Как начальство убивает желание работать: правдивые истории о демотивации

Я 18 лет в IT. Последние 10 из них руковожу: под моим подчинением в разное время были 200 человек.  Интересно, что я помню каждого, кто из них уволился и по какой причине. Помню не потому, что у меня хорошая память, а потому, что увольнялись они очень редко.  В этой статье я расскажу, что, с моей точки зрения, удерживает человека в команде.

Поделюсь приёмами, как сподвигнуть людей по-другому относиться к работе и в конечном итоге побороть проблемы демотивации. А ещё — порассуждаю о том, как мы внутри себя подогреваем разные мысли и интересы, что сильнее всего выжигает, топит людей, и почему утопающие не всегда могут выбраться сами.  Как начальство убивает желание работать: правдивые истории о демотивации

С докладом на эту тему я выступал на Badoo TechLeads Meetup №4 (видео). Мой рассказ, скорее всего, не подойдёт тем, чья команда больше 100 человек: я буду рассказывать про уровень тимлида, техлида, технического директора небольшой компании. Сам я начинал с маленькой компании. Когда пришёл в команду mos.ru, у нас было три инженера. За год мы выросли до 40, за два года — до 80. Сейчас, в разное время дня и в зависимости от погоды, нас до сотни человек. 

Про них я и расскажу. Какие существуют проблемы? Выгорание и демотивация.   У кого они есть? Да почти у всех.  Кто-нибудь может дать определение хоть одной из них?  Скорее всего, нет. Потому что каждый болеет по-своему, и говорить про всех будет слишком абстрактно.  Поэтому я сконцентрируюсь на простых, часто встречающихся вопросах:

  • Мне перестал нравиться этот проект. 
  • Мне хочется новых, интересных задач. 
  • Надоело это всё. Я хочу чего-то другого, свежего. 

На собеседовании ты спрашиваешь у кандидатов: «Чего ты хочешь?» — «Интересных задач!» — «Что такое в твоём понимании интересные задачи?» На этом моменте чаще всего возникает пауза, потому что мало кто может объяснить, что такое интересная задача. Тем не менее, все считают, что на работе они должны быть.  Все эти проблемы — это, конечно, следствие. У следствия есть причины.  Часть причин наверняка многим из вас знакома. В первую очередь приходят в голову:  

  • процессный диктат: перебор с процессами, который всех мучает. Когда тебе говорят делать именно так, а не по-другому. 
  • Глухота и слепота коллег и начальства. 
  • Рутина. 
  • Скука, неинтересные задачи. 

Если мы сейчас начнем перечислять всё, то как минимум сотню наберём. Причем у каждого будут свои, уникальные причины, о которых зачастую стесняются говорить.  Бороться с ними начинают, только когда проблема уже есть. Большинство людей, которые этими проблемами болеют, уже болеют достаточно серьезно. Но когда ты как тимлид ходишь и смотришь на коллектив, то коллектив внешне выглядит достаточно спокойно: всё хорошо, всё работает. 

У руководителей в этот момент появляется ложное ощущение стабильности: ты смотришь на ситуацию снаружи и думаешь, что всё хорошо. А если начинаешь это дело ковырять ножиком или подпиливать напильником, оказывается, что это совсем не так. 

Кроме этого, возникает сопутствующая проблема — ложное ощущение контроля. Начинаешь думать о том, что весь процесс, который происходит в твоей команде, тобой контролируется: ты молодец, ты знаешь, что с людьми происходит и как, какие нехорошие и хорошие вещи. 

В конечном итоге выходит, что ты весь такой хороший, но при этом вокруг все горит, твои люди горят. Им становится скучно, они почему-то уходят. Причина, которую они обычно называют, — больше денег. Но если с людьми поговорить поближе, оказывается, что проблема вовсе не в этом.  Как предотвратить такие ситуации? Я расскажу про приемы, которые применяю не первый год и которые, с моей точки зрения, позволяют сделать жизнь людей более комфортной.  Перед этим немного расскажу о себе. Команда, в которой я сейчас работаю, делает портал mos.ru. Мы абсолютно такие же, как большинство IT-компаний: у нас есть легаси, зоопарк технологий, отсутствие документации. Требования меняются с космическими скоростями.  По большому счёту мы не отличаемся ничем, кроме одного факта: мы с самого начала росли, используя эти приемы.  Мы показываем, как наша команда движется вперёд: она развивается, достигает высот, она лажает (кто не лажает, тот ничего не делает). Демонстрации проходят постоянно.  Раньше на них приходили только члены команды. Уже полгода мы приглашаем на демонстрации всех, кому важно видеть, что система движется. Мы проводим внутренние митапы, на которых обсуждаем, какие новые крутые штуки сделали. Эти митапы не только тематические — например, для бэкенда. Нет, на митап для бэкенда приходят все, включая дизайнеров. Им интересно послушать, пообщаться, узнать, что происходит.  Важный момент, о котором многие забывают, — это влияние внешней конъюнктуры: того, что происходит вокруг нас, вокруг команды, проекта. Людям интересно видеть, как движение внутри коллектива соответствует движению, которое происходит вокруг. Как этот приём помогает в повседневной жизни? Нам, как и многим, иногда приходится перерабатывать: задержаться вечером или выйти в субботу. Я никогда не принуждаю к переработкам, но обязательно объясняю, что и почему происходит. Например, что есть новый крупный проект, социально важный для москвичей, где жители города смогут посмотреть, какие улучшения произойдут в его районе в ближайшем будущем. Что 500 человек прошли по этим дворам, посчитали и записали необходимую информацию. Разработчик понимает, что участвует в большом и сложном процессе, знает, почему он так работает. И в большинстве случаев готов помочь.  Про такие нюансы почему-то обычно не любят рассказывать, хотя никакого секрета в них нет. Команда должна понимать, что и почему происходит. Где мы находимся в текущий момент времени, как это соответствует планам и обещаниям, какое у нас будущее.  Отсутствие планов — это вещь, которая сильно влияет на внутреннее состояние человека. Когда он понимает, что WP-блог, который он сейчас программирует, ещё пять лет будет WP-блогом, который он будет программировать, разработчику очень грустно. Поэтому мы стараемся рассказывать, какие изменения в ближайшем будущем произойдут во внешней конъюнктуре, что изменится, какие будут большие проекты.  Нам удалось договориться с руководством, что периодически, раз в полгода нам дают информацию об этом. И мы узнаем, что, например, не делаем ничего нового только потому, что что-то новое и клёвое готовится.  К слову, чтобы сделать что-то новое и клёвое в городе, —  допустим, перевести какой-нибудь процесс в электронную форму, — очень часто нужно подготовить документацию, законодательную базу.  Возьмем, например, запись ребенка в пионерский лагерь. Казалось бы, что может быть проще: пришёл, формочку заполнил — и пожалуйста. А дальше начинаются детали: как уравнять в правах тех людей, которые подали заявку физически, и тех, кто подал её через электронную форму?  Всё, что связано с государством и обществом, достаточно серьёзно. Поэтому приходится объяснять, почему всё так, а не по-другому. Иногда мы не релизим, потому что некое постановление не доходит до той фазы, когда мы можем зарелизить продукт. Это нечастый эффект, но тем не менее он бывает. Если разработчики про это знают, они понимают, что мы не «накодили и бросили», — просто у нас такой режим работы. Они начинают воспринимать его спокойно.  Свобода — это хорошо. Но полная свобода — это плохо.  Мы с детства привыкли, что кто-то за нами ухаживает. Сначала следили родители, потом педагоги в садике, потом педагоги в институте, потом начальник. Если создается впечатление, что начальник за вами не следит, чаще всего возникает вопрос: может быть, ему пофигу, может быть, ему всё это неинтересно, он вообще плевать на это хотел? Полная свобода в итоге оказывается проблемой. Поэтому давать свободу нужно, но не полную, а ограниченную. Говорить людям, что есть канва, и в рамках этой канвы они могут двигаться.  Например, мы договорились, что мы программируем на PHP — так сложилось исторически. Внутри этого — библиотеки, подходы, ООП, не ООП, писать так или сяк, какие-то паттерны — это, пожалуйста, ты сам. Но на PHP.  Когда люди приходят и говорят: «Я хочу Go», я говорю — «Давай подумаем, насколько твоё «хочу» может реализоваться в «могу», во что-то полезное». В итоге разработчик знает, что у него есть возможность выдвигать предложения, но для того, чтобы эти предложения докатились в продакшен, нужно будет поработать. Они знают эти правила игры, знают, что есть такая возможность. Некоторые ей пользуются: поэтому у нас есть не только PHP, но и другие языки программирования.  Мы пускаем людей в процессы, но с некоторым ограничением. Ограничение состоит в том, что у нас есть девять команд, девять процессов, и есть и корневой процесс — релиз, который регламентирует выход в продакшен. Он один для всех.  Вокруг этого процесса ребята делают то, что им больше нравится.  Продуктовые, бизнесовые процессы у нас довольно разные. Например, команда, которая пилит поиск, — внутренняя. Требования к поиску чаще всего генерируем мы сами. Есть команды, которые программируют мобильные приложения, там совсем другая кухня. Есть веб, который существует как отдельный продукт, есть веб, который существует как новостная редакция с админкой. Там тоже всё по-разному, но релизные процессы у всех одинаковые.  Ограниченная свобода выглядит так: делай, что хочешь, но вот этот кусок не трогай. Благодаря этому я уже забыл о том, что такое критические ошибки в продакшене. Потому что есть чёткое правило, которое говорит, как надо делать. Хочешь играться — играйся: по факту, у нас сейчас ни одного процесса, кроме релиза, не задокументировано. При этом люди чувствуют себя комфортно.  Хитрый приём: мы называем его «вращать барабан», но можно вращать карусель или бетономешалку — называйте это как угодно. Смысл в том, что мы совершенно осознанно не привязываем людей к задачам.  У нас нет такого, чтобы кто-то из фронтенда, бэкенда или из DevOps не мог сделать какую-то другую задачу. Code ownership — у нас этого просто нет.  Во-первых, это добавляет людям интереса, во-вторых, увеличивает пресловутый bus factor. В-третьих, я совершенно спокойно могу перекидывать людей между командами, собирать на крупные проекты команды из четырёх других команд. Они начинают работать буквально через два дня: два дня заканчивают свои задачи, а потом собрались — и погнали.  Тот самый крупный и важный проект, о котором я говорил выше, делало три команды. Причём одна никогда раньше не взаимодействовала с двумя другими: ребята просто пришли и приняли правила игры. В среднем такие проекты со сборной солянкой из ребят мы делаем раз в полгода. За счёт того, что они в целом не привязаны к каким-то конкретным обязанностям, они прекрасно себя чувствуют.  Есть ещё одна фишка, которую мы пробуем, и у нас получается, — мы не отпускаем просто так людей, мы пытаемся их задержать в команде, пусть даже и в другой области.  Допустим, был у меня инженер-автоматизатор, тестировщик. Писал автотесты на Python. Ему надоело тестировать, он сказал, что хочет быть Python-разработчиком. Казалось бы, можно было ему сказать: «Иди и программируй на Python». Но в этот момент оказалось, что нам нужен Python-разработчик в мобилке. Мы его отправили туда: во-первых, мы не потеряли знания в автотестах, во-вторых, человек не пропал, и мы сэкономили на поиске.  Таких историй у меня несколько. Когда мы внедряли процесс релиз-менеджмента, мы сконвертировали двух тестировщиков в релиз-менеджеров, и они себя прекрасно чувствуют. Верстальщиков мы превращаем во фронтенд-разработчиков. Недавно я узнал, что один из PHP-разработчиков ночами программирует на Python. Казалось бы, тоже можно отпустить, но мы решили поиграть в игру: я пришёл в команду поиска, у которых бэк на Python, и попросил дать мне сложную несрочную задачу. Какая разница, что именно он программирует на Python ночью? Пусть он программирует что-то нужное нам. Если у него получится, то мы его определим туда младшим Python-разработчиком из старшего PHP-разработчика. Бывает такое желание у людей, что поделаешь?  На этих приёмах я не потерял 5-6 человек из команды, я просто их перенаправил.  Я рассказал о приёмах, которые использую. На самом деле это общие вещи, то есть воздействие на всю команду целиком. Это касается непосредственно всего коллектива, всех ребят до самого последнего младшего инженера.  Но правда в том, что вопрос выгорания, мотивации, всего остального — он достаточно личный и интимный. Им нужно заниматься чуть ближе к людям, чем я сейчас рассказал. Поэтому у меня выстроена достаточно сложная система мониторинга.  Она выстраивалась достаточно долго. В этой системе, по большому счёту, задействован весь коллектив.  Не надо путать мониторинг с жалобами, со стукачеством: это просто способ получения информации о том, что происходит на текущий момент в коллективе. От тимлидов, от начальников служб, со встреч один на один.  Причём на этих встречах я не запираюсь с кем-то в переговорке размером метр на метр, не сажаю человека перед собой и не втыкаю лампу ему в лицо: «Колись». Нет, так я не делаю. Чаще это бытовые разговоры, когда ты ловишь коллегу возле кофемашины и спрашиваешь, как дела. Или общаешься в курилке, или даёшь ему ссылку на мероприятие, на которое советуешь сходить, и попутно что-то ещё уточняешь.  Это, в том числе, HR: периодически он приносит очень интересные новости. Несмотря на то, что у нас сейчас целый один HR, он справляется.  Обо всём подряд: про погоду, про хобби, про случайно замеченную у коллеги гитару. Я знаю, кто за кого болеет, у кого какие машины, кто на даче, кто не на даче, кто по грибы, у кого что болит. Слушаю классическое нытьё про то, что тестировщики — негодяи, что инфраструктура не работает.  Мне важно понять, чем человек интересуется. Ветераны труда уже смирились с тем, что выбрали не тот путь, а молодёжь ещё мечется между React и Angular, между PHP, Python, Go еще 500 других языков. Чаще всего они чем-то интересуются. В ряде случаев я их интерес могу удовлетворить.  Оказывается, что люди никому о своих интересах не рассказывают не потому, что им неохота, а потому, что их никто об этом не спрашивает. Когда приходишь и спрашиваешь, чего бы он хотел, он говорит, что хотел бы заниматься архитектурой, но у него не получается, потому что мы, негодяи, уже придумали архитектуру, и она у нас железная.  Ты даёшь ему книжку: пусть он идёт и читает. Он её читает, начинает заниматься ревью той архитектуры, которая есть. Начинает предлагать какие-то решения, и так мы снимаем его проблему и боль, что ничего нового он сделать не может. Чем больше ты знаешь про человека, тем больше шансов, что ты предложишь ему достаточно простое и комфортное решение, которое вас всех удовлетворит. И он не пропадёт, взбодрится, и ты его не потеряешь. Такой портрет человека нужен, чтобы понять, как работать с ним как с индивидуальностью, человеком со своими проблемами. Видели, как бежит стадо лошадок? Одна отделяется, и все оглядываются: «Куда она ломанулась?». Но продолжают бежать вперед. Потом самая нестойкая срывается за ней. Их уже две. И так далее.  Эти процессы накопительные. Можно очень долго сидеть и ждать, а потом это всё рванет. Поэтому нужно знать, как всё работает, и как можно быстрее реагировать на сигналы.  Но при этом не стоит забывать о том, что рано или поздно это всё накрывается медным тазом. Уже нет никакой возможности оказывать влияние на человека: он просто сгорел. Приходишь, он ни на что не реагирует, говорит: «Отстань! Не хочу. Не буду. Ничего мне не нравится».  Чаще всего этих людей потом находят где-нибудь на Бали. Они там полгода сидят пузом кверху, ничего не делают, программируют какие-то стартапы и считают, что у них всё здорово.  Может получиться так, что человек больше не может. Важно понимать причины, мотивацию и демотивацию для того, чтобы этого не повторилось.  Типичные разговоры с HR: «Почему ты уходишь?» Чаще всего отвечают одно и то же: «Надоело». Скорее всего, это правда. Большинство из нас меняет работу, потому что надоело. Чуть реже из-за того, что мало платят, а чаще потому, что надоело, а там ещё и денег больше. Мало кто уходит по каким-то более глубинным причинам. И в ряде случаев за хорошую зарплату мы готовы терпеть всякие издевательства.  К этому надо быть готовым. А главное, к этому надо уметь готовить людей, чтобы не получилась та самая лошадка. Совершенно очевидно, что те, кто работает в нашей индустрии плотно, понимают, что средняя продолжительность работы сотрудника в команде 2–2,5 года. Некоторые исследования показывают, что меньше, 1–1,5 года, — и всё, люди меняют работу.  Мы все разные, все горим с разной скоростью. Поэтому та групповая терапия, о которой я написал, — хороша, да не очень-то. Она всё равно не воздействует на людей таким образом, чтобы гарантированно покрывать все проблемы.  Внутри у каждого из нас есть своя сила. Обычно эта сила не связана с какими-то материальными благами: чаще это возможность в чём-то поучаствовать. И этим можно управлять — но в итоге всё равно придется работать один на один, добывая пользу в первую очередь для себя. Сохраненный сотрудник — это залог вашего спокойствия. 

Читайте также:  Как проявить гибкость, когда на рынке перемены. Пример тренингового центра

Мы живём в мире инструкций. Например, есть инструкция о том, как отличить тонущего человека от нетонущего. Если вдруг вы её не знаете, рассказываю. Люди тонут с криками, махая руками, только в мультиках и кино.

В жизни люди тонут молча: просто взял и утонул. Это мрачная метафора, но смысл понятен: чаще всего люди выгорают молча.

Единственный способ понять, что что-то происходит — либо постоянно за этим следить, либо постоянно быть готовым к тому, что придётся искать новых коллег.

Демотиваторы для персонала. Что отбивает желание работать?

Работа руководителя схожа с искусством канатоходца: только ощущение баланса помогает поддерживать здоровую атмосферу в коллективе. Важно найти золотую середину и строго ее придерживаться: стимулировать сотрудников к выполнению обязанностей, не позволяя им работать спустя рукава, но и не отпугивать штрафами и нотациями.

Мы расспросили HR-специалистов, что мешает персоналу настроиться на эффективную работу, как вовремя обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию, как завоевать расположение коллектива без панибратства.

1. Выговоры и штрафы

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов.

Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто.

Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber

«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.

Читайте также:  Как растет число франшиз в ресторанном бизнесе Минска

Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.

Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.

Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».

Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR

«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.

Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.

Попытки «задобрить» сотрудников, не расположенных к труду, ни к чему, кроме как к снижению эффективности работы компании в целом, не приведут. Поэтому подходить к подбору сотрудников необходимо с большим вниманием. А уже потом заниматься развитием, «улучшением» мотивации для повышения эффективности.

Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство.

Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен.

Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.

Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».

2. Рутина и нотации

Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.

Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников.

Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса.

Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.

  • Марина Хомич (Viber)
  • «Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.
  • Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».
  • Иван Ильин (Neo HR)

«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы.

И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе.

Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.

Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.

Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».

Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo

«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».

Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует.

Продолжение статьи: https://kontur.ru/articles/1151

Кристина Шперлик

Уверена, что практически каждая компания сталкивается с демотивацией персонала. Как вы поступаете в случаях, когда у сотрудника явно снижается интерес к выполнению своих обязанностей? Увольняете или пытаетесь выяснить, в чем причина?

11 причин демотивации сотрудников. Как это разрешать

HR-менеджеры и руководители постоянно озадачены не только тем, как повысить мотивацию персонала и сохранять ее на высоком уровне, но и тем, как работать с демотивацией сотрудников. Демотивация не случается спонтанно: она носит накопительный характер и происходит в несколько этапов. Конечно, у каждого сотрудника реакция носит индивидуальный характер, но есть общие черты для всех.

Есть три этапа демотивации.

1 этап — у сотрудника легкий стресс или дискомфорт. Он пытается понять, с чем связан его дискомфорт — с начальством, коллективом или компанией в целом. Внешне это проявляется слабо, сотрудник переживает легкий стресс «в себе», нежели на виду. Поэтому любые изменения в поведении сотрудника, которые для него не характерны, должны насторожить непосредственного руководителя.

2 этап — открытое недовольство. Сотрудник может игнорировать поручения и обратную связь руководства, демонстрировать агрессию, уклоняться от выполнения задач. На этом этапе сотрудник начинает избегать контактов с непосредственным руководителем, занимается поисками другой работы.

3 этап — полное отчуждение сотрудника от компании в целом. Сотрудник теряет всякое желание и интерес выполнять работу, чаще конфликтует с коллегами и руководством. Человек ограничивает до минимума свои должностные обязанности, не проявляет инициативу, старается отделиться от компании.

После 3 этапа возможны разные сценарии развития событий:

первый — увольнение и переход в иную компанию.

Второй — сотрудник остается работать в компании. Либо ему не удается найти подходящее место работы, либо его связывают долгосрочные обязательства с работодателем. Таким образом, сотрудник воспринимает работу и компанию как «наказание».

Причины демотивации персонала и возможные способы решения

Постоянные стрессовые нагрузки

Данная причина часто встречается у многих сотрудников компании, но далеко не у всех она приводит к демотивации: многое зависит от степени сложности задачи, поддержки сотрудника со стороны руководителя и коллектива, индивидуальных особенностей человека и пр.

Решение

Руководителю имеет смысл пересмотреть цели сотрудника, его загруженность и при необходимости перераспределить задачи в отделе. Если стрессовые нагрузки связаны с недостаточным уровнем развития навыков или отсутствием должного опыта, то сотрудника стоит отправить на обучение.

Работа требует более высокой квалификации для ее выполнения

Некоторые сотрудники не стремятся к карьерному или профессиональному росту, у них нет амбиций стать руководителем, они удовлетворены своим текущим положением, зарплатой и уровнем профессионализма. Однако некоторые из таких сотрудников вынуждены выполнять работу, которая намного выше их навыков и квалификации.

Решение

Для руководителя это сигнал, что сотрудник нуждается в обучении/повышении квалификации и ему нужно предоставить такую возможность, чтобы он смог выполнять поручаемую работу.

Если нет возможности отправить человека на обучение, то лучше перевести человека в другой отдел (участок работы) или на должность, где он будет чувствовать профессиональную уверенность и показывать более эффективный результат.

Уровень работы ниже, чем квалификация сотрудника

Амбициозные сотрудники, целью которых является профессиональный и карьерный рост и которыми движет самореализация в работе, иногда вынуждены выполнять работу, которая ниже их уровня квалификации. Попадая в подобную ситуацию, сотрудники стразу испытывают разочарование, после чего наступает демотивация.

Решение

Такому сотруднику нужно предоставить дополнительные возможности проявить себя. Например, включать в проекты, где есть возможность продемонстрировать свой уровень квалификации и компетенций.

Однако этот вариант работает в краткосрочной перспективе.

Поэтому при возможности стоит такого сотрудника перевести на более высокую должность, в противном случае он не задержится надолго в вашей компании.

Кроме того, еще на этапе подбора персонала не следует принимать на работу людей с более высокой компетентностью, чем требуется для выполнения конкретных обязанностей. Исключение составляют ситуации, если данному сотруднику в ближайшей перспективе будет предложен карьерный или профессиональный рост.

Работа стала рутинной и слишком однообразной

Для многих сотрудников в работе важны интерес, новизна, разнообразие задач, а также возможность быстро видеть результат своей работы. В ситуации однообразия задач сотрудник не видит возможностей проявить себя и профессионального развития. Сразу наступают апатия и скука, сменяющиеся демотивацией.

Решение

Руководителю стоит внести разнообразие в работу сотрудника: включать в проекты, переместить его на иной участок работы (другой отдел), отправить на обучение, чтобы поручить выполнение новых задач или разработку нового продукта/услуги, расширить пакет функциональных обязанностей. Кроме того, можно привлекать сотрудника к обучению новых сотрудников компании, то есть выступить для них наставником, тем самым для него это будет и новый опыт, и возможность продемонстрировать свою экспертность.

Читайте также:  Изменения в закупках по 223-фз в 2018 году - новости

В работе слишком много изменений

Для некоторых сотрудников важны стабильность и предсказуемость в работе. Они тяжело адаптируются к изменениям в компании в целом и в работе, на инновации часто реагируют сопротивлением. Частые и слабо прогнозируемые изменения могут вызвать демотивацию у сотрудников.

Решение

В данной ситуации руководителю стоит внедрять изменения постепенно, разъяснять сотрудникам цели изменений и ожидаемые результаты. Таких сотрудников нужно вовлекать в разработку и внедрение изменений, а также давать время, чтобы адаптироваться им к новому.

Высокий уровень самостоятельности в работе и ответственности в принятии решений

Работа некоторых сотрудников предполагает большую самостоятельность в решении задач, организации и ведении рабочих проектов с нуля. При этом им самим нужны внешняя поддержка, постоянный контроль, а самостоятельность и ответственность вызывают дискомфорт и стресс.

Решение

Руководителю важно правильно распределять задачи между сотрудниками, учитывая их уровень компетенции, самостоятельности в принятии решений и готовность нести ответственность за результаты.

Кроме демотивации сотрудника, возможны недостижение или частичное достижение поставленной цели, уход от ответственности. Перед делегированием задачи руководителю стоит открыто поговорить с сотрудником и выяснить, что он хочет, может и готов выполнять самостоятельно из задач.

Низкий уровень делегирования или доверия

В данном случае демотивация происходит у амбициозных сотрудников, для которых важны самостоятельность в принятии решений, готовность нести ответственность за результаты, а также ориентированных на карьерный рост.

Решение

В данном случае руководителю важно распознать потенциал, амбиции сотрудника и предоставить большую самостоятельность в работе. Если у сотрудника есть соответствующие компетенции и готовность, то руководитель может начать делегировать некоторые свои задачи, что может быть воспринято сотрудником как показатель высокого доверия и признания профессионализма человека.

Отсутствие карьерного роста

В данном случае демотивация происходит у сотрудников, которые стремятся к карьерному росту или слишком долго (более 3−5 лет) проработавших на одной должности.

Решение

В данном случае важен принцип открытости в общении с сотрудником: руководитель должен прямо сообщить сотруднику, если возможности карьерного роста в компании нет и не планируется в ближайшей перспективе. Если же повышение возможно через определенный период времени, то открыто сообщить, через какое время и может ли именно этот сотрудник претендовать на более высокий пост.

Если сотрудника необходимо удержать в компании, то компенсировать отсутствие карьерного роста можно повышением зарплаты, профессиональным обучением, расширением полномочий и пр.

Недостаток признания и похвалы со стороны руководителя/компании

Для некоторых сотрудников имеет большое значение открытое признание значимости их профессионализма и результатов работы. Такие сотрудники обычно ориентированы на внешнюю оценку, для них важно мнение окружающих.

Решение

Самый простой способ разрешения — уделять больше внимания сотруднику, чаще его публично хвалить за результаты, выдвигать на внутрикорпоративные награждения и конкурсы, отмечать заслуги символическими наградами.

Деструктивные отношения в коллективе

Для некоторых сотрудников важны коллектив и отношения, которые складываются внутри него. Такие люди уже на этапе собеседования проговаривают о важности влияния команды на эффективность работы, свою работоспособность и настроение.

Если сотрудник — командный игрок, ему важно поддержание контакта на протяжении работы, чувство дружеского плеча, а в коллективе собрались одиночки, ориентированные только на работу и свое личное благополучие, наступает демотивация.

Решение

На формирование корпоративной культуры влияет и руководитель, он является транслятором ценностей компании. Еще на этапе подбора персонала важно определить, к какому типу относится соискатель — к командному игроку или к одиночке, и соотнести его совместимость со своей командой.

Если он замечает подобную демотивацию у сотрудника, важно оценить, почему сотрудник демотивирован и что не так с командой. Решением могут быть тренинги на командообразование, совместные тимбилдинги, работа над задачей всем коллективом.

Иногда некоторые сотрудники работают дистанционно, и коллектива практически нет.

В таких случаях лучше принимать на работу одиночек, ведь командный игрок будет постоянно демотивирован, а со стороны руководителя потребуется довольно много внимания.

Личность руководителя и (или) его стиль управления

Некоторые сотрудники ориентированы на личность руководителя, а их эффективность и результативность зависят от стиля управления босса. Такой тип персонала очень чувствителен к реакциям руководителя. Демотивацию вызывают ситуации, когда стиль управления не подходит для сотрудника, является демотивирующим.

Решение

Руководителю необходимо больше внимания обращать на свой стиль управления (проводить саморефлексию), уметь адаптировать стиль управления, а также учитывать индивидуальные качества подчиненного.

Демотивация в стиле fiction

Во все времена руководители применяли различные методы демотивации своих работников. Кому-то это не удавалось, некоторые достигали в этом определенных успехов, а кто-то поднимался до высот мастера.

В древние времена демотивационный инструментарий руководителя ограничивался возможностями чрезмерного применения хлыста и угроз, а также несправедливым распределением немногочисленных наград.

С конца XVIII и по XX век было широко распространено убеждение о наличии положительной линейной взаимосвязи между уровнем мотивации работника и объемом его вознаграждения.

Считалось, таким образом, что демотивирование – это простой вопрос, сводящийся к уменьшению соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия. На этом основывался подход к демотивации школы научного управления.

Современные исследования в области поведенческих наук продемонстрировали несостоятельность чисто экономического подхода.

Руководители узнали, что простой отказ от заработной платы или ее серьезное снижение не всегда искореняет внутренние побуждения работника к действиям.

Вот семь наиболее эффективных и актуальных правил, которые позволяют сформировать комплексный подход к снижению мотивации сотрудников.

1. Никогда не выполняйте ожидания сотрудников

В известном маркетинговом постулате говорится, что удовлетворенность потребителя составляет разницу между реально полученной им ценностью и его ожиданиями. Утверждение это справедливо и для сотрудников. Основоположник теории напрасных ожиданий Виктор Врум приводит следующую функцию уровня мотивации (M): M = P(x) * P(y) * V.

Где P(x) – ожидание того, что усилия дадут желаемый результат. P(y) – ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение. V – валентность (предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения).

Поэтому создавайте напрасные нереалистично завышенные ожидания, рисуйте несбыточные картины и главное – никогда не выполняйте своих обещаний. Это один из самых эффективных методов демотивации, потому что доверие к руководителю является ключевым фактором для продуктивной деятельности коллектива.

2. Никогда не хвалите сотрудников за успешную работу

Отсутствие признания и одобрения результатов работы способно творить чудеса.

Для большинства людей внешняя оценка имеет крайне высокое значение, и грамотный руководитель-демотиватор не должен этим пренебрегать.

Следует категорически исключить любые виды лестных отзывов работникам за выполненные задания. Как говорится: «А кто сказал, что мы только кнутом пользуемся? Мы и пряником можем ударить!».

Данный метод демотивации может не дать желаемого результата в краткосрочной перспективе, однако при систематическом использовании на протяжении нескольких месяцев он позволит погасить мотивационный запал даже у самых заинтересованных сотрудников.

3. Никогда не знакомьте сотрудников с целями и планами компании

Сотрудники не должны знать, как обстоят дела в компании. Давид МакКлелланд называет это демотивацией на основе неудовлетворения потребности к причастности.

Клаус Кобьелл приводит поучительный пример того, к чему может привести несоблюдение данного правила: «Летний вечер. Каменоломня. Свинцовый закат, аккомпанируемый неравномерными ударами тяжелых молотков.

Грязные уставшие рабочие тащат груды камней, и только один работник улыбается. Кажется, что он полон сил, энергии и происходящее доставляет ему удовольствие, этот работник не носит камни, он строит храм.

Какой-то идиот случайно сообщил ему, что камни пойдут на строительство храма».

Работник, узнав о целях организации и ее планах, может почувствовать себя вовлеченным в ее деятельность, что неизбежно скажется на уровне его демотивации. А избавиться от чувства сопричастности будет крайне тяжело.

4. Никогда не общайтесь неформально

Джек Уэлч с ужасом пишет, что «бизнес – это общение». Неформальное общение способствует налаживанию личных связей и сплоченности. И как негативный результат – повышение мотивации и улучшение отношения к начальнику. Поэтому необходимо полностью исключить возможность проведения совместных культурных, спортивных и развлекательных мероприятий.

Помимо этого, как в рамках неформального общения, так и при формальных коммуникациях, не следует слушать то, что вам говорят ваши рабочие. «Неслушание» является одним из базисных аспектов в большинстве бихевиористских теорий демотивации, и вам необходимо уделить ему особое внимание.

5. Никогда не ставьте жестких временных рамок выполнения задач

По справедливому закону Паркинсона, «работа занимает все отведенное на нее время». Мало кто имеет способности к самостоятельному целеполаганию. При отсутствии временного прессинга ваши подчиненные будут часто отвлекаться на посторонние дела, что, в свою очередь, приведет к снижению интереса к работе.

Одним этим способом, конечно, невозможно ввести работников в состояние «просветленной демотивации» (когда работник не только ничего не делает, но и немного вредит), однако данный способ послужит отличным дополнением к другим методам.

6. Ни одной мелочи без тотального контроля

Мощным инструментом снижения лояльности является установление тотального контроля. Справедливо как для крупных заводов, так и для небольших предприятий.

Проверяйте почту сотрудников, следите за временем их прихода (вне зависимости от времени ухода), за количеством перекуров, за их одеждой, за сайтами, которые они посещают…Можно даже не заботиться об информировании.

Не волнуйтесь, к счастью, существует масса сплетников, ваши подчиненные все сами узнают, и это внесет существенный вклад в процесс их демотивации.

7. Никогда не поручайте работникам креативных задач

Люди, их талант, их креативность, их интеллектуальный капитал, их предпринимательский пыл – эти понятия должны быть полностью исключены из словаря вашей компании. По-настоящему успешная демотивация подчиненных возможна исключительно при постоянном выполнении ими абсолютно монотонных и однообразных работ. Это фундаментальный элемент.

Несмотря на долгую историю применения демотивация – это сложный и малоизученный процесс. Естественно, невозможно мгновенно излечить всех ваших подчиненных от малейших признаков мотивации, но систематическое следование изложенным правилам неизбежно приведет вас к заметным результатам: к увеличению текучести кадров, к эскалации внутренней напряженности, к потере имиджа компании.

Текст был опубликован на предыдущей версии сайта 3 марта 2011 года. Реанонсирован 14 июня 2018 года

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *