оказать ему адресную финансовую помощь, сообщает представитель компании. 

Размер выплаты для каждого получателя будет определяться индивидуально и составит от 5000 до 15 000 руб. По словам представителя компании, всего McDonald’s выделил на программу выплат сотрудникам 60 млн руб. на три месяца. 

А сотрудники ресторанов KFC могут рассчитывать на единоразовую выплату в $1000, если заразились коронавирусной инфекцией, сообщается в пресс-релизе компании.

Любой официально трудоустроенный сотрудник ресторанов KFC, в том числе находящихся под управлением франчайзи, может воспользоваться правом на компенсацию в ближайшие 12 месяцев.

Он должен предъявить подтвержденный положительный тест на COVID-19 или подтвердить документами необходимость ухаживать за родственником или членом семьи, заразившимся коронавирусной инфекцией.

Форма помощи часто зависит от корпоративной культуры компании, говорит Григорий Финкельштейн, партнер компании «Экопси консалтинг». Если в компании высоко ценятся личные отношения, руководству имеет смысл отказываться от личных доходов ради поддержки сотрудников и компании.

Это также может сработать, когда речь идет о массовых увольнениях, как это уже происходит сейчас в США, замечает эксперт. Руководство дает понять, что их бонусы могут пойти на сохранение еще на месяц-два определенного количества рабочих мест, что повышает лояльность сотрудников.

Например, вслед за сообщениями об отказе топ-менеджеров Walt Disney появились и новости о том, что 100 000 сотрудников компании отправлены в неоплачиваемый отпуск.

В России лучше действуют не громкие заявления об отказе от личных бонусов и зарплат, а системные меры поддержки, убеждена Каминская. Заявления руководства, считает она, могут дать кратковременный эффект, о котором люди быстро забудут. Гораздо эффективнее организовать системную помощь целым группам сотрудников, говорит Каминская.

По мнению Финкельштейна, российские компании можно разделить на три группы. Первая группа – те, кто мало пострадал или вообще не пострадал от кризиса.

Они поддерживают работников не столько деньгами, сколько социальными мерами: покупают маски, организуют доставку персонала автобусами на работу и т. п. Вторая группа – компании, которые пострадали в наибольшей степени и думают об увольнении сотрудников.

И если их топ-менеджеры отказываются от части своего дохода, то ради того, чтобы сохранить на время рабочие места. И наконец, к третьей группе можно отнести компании, которые во время кризиса стали зарабатывать больше. Это по большей части интернет-сервисы и доставка.

Однако сотрудники этих компаний в большей мере, чем все остальные, рискуют заразиться коронавирусной инфекцией. Часто компании доплачивают им именно за повышенный риск.

Сами сотрудники благодарны работодателям за помощь. По данным опроса Kelly Services, в начале апреля 30% сотрудников сказали, что во время эпидемии почувствовали заботу работодателя о коллективе и что их лояльность выросла.

В подготовке статьи участвовали Наталья Ищенко, Татьяна Романова и Полина Трифонова

Жизнь без «золотого парашюта»: как меняются доходы топ-менеджеров в России

Фото Getty Images

Статус совладельца, бонусы за рост прибыльности компании, «королевский» ДМС и личный водитель — такие привилегии начинают постепенно заменять баснословные зарплаты топ-менеджеров. Почему это хорошо и какие еще тренды на рынке хантинга ждут Россию в 2020 году, в колонке для Forbes рассказывает Наталья Ютанова, основатель консалтинговой компании EXEC 4.0, специализирующейся на поиске руководителей высшего звена и развитии лидерства.

В мае 2020-го Fortune опубликовал данные о том, что зарплата руководителей компаний из списка S&P 500 в среднем составляет $1,2 млн в год, что примерно в 20 раз превышает средний доход семьи в США.

Но и эти $ 1,2 млн — всего лишь 10% от общих доходов топ-менеджеров. Остальное — бонусы и стимулы, обычно привязанные к таким показателям, как доходность капитала или прибыль.

Эти выплаты корректируются в зависимости от того, насколько успешно компанией достигаются цели.

В России процентное соотношение гарантированной и переменной компенсаций генеральных директоров крайне редко может выглядеть как 10% и 90%. Скорее это 60% и 40%. Но все меняется: именно сейчас бизнес в России энергично приступил к трансформации компенсаций топ-менеджмента. Что именно происходит и как меняются доходы управленцев?

Два в одном

Частный бизнес в России, как международный, так и локальный, стал активно предлагать топ-менеджменту становиться совладельцами компании. Как это устроено?

Кандидат, приступая к работе, вкладывает личные средства и становится совладельцем, чтобы при выходе на IPO или при продаже компании получить выдающийся прирост средств на свою инвестицию, несравнимый с доходами ни от каких акций. Безусловно, речь идет о секторах, у которых, несмотря ни на что, есть в наше время отличная EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации) и большие шансы быть востребованными, например о фармацевтическом бизнесе.

Читайте также:  Как юрлицам избежать лишних проблем и не вызвать подозрений, работая с ИП

Наш европейский клиент, непубличная компания, управляемая private equity фондом (фонд прямых инвестиций, позволяющий вкладываться в акции непубличных компаний), сделала предложение о работе очень дорогому топ-менеджеру, у которого при переходе в другую компанию сгорал большой пакет акций.

Будучи частной компанией, наш клиент не мог предложить обмен на свои акции, как это обычно происходит. Альтернативой традиционно является так называемый sign-on bonus — денежный бонус, равный стоимости утрачиваемых акций.

Компенсировать такую значительную сумму приветственным бонусом наш клиент счел не самым мудрым вариантом и предложил соинвестирование на эквивалентную сумму, которую внес за топ-менеджера в капитал компании.

Получились красивые наручники: ни убежать, ни разлениться, везде пенсионное благополучие на кону, а простой sign-on-бонус можно было бы прогулять, в работе разочароваться и т.д. И если все пойдет отлично, это соинвестирование может стать настоящим джекпотом для нашего топ-менеджера.

Головокружение от EBITDA

Самые продвинутые собственники бизнесов уже несколько лет предлагают своим генеральным директорам вместо заоблачного фикса более умеренный зарплаты плюс процент с прироста EBITDA. Пандемия дала этому процессу новый импульс.

Бизнес пытается сделать результат таким же жизненно важным для руководителя, как и для акционера.

Сильные духом кандидаты в СЕО, приходя из больших корпораций в более локальные проекты (а собственники по-прежнему хотят себе генерального директора с самыми лучшими практиками из большого, в идеале мирового, бренда) и, как правило, находясь уже в возрасте прилично за 40, думают о том, как захеджировать свой пенсионный план и, чаще всего, именно из-за перспектив в этом направлении принимают смелое решение о переходе. Плюс соблазнительные обещание «отдать руль» в компании после существования в жестких корпоративных рамках делает свое дело.

Правда, за многолетнюю практику в executive search (подбор кандидатов на топовые и редкие позиции), мы видели буквально несколько хеппи-эндов, где после нескольких лет блестящей работы СЕО радостно покупал себе виллу у правильного моря и переходил из категории тревожно-ответственных в категорию просто счастливых и увлеченных. Чаще всего сначала становится очевидным, что собственник полностью руль не отдаст никогда, а частично, возможно, только спустя значительное время, и то не факт. Потом становится ясно, что требуемый прирост EBITDA, с которого в договоре был прописан сладкий процент, практически недостижим. В 60% случаев расставание происходит в течение года, особенно если новоиспеченный гендиректор — человек, востребованный на рынке, да еще и гордый. Либо через полтора-два года уже по факту неспособности явить чудо, на которое так рассчитывал акционер.

Парашют не раскрылся

«Золотые парашюты», так волновавшие общественность еще несколько лет назад, ушли в историю. Не справился — катапультируешься.

Но надо признать, что зарплату за 1-3 года «на дорожку» пока еще дают в большинстве нормальных компаний, если только расставание не происходит до окончания испытательного срока.

Испытательный срок у генерального директора по закону 6 месяцев, многие акционеры прописывают год, что нелегитимно, но оказывает стимулирующий эффект на кандидата, и успокаивающий — на собственника.

В течение испытательного срока могут уволить за что угодно, но реальная причина обычно одна: не сошлись характерами. Причины и способы увольнения первых лиц мало чем отличаются от того, что происходит ниже по иерархии, кроме выходного пособия. При увольнении во время испытательного срока никакой материальной поддержки на выходе точно не будет.

Кто не рискует, тот не живет у моря

Удержание СЕО не самоцель, самоцель, безусловно, результат. Если собственник планирует выход из компании на видимом горизонте, он предложит своему гендиректору процент при успешной продаже бизнеса. Да, без соинвестирования это кажется более верной дорогой к домику у моря, но есть особенности.

Чтобы поучаствовать в доле, до момента собственно продажи, надо еще продержаться в компании. А рынок знает множество примеров, когда при намечающейся сделке собственник устраивает ад своему СЕО, и тот уходит сам. Что же это за ад, из которого стоит убегать, бросив маячащий дом у моря?

Западная модель, когда зарплата — это лишь 10% от компенсации, уже отчетливо появляется на российском горизонте

Ну, например, угроза уголовного преследования за какой-то сомнительный расход. Выдуманный предлог, кстати, тоже оказывает искомый эффект.

Безусловно, это крайность: как правило, невыполнения KPI достаточно для стремительного расставания. В США такие нечистоплотные сценарии практически невозможны, адвокатская армия будет счастлива порвать на части продуманного акционера.

Но в нашей стране, независимо от количества дипломов и опыта, человек всегда верит в чудо, лотерею и Деда Мороза, да и законодательство наше обычно на стороне сильнейшего.

Кстати, если компания выходит на биржу, все развивается гораздо честнее, и реально несчастливых раскладов мы в своей практике пока не встречали.

В худшем случае IPO случилось, благодарности произнесены, руки пожаты и даже поощрительный бонус выплачен, но акций нет.

Наш российский клиент вышел на одну европейскую биржу несколько лет назад, роль команды была абсолютно фантастической, однако акционерами так никто и не стал, даже гендиректор.

Если СЕО приходит в публичную компанию, его компенсация, как правило, сразу предусматривает ежегодно пополняемый пакет акций. Переданные акции после выкупа уже никто не забирает. Правда, и времени на раскачку таким СЕО дают совсем мало, иногда меньше года. Если динамика акций стабильно негативная, совет директоров очень быстро производит замену игрока.

Акции бонусом

Если вам удалось стать генеральным директором подразделения международной компании в России, то домик (точно не вилла) у моря будет в лучшем случае в Крыму, ну или в Турции. Если эта компания публичная, то руководителю в рамках так называемой долгосрочной мотивации (LTI, long term incentives) полагаются ее акции.

Но их выкуп растянут по времени и составляет, как правило, три года. Стоимость ежегодно полагающейся топ-менеджеру доли не баснословная. Обычно она равна годовому бонусу (STI, short term incentives).

В международных компаниях это как правило 40-50% от зарплаты за 12 месяцев, хотя может быть и больше при прорывном перевыполнении плана.

При этом у перевыполнения плана есть своя цена. На следующий год план будет выше перевыполненного, и даже целевые 40% бонуса тогда могут показаться за счастье.

Тем более что успех очень часто достигается не за счет реальных продаж, а за счет ввоза в страну ненужного количества продукции. Это вскрывается штаб-квартирой очень быстро — уже в начале следующего года.

Заканчивается это чаще всего увольнением, если только руководителю не удастся убедить головной офис в следующем аналогичном чуде.

LTI — тоже не панацея. Уйдешь раньше — опцион сгорит. Так что желая покинуть компанию, руководитель всегда стоит перед выбором: бросить акции или остаться. Переходить, конечно, разумно сразу после трехлетнего цикла.

Впрочем, если новая компания вас действительно очень ждет, вы получите приветственный бонус на сумму потерянных акций, либо вам предложат свои акции к обмену по биржевой ставке.

Оставаясь в компании, топ-менеджер либо продает акции и радуется, что они не успели подешеветь ниже цены выкупа, либо переживает, что не придержал, а они взлетели — как акции некоторых компаний во время пандемии.

Деньги — это не все

Сегодня в компаниях внедряются и различные формы неденежной мотивации. Если речь о генеральном директоре, который руководит компанией со средним оборотом до 30 млрд рублей, то его зарплата и бонус тоже будут умеренными и полный годовой пакет вряд ли будет больше 60 млн рублей, а чаще в два раза меньше.

Для таких руководителей будут иметь значение неденежные компенсации: страхование жизни, достойный ДМС для себя и членов семьи, тип машины и служебный водитель. Очевидно, что при компенсационных пакетах, которые значительно больше, неденежные компенсации не являются уже предметом торга, хотя люди бывают разные.

В последние годы мы встречали клиентов, которые пытаются сокращать и эту часть пакета: семье страховку за свой счет, водитель — излишество.

Пандемия как катализатор изменений

Трансформация доходов топ-менеджмента началась задолго до пандемии. Но нынешний кризис заметно ускорил процесс. Компании теперь вынуждены сокращать расходы в том числе и за счет топ-менеджеров. Западная модель, когда зарплата — это лишь 10% от компенсации, уже отчетливо появляется на российском горизонте, и первыми с ней встретятся СЕО самых крупных компаний.

Пандемия, безусловно, потребовала финансовых жертв от большинства топ-менеджеров.

Кто-то, как в США, добровольно отказался от части зарплаты, некоторые по велению души, кто-то в порядке пиара, чтобы массовые сокращения и урезания не выглядели бездушно.

Большинство столкнулось с обязаловкой, но есть мнение, что это временно и все вернется в обычное русло: докажи, что ты способен вырастить бизнес, — и проведешь старость на террасе с видом на Средиземное море.

Мнение автора может не совпадать с точкой зрения редакции

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *