• /
• /

Чтение этой статьи займет 13 минут

маркетолог TSQ Consulting

сооснователь TSQ Consulting

Пока все сидят на «выходном» карантине, мы запасаемся масками и продолжаем работать: собирать инструменты, методики по выводу ваших компаний из кризиса, оптимизации процессов и HR-функций.

Воспоминаем Спиральную Динамику: переход на новый уровень всегда сопровождается кризисом. Трудности заставляют откатываться назад или прорываться вперёд. Многие организации сейчас откатятся на «красный» уровень с «синего»: демпинг, борьба, разобщённость и увольнение. Но многие организации смотрят на кризис как на возможность. И мы придерживаемся последней стратегии.

Теория СПИРАЛЬНОЙ ДИНАМИКИ – Дина Гусейнова

Сейчас самое время вспомнить слова Теодора Рузвельта:«ДЕЛАЙ ЧТО МОЖЕШЬ, С ТЕМ, ЧТО ИМЕЕШЬ, ТАМ, ГДЕ ТЫ ЕСТЬ»

COVID-19: Повторение ли это кризиса 2008 года?

Ключевое отличие в том, что прошлая рецессия носила экономический характер, теперь же нас настиг гуманитарный кризис.В 2008 году была возможность прогнозировать события. Сейчас – нет. Но если сокращать расходы слишком быстро, велики риски при выходе из рецессии (сильнее, чем в 2008 году). Необходимо собирать данные, работать с аналитикой и принимать взвешенные решения. Задача бизнеса сейчас – найти баланс между консервацией деятельности и сохранением компании.

4 основных сценария развития событий

Определяются двумя аспектами – глубина воздействия на спрос и длительность кризиса:

Низкое влияние кризиса на рядовых сотрудников / низкое экономическое влияние на компанию и индустрию (IT, профессиональные сервисы)

Постоянно отслеживайте, что происходит в компании и отрасли

Что нужно делать:

• Сфокусировать внимание на взаимодействии с работниками (замерять, отслеживать и поддерживать лояльность; планировать взаимодействия краткосрочными итерациями)
• Умерено сокращать расходы
• Отменить не приоритетные мероприятия
• Отложить найм новых сотрудников

Высокое влияние кризиса на рядовых сотрудников / низкое экономическое влияние на компанию и индустрию (финансовые сервисы)

Вводите временные меры для поддержки рядовых сотрудников.Что нужно делать:

• Снизить рабочие часы
• Снизить выплаты руководителей

Низкое влияние кризиса на рядовых сотрудников / высокое экономическое влияние на компанию и индустрию (Нефтяные и газовые компании)

Закладывайте долгосрочные изменения.Что нужно делать:

• Запланировать снижение производительности
• Изменить стратегические инициативы
• Оптимизировать выплаты мотивации
• Сократить дополнительные выплаты

Высокое влияние кризиса на рядовых сотрудников/высокое экономическое влияние на компанию и индустрию (Авиалинии, туроператоры)

Готовьте компанию к реструктуризации или банкротству. Определяя ту или иную стратегию, актуализируйте её каждые 2-3 недели.Что нужно делать:

• Снижать производительность
• Сокращать штат
• Готовить компанию к банкротству

Дополнительные антикризисные меры:

Создать комитет по снижению компенсаций и выплат

• Собрать кейсы по отрасли
• Создать дополнительный штаб, включающий hr, финансовый отдел и отдел продаж
• Выделить наиболее уязвимые каналы продаж

Установить триггеры для изменения стратегий продаж(что будем делать, когда продажи упадут ниже конкретного показателя?)

1. Установить общий для всей команды KPI
2. Сделать обзор новой политики и выплат
3. Обозначить таймлайн развития ситуации и ожиданий по продажам
4. Выделить и поддержать сотрудников «на хорошем счету»
5. Стараться удержать команду
6. Не преувеличивать масштаб потенциальных потерь
7. Собирать метрики и отстраивать стратегию раз в 3 недели
8. Мониторить краткосрочные пики продаж, но не экстраполировать их на длительный период
9. Пересмотреть воронку продаж

1. Следить за здоровьем сотрудников.2. Руководителям – показывать своим примером ролевую модель для сотрудников

• Учите руководителей управлять паникой, прежде всего своей. Обучайте руководителей психологической самопомощи.
• Общайтесь с подчинёнными как со взрослыми людьми. Выводите их на позицию «взрослый-взрослый».
• Выстраивайте стратегию, основываясь на своём уникальном опыте (используя данные из дашбордов компании).

«Чёрный лебедь» коронавируса заставит компании измениться, и к этому стоит готовиться прямо сейчас. Когда компании выйдут из кризиса, им потребуется аналитическая работа, чтобы понять, чему эта ситуация научила бизнес.

Татьяна Андреева подготовила для этой цели набор метрик в следующей логике:

ключевые HR процессы – связанные с ними риски – метрики, по которым можно проанализировать ситуацию.

Помогаем вернуть руководитель из панической ямы, собираем данные вашей компании и делаем аналитику с помощью этих продуктов:

Многие заморозили HR-функцию. Для них Данте оставил девятый круг.

Затраты на обучение стоит сокращать только в том случае, если вы собираетесь закрывать компанию

В ситуации изменений мы привыкли, что затраты на обучение и развитие сокращаются в первую очередь. Но есть и другая позиция: затраты на обучение стоит сокращать только в том случае, если вы собираетесь закрывать компанию.Мы предлагаем фокусироваться на следующих процессах:

• Обучение, инструктаж, проверка знаний для снижения издержек и штрафов;
• Оценка результатов труда для того, чтобы понять, кто чего стоит;
• Удержание, чтобы не растерять потенциал в кризисное время.

Некоторые компании на время закрыли для себя этот вопрос.Те же организации, которые продолжают найм сотрудников, сталкиваются со множеством сложностей в связи с карантинными мерами. В качестве первичных шагов по оптимизации процесса подбора можно предпринять: дистанционное собеседование, испытательный срок и оформление документов с помощью электронных цифровых подписей.Кризис также открывает возможности для найма высококлассных профессионалов, так как конкуренты приостанавливают набор людей и сокращают целые отделы. Егор – эксперт в сфере рекрутинга и сорсинга, специалист по внедрению альтернативных источников поиска кандидатов. На воркшопе разобрали неочевидные методы сорсинга в социальных сетях, а также инструменты Boolean Search. Посмотреть запись воркшопа вы можете по ссылке ниже.

Некорректно сравнивать эффективность сотрудников в спокойные и кризисные времена

После кризиса модель компетенций и результаты оценки станут неактуальны. Станут нужны сотрудники, обладающие совсем иными качествами.Спросите себя:

• Что у нас с талантами? Сколько их?
• Что нам нужно как компании, чтобы их развивать? Какая у нас политика по управлению талантами?

В кризис мы понимаем, кто есть кто. Некорректно сравнивать эффективность сотрудников в спокойные и кризисные времена. Вы можете обнаружить, что лидерские позиции занимали не самые достойные.Принимайте количественные решения по управлению талантами. Решения должны строиться на анализе данных о компании.

Продвигайте сотрудников, которые владеют собой, спокойные, адекватно-позитивные, быстрые и гибкие, умеют принимать решения в ситуации неопределенности.

Важное об онлайн-обучении:

1. Просто перенос тренинга в онлайн-формат не работает2. Соблюдайте число участников – такое же как на офлайн-тренинге3. Не заглушайте микрофоны участникам (это увеличит вовлечённость)4. Проводите короткие таргетированные модули вместо длинных программ5. Используйте виртуальные дашборды

Мы научились переводить свои оффлайновые программы в онлайн с сохранением групповой динамики и прелестей «живого» формата. Готовы провести для вашей команды бесплатное 30-минутное демо по вашему запросу. Для этого необходимо заполнить бриф. Ну и соответственно кодовая фраза – «хочу демо онлайн-обучение для команды».

Самая свежая статья

Новые мысли, идеи и методики по системе управления персоналом, стратегическому развитию компании и повышению эффективности сотрудников.

Инструкция для HR-специалиста в условиях кризиса. Апрель 2020

Антикризисная  колонка   проекта КОДЕРЫ  thecoders.ru.

Бинго 2020: эпидемия мирового масштаба, принудительная самоизоляция, обвал цен на нефть и девальвация рубля.

Не только малый и средний бизнес массово разоряется, но и целые отрасли такие, как авиаперевозки, туризм, event-индустрия, HoReCa, оффлайн продажи, сферы услуг терпят значительный финансовые убытки.

А теперь ещё и «оплачиваемые выходные» продлили до конца апреля, но западные сценарии развития эпидемии подсказывают, что это может не закончиться и до конца мая. 

Недавний опрос сервиса HeadHunter показал, что лишь 16 % компаний России перевели офисных сотрудников на удалёнку из-за пандемии коронавируса и продолжили работу. Прежде всего это хорошо адаптированные к дистанционной работе сферы: маркетинг и IT.  Остальные просто не могут обеспечить работникам условия труда в сложившейся ситуации.

Главные вопросы месяца: как спасти бизнес и что делать с сотрудниками?

Разберемся с терминами

Удалёнка – разговорное слово. Правильной формулировкой будет являться дистанционная форма работы. Не путать с надомной работой.

Надомный работник производит товар и получает сдельную оплату. Как правило, это производящая рабочая сила: ремесленник, изготовитель авторской керамики, крафтовых аксессуаров и т.п.

Дистанционный работник – это штатный сотрудник, показателями эффективности которого являются результаты умственного труда. Отличием от офисного работника является лишь необязательное посещение офиса.

Переводим на дистанционную работу правильно

На практике с подобной ситуацией не сталкивался ни один HR-специалист: президент в прямом эфире призвал оплачивать нерабочие дни. Так как в ТК РФ есть либо рабочие либо выходные дни, а нерабочие, но оплачиваемые не предусмотрены, то мы вынуждены изобретать велосипед, думать, как “выкрутиться” с соблюдением закона, и как сохранить бизнес и хотя бы в какой-то мере зарплаты .

• Шаг первый: Издаём приказ по компании о переводе работников на дистанционную форму работы.
• Для начала определяем категории сотрудников, которые могут «безболезненно» работать дистанционно, то есть без потери эффективности.
• На те категории работников, которые обязаны присутствовать на рабочем месте, такая схема дальнейшего взаимодействия на время карантина не распространяется.
• В приказе указывается причина перехода: «в связи с эпидемиологической ситуацией в стране и невозможностью выполнения трудовых функций в офисе приказываю перевести работников на дистанционную форму работы.»
• Шаг второй: Заключаем дополнительное соглашение.

Условия труда экстренно меняются. В трудовом договоре есть пункт, что местом работы является фактический адрес офиса/предприятия и т.п., и в условиях самоизоляции он не соблюдается. То есть условия трудового договора в сложившейся ситуации вынуждено нарушаются.

Соответственно, с каждым работником необходимо заключить дополнительное соглашение к трудовому договору, в котором пункт о фактическом месте выполнения работы изменяется на другой

5 шагов для руководителя, как научиться выживать и расти в кризис

Шаг третий: Прописываем правила дистанционной работы.

Работодатель обязан обеспечить работника техническими средствами для выполнения его трудовой функции. Важно прописать и выложить в базе знаний новый регламент и определить корпоративную культуру на период карантина.

Если базы знаний в компании нет, важно быстро создать её для обмена необходимой информацией, документацией и управления знаниями сотрудников.

Чтобы внедрить и разработать корпоративную библиотеку с новостной лентой, необходимо выбрать максимально автоматизированный сервис с целевым функционалом, например, WikiWorks.

Платформа не требует много времени на внедрение; менеджер по персоналу может оперативно внести в базу сотрудников компании, им на почту прилетит уведомление – и сервис готов к работе.

В базе знаний нужно четко прописать правила: как учитывать временные затраты, в какой промежуток времени обязательно присутствовать онлайн в корпоративных мессенджерах, ясно поставить цели и задачи, а также сроки выполнения. Удалённая работа требует более тщательного планирования и организации.

Можно отдельно прописать требования к рабочему месту сотрудников:

• Наличие рабочего кабинета,
• ноутбук,
• быстрый интернет,
• веб-камеры для конференций,
• доступ в сеть компании через VPN,
• на компьютере установлены все необходимые программы,
• доступы к корпоративной почте и всем рабочим документам.

Не допускаются:

• работа с телефона,
• работа в ночное время,
• заниматься личными делами в рабочее время.

Прописанным в регламенте WikiWorks правилам можно поставить отметку «изучено» или лайк/дизлайк, каждый сотрудник может внести корректировки и предложения в х к документу.

Обеспечить всем необходимым – задача работодателя. Ознакомиться и выполнить – задача сотрудника.

Оплата дистанционной работы

Важно отметить, что дистанционная работе не подразумевает изменение оплаты труда. Уменьшить оклад даже в условиях форс-мажора невозможно в одностороннем порядке, а только с  письменного согласия работника.

1. Как экономить средства из фонда оплаты труда
2. Несмотря на то, что президент призвал сохранить зарплаты сотрудникам, у большинства предпринимателей возникает вопрос, где взять на это деньги, если прибыли нет. Для тех работников, которые не могут выполнять свою работу из дома или чей труд невозможен в условиях карантина есть три дальнейших сценария:
3. Самый радикальный и непопулярный –  сокращение должности.
4. Если все силы брошены на сохранение компании и целостности коллектива, то возможно оформить перевод на неполную рабочую неделю (не путать с сокращенной рабочей неделей: это понятие, применимо к определённой категории граждан: несовершеннолетние, беременные, инвалиды).

• Можно работать хоть один час в неделю – строгих ограничений здесь нет.
• Это существенное изменение условий труда и трудового договора, соответственно, оформляется отдельным письменным уведомлением работника и дополнительным соглашением к трудовому договору.
• Ставка по окладу, указанному в штатном расписании, сохраняется, а часы уменьшаются.
• Соответственно, пропорционально рабочим часам идёт расчёт и начисление зарплаты.

Чему научил нас кризис ? Как компании и корпорации пытались выжить и справиться с трудностями

Чаще всего вынужденный простой случается по вине работника, если тот, например, сломал оборудование; в этом случае простой не оплачивается. Если вынужденный простой произошёл по вине работодателя, тогда тот обязан оплатить его в размере 2/3 среднего заработка работника.

На сегодня вынужденный простой происходит не по вине работника или работодателя, а из-за ситуации с коронавирусом. Если работодатель хочет сохранить компанию и коллектив до лучших времен, он может оформить вынужденный простой с сохранением ⅔ среднего заработка работников. Мера не может длиться более 6 месяцев, но мы надеемся, что это все это скоро закончится.

В таком случае работодатель обязан уведомить службу занятости в течение трёх дней с момента издания приказа о переводе компании (или отдельной категории работников) на вынужденный простой. В условиях форс-мажора письменного согласия работников не требуется. Когда все выйдут из карантина, то приказом по компании можно вернуть прежний режим работы.

В условиях отсутствия прибыли собственники бизнеса, пытаясь сохранить рабочие места, выплачивают зарплату работникам “из собственного кармана” и, в свою очередь, надеются на лояльность сотрудника к применяемым мерам.

Прозрачность и гласность

Все эти три меры экономят средства фонда оплаты труда и помогают его «растянуть» и “выжить” компании в условиях неопределенности.

На время принятых антикризисных мер по снижению оклада каждый сотрудник должен отслеживать свою зарплату и новости компании, для этого в WikiWorks предусмотрен модуль зарплат и новостная лента с обратной связью.

Это поможет обеспечить прозрачность применяемых мер, держать сотрудников в курсе последних новостей и воспитывать лояльность к компании и понимание необходимости принятия вынужденных мер. Так взаимовыручка поможет сохранить бизнес, коллектив и компанию на время карантина.

6 советов как провести антикризисное управление ФОТ

Как позаботиться о бренде работодателя в кризис: золотые правила HR-коммуникаций

Нина Осовицкая, руководитель Бренд-центра hh.ru

Хорошо выстроенные коммуникации — одно из важнейших условий сильного бренда работодателя. Но в трудные времена это особенно важно: многие привычные вещи изменяются (например, сотрудники переводятся на удалёнку, бизнес перепрофилируется), для людей это стресс, и, чтобы их реакция не была слишком негативной, важно правильно доносить до них информацию.

Если у вас до сих пор не были налажены HR-коммуникации, то сейчас то время, когда их обязательно нужно построить. Если у вас выстроена система HR-коммуникаций, это повод провести ее аудит — возможно, чего-то не хватает или что-то не так.

Можно выделить пять ключевых принципов HR-коммуникаций. Они актуальны всегда, вне зависимости от того, находится ли бизнес компании в состоянии роста, стагнации или падения:

1. Понимание целевых аудиторий

Бывают компании с довольно однородным составом сотрудников, а бывают очень неоднородные. Особенно если речь о крупных структурах с разными департаментами и множеством территориальных подразделений.

Иногда одно и то же ключевое сообщение стоит доносить до разных аудиторий с учетом их особенностей — делать разные акценты, использовать дополнительные каналы связи.

Например, если все сотрудники привыкли к электронной почте и Skype, то у ИТ-специалистов обычно бывают свои любимые каналы общения (Slack), которыми они пользуются постоянно, а в электронную почту заходят далеко не каждый день. Каналы связи, привычные для белых воротничков, могут быть совершенно неудобными для синих и серых воротничков. Для молодых и возрастных сотрудников тоже, возможно, предпочтительны разные каналы.

2. Системный подход

Нужна единая коммуникационная стратегия — понимание, какую информацию, с какой регулярностью и в какой форме вы будете доносить до сотрудников. Все ключевые фигуры компании и руководители всех уровней должны быть хорошо знакомы с этой стратегией и действовать в соответствии с ней.

Коммуникации должны быть не эпизодическими (только в особых случаях), а постоянными и с определенной регулярностью. Например, вы решаете, что раз в месяц перед сотрудниками выступает генеральный директор, раз в неделю — кто-то из топ-менеджеров, а рассылку с ключевыми новостями делаете ежедневно. В дальнейшем важно строго придерживаться этого плана.

Чем сложнее период, который переживает компания, тем чаще нужно давать сотрудникам информацию. Неизвестность повышает тревожность.

3. Выбор подходящих каналов связи

Выбирая каналы связи, убедитесь, что они удобны всем и сотрудники действительно получают ваши сообщения. В режиме реального времени, а не с большим опозданием. Для этого важно всегда отслеживать, сколько людей увидело ваше сообщение (например, следите за процентом открытий и прочтений писем в электронной почте).

Если вы в связи с переходом на удаленный формат работы поменяли свою привычную среду для видеоконференций (допустим, раньше был Skype — теперь перешли на Zoom или Microsoft Teams), нужно убедиться в том, что:

• Новая платформа всем удобна, все в ней разобрались;
• Перейдя на новые платформы, вы отменили общение в старых (неправильно, если часть коммуникаций переносится на новые платформы, а часть остается на старых — это утомляет и дезориентирует людей).

Если у вас есть аудитории, для которых онлайн-каналы непривычны и неудобны (например, старшее поколение в производственных компаниях), позаботьтесь о том, чтобы у них были свои способы получения тех же сообщений — например, наряду с рассылкой по электронной почте дублируйте сообщения на бумажных объявлениях рядом с их рабочими местами. А для сбора обратной связи и вопросов от них запустите горячую телефонную линию.

4. Несколько уровней коммуникации

Информирование персонала о корпоративных новостях — задачи не только HR-подразделения и непосредственных руководителей. Очень важно вовлечь в этот процесс менеджеров разного уровня, включая генерального директора.

Очень полезно регулярно проводить общие собрания (в том числе в формате онлайн), на которых руководители разных подразделений докладывают о ситуации и ее оценке со своей точки зрения.

Например, руководитель производства может рассказать про главные текущие достижения, проблемы и ближайшие перспективы производства, руководитель отдела продаж — про то, что происходит в продажах (они падают, растут или остаются на одном уровне), руководитель маркетингового департамента может провести ликбез о рыночной ситуации в отрасли в целом и о том, какое место сейчас компания занимает на рынке. И никто лучше генерального директора не расскажет про возможные сценарии для бизнеса компании и возможные решения для этих сценариев.

• Помимо докладов, отлично работает формат регулярных сессий вопросов и ответов, при которых еженедельно или хотя бы раз в месяц у сотрудников есть возможность задать топ-менеджерам свои вопросы.
• Благодаря этому у всех сотрудников формируется понимание положения, в котором находится компания, и ее перспектив, те или иные кадровые решения не воспринимаются как необоснованные.
• Такие инструменты сейчас используются в большинстве крупных развитых компаний.

5. Сбор обратной связи и оценка настроений

Коммуникации — процесс двусторонний. Важно не только доносить свою информацию до сотрудников, но и собирать обратную связь от них, давать им возможность рассказать о том, что их беспокоит, следить, как меняются настроения в коллективе (это помогает вовремя выявить конфликтные ситуации и риски, принять меры и снять негатив).

Инструментами могут быть регулярные короткие опросы, а также особый канал для жалоб и предложений. Ваша задача, чтобы все сотрудники знали об этом канале, и чтобы он был действующим, а не бутафорским. Если это особый ящик электронной почты — проверяйте его каждый день и не оставляйте ни одного сообщения без ответа. Важно гарантировать сотрудникам анонимность.

Пожалуй, самая распространенная ошибка — это использование туманных или двояких формулировок в надежде сгладить острые углы. В результате получаются завуалированные сообщения, в которых считывается двойной смысл. Это приводит к недоверию, обсуждению в негативном ключе, слухам и сплетням.

Например, не стоит называть сокращение штата «оптимизацией численности», избегая прямой формулировки.

Есть ряд приемов, популярных во внешних PR-технологиях, которые нельзя переносить в коммуникации внутренние.

Помните о том, что сотрудники сильно отличаются от внешней аудитории тем, что знают ситуацию изнутри. Поэтому попытки выдать одно за другое мгновенно будут замечены.

Вот приемы, которые в силу этого могут вызвать волну негатива:

1. Умолчание

Суть в том, что какая-то новость преподносится как чисто позитивная, а о ее темной стороне умалчивается. Например, объявляется о том, что в компании появился новый отдел и его возглавил такой-то сотрудник, который раньше руководил другим отделом. При этом ни слова о том, что новый отдел образовался в результате слияния двух ранее существовавших подразделений и начальник второго был уволен.

Почему так делать нежелательно: сотрудники или их часть и так в курсе истинной ситуации. Увидев подачу новости в таком ключе, они поймут желание скрыть факт увольнения второго руководителя и расценят как попытку манипулировать их восприятием. Попытка манипуляции вызовет возмущение. А умолчание породит слухи и повышенный интерес именно к тому факту, который попытались скрыть.

2. Перестановка акцентов

Это когда о негативном событии не умалчивают, но прячут его за щитом позитивного, искусственно меняя акценты. Ключевую, но негативную новость выставляют как малозначительную деталь, а главным сообщением делают, наоборот, один из нюансов или последствий, искусственно раздувая его масштабы.

Например, радостно сообщается, что в компании не будет сокращений, описывается, как для компании важен и значим весь персонал, что она среди немногих работодателей в отрасли, которые сумели обойтись без массовых увольнений. И лишь вскользь где-то упоминается, что целые отделы отправились в неоплачиваемый отпуск.

Почему так делать нежелательно: это очень топорная, а главное — безнадежная попытка пустить пыль в глаза.

Ведь очевидно, что сотрудников в первую очередь будет волновать именно новость о неоплачиваемых отпусках.

Они сразу заметят попытку увести их внимание от ключевой новости и расценят не только как лукавство со стороны работодателя, но и как признак того, что их держат за неразумных детей.

3. Смещение фокуса внимания

Этот тоже способ скрыть негативную новость, не умалчивая о ней, но сразу переключив внимание на что-то другое. Например, нужно, чтобы люди вышли поработать в выходной день. Вместо того, чтобы объяснять причины и мотивировать к выходу, делается рассылка примерно такого содержания:

Антикризисное управление: HR-аспекты

Рутицкая Владислава, Сирик Людмила  |   Источник: «Менеджер по персоналу»

Уменьшение запросов рынка к объемам работ и услуг вынуждает бизнес искать пути снижения издержек, в том числе и за счет сокращения численности. Еще вчера мы говорили о кадровом голоде, разрабатывали конкурентоспособные политики компенсации и искали индивидуальные подходы к мотивации персонала.

Сегодня ситуация на рынке труда резко изменилась в пользу работодателя, но мы ограничены требованиями строжайшей экономии бюджета, в том числе — расходов на оплату труда.

Многие компании заморозили набор новых сотрудников, до минимума урезали бюджеты на обучение, снизили и продолжают снижать бонусные выплаты, проводят сокращение штатов… Как в таких условиях должен строить свою работу эйчар?

Общих правил — как управлять персоналом в условиях кризиса — не существует. В работе с людьми никогда нельзя сказать: «Я знаю один универсальный рецепт (у меня есть «таблетка»)!» Каждая организация — «неповторимая индивидуальность», как и любой живой организм. Тем не менее, есть общие рекомендации, которые помогут эйчару эффективно справляться с работой в условиях резких перемен.

Кризис — не трагедия, а нормальный этап в развитии любой системы, в том числе и бизнеса. Традиционно в теории управления выделяют четыре основных этапа развития организации: формирование — интенсивный рост — стабилизация — спад/кризис — гибель/ новый виток развития в изменившихся условиях (рис. 1).

Рис. 1. Основные этапы развития организации

В нашей стране типичной ошибкой управленческой команды является недооценка необходимости: 1) выстраивания Системы управления персоналом, 2) формулирования корпоративных принципов работы с людьми, 3) формализации бизнес-процессов и 4) грамотной работы с кадровой документацией. Ошибки и недочеты, накапливавшиеся в относительно благополучные периоды, в кризисной ситуации могут привести к катастрофе.

Понятие «антикризисное управление» появилось сравнительно недавно. К сожалению, в последние месяцы многим руководителям пришлось в срочном порядке осваивать его на собственном опыте.

Менеджеры понимают: для выживания организации требуются новый тип управления и новые специалисты, способные соединить в себе навыки разработчиков, продавцов и технологов.

А коллектив в это время нуждается в ином стиле отношений — ориентированных на лидера.

Известная модель управления кризисом — ППРР (PPRR — prevention, preparation, response, and recovery, Hosie & Smith) Предполагает четыре этапа (рис. 2):

1. ПРедотвращение/предупреждение.

2. ПОдготовка.
3. РЕакция — ответ.
4. РОст — возвращение к исходному состоянию — восстановление — подъем.

Рис. 2. ППРР модель управления кризисом

Самое главное, что должна приобрести организация на выходе из кризиса, — новые
Знания, которые помогут ей лучше подготовиться к будущим изменениям.

Основная Цель антикризисного управления — Восстановление управляемости организацией (возможности оперативно принимать и реализовывать управленческие решения, эффективно разрешать выявляемые проблемы). Используемые методы — директивно-отчетные (при жестком контроле результативности). Инструмент — план действий (с указанием промежуточных результатов и сроков достижения стабильных показателей деятельности).

Антикризисный менеджер должен найти ответы на вопросы: Что делать? и Как сделать? Последние как раз и связаны со сменой способа управления.

При этом изменение оргструктуры не должно становиться самоцелью: в результате механического сокращения числа отделов эффективность «сама по себе» не повысится.

Нужны изменения в Способе ведения бизнеса, которые, безусловно, могут привести к структурным изменениям — но никак не наоборот.

Что нужно предпринять далее? Оценить, какие ресурсы есть в распоряжении компании: время, деньги, компетенции, опыт, люди, связи, информация… Постараться Сохранить то, что можно сохранить.

Американский консультант в области управления и лидерства Джордж Фрэнкс (George Franks) предложил свой Алгоритм антикризисного управления, который включает в себя следующие шаги:

Определение сути проблемы (с чем именно нужно справиться — падение продаж, поиск финансирования, удержание клиентов и т. п.). Создание команды антикризисных управляющих (как правило, в нее включают топ-менеджеров и руководителей ключевых подразделений). Создание единого «командного центра».

Организация внешней коммуникации — информирование стейкхолдеров (контроль поступающей из компании вовне информации для предотвращения возможных репутационных рисков).

Анализ проблемной ситуации командой антикризисных управляющих (декомпозиция на подпроблемы, установление приоритетов, привлечение профильных экспертов, определение угроз, оценка рисков, поиск возможных решений).

Организация постоянного канала связи с ключевыми заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители) — телефонная линия, специальный веб-сайт, квалифицированные консультанты и т. п. Решение проблемы.

Реализация найденных решений (обязательное условие успеха — постоянные коммуникации со всеми заинтересованными группами; вся информация контролируется «командным центром»). Исследование после завершения кризиса — «разбор полетов» (что, кто, когда, почему, последствия и т. п.). Интеграция новых решений и усовершенствований в регулярную деятельность. Выводы — что следует предпринять, чтобы предупредить повторение проблемы?

Антикризисное управление в компании может быть организовано в соответствии с этим алгоритмом в любой ситуации — вне зависимости от «глубины» и продолжительности кризиса.

Чтобы уцелеть, а тем более продолжить развитие в кризисной ситуации, организации требуется мобилизовать все имеющиеся ресурсы, в первую очередь — человеческие. В этот период значимость работы с персоналом многократно возрастает, поскольку ее эффективность напрямую влияет на устойчивость бизнеса. В первоочередные задачи HR-службы входит:

диагностика кадрового потенциала предприятия; участие в разработке стратегии реорганизации бизнеса; разработка кадровых программ, поддерживающих новую корпоративную стратегию; повышение производительности труда; оптимизация (сокращение) численности персонала; разрешение конфликтов.

При этом основное внимание необходимо уделить системному подходу, строгому контролю эффективности и оптимизации (минимум затрат при максимуме результативности) всех расходов. Известный философ XVII века Френсис Бэкон отмечал: «Выбрать время — значит, сберечь время, а что сделано несвоевременно, сделано понапрасну». За 400 лет эта максима не устарела.

Первым шагом в преодолении кризиса, пожалуй, должно стать Признание проблем: в изменившейся ситуации развитие бизнеса затормозилось, поэтому легких успехов и сверхприбылей в ближайшем будущем не ожидается.

Признав влияние связанных с кризисом трудностей, нужно сделать следующий шаг — Переосмыслить свои цели и задачи. Сейчас самое подходящее время для:

освоения новых управленческих технологий, которые помогут сделать бизнес-процессы более прозрачными и менее затратными; качественного обновления состава команды за счет новых высокопрофессиональных сотрудников; улучшения систем оценки и мотивации персонала. Можно ли в таких условиях работать эффективно? Безусловно, — да. Именно в период кризиса специалист по управлению персоналом может добиться более высоких показателей:
результативности работы сотрудников; общего уровня их квалификации; реформирования корпоративной культуры в желательном для собственника ключе; улучшения работы с кадровым резервом; повышения мотивации людей; улучшения привлекательности компании как работодателя.

Антикризисная HR-стратегия поможет вывести бизнес из тупика в том случае, если она соотносится с общей экономической ситуацией в стране и потенциалом компании.

Конкретное содержание стратегии, безусловно, зависит от размера организации (малое, среднее или крупное предприятие), вида деятельности и своевременности реализации плана.

В наиболее общем плане антикризисная HR-стратегия включает следующие направления:

анализ трудового потенциала; детальный анализ потребности в персонале (на основе текущих показателей работы компании в целом) и планирование численности; контроль эффективности деятельности; оптимизация бизнес-процессов; управление движением персонала; реализация профессиональных и творческих способностей работников; объективная оценка результатов деятельности; пересмотр системы оплаты труда и системы мотивации.

На планируемый период должны быть пересмотрены и согласованы с новыми целями и задачами компании все направления работы с персоналом:

подбор, наем и адаптация (внесение изменений в план мероприятий и документацию); методики оценки и аттестации; штатное расписание, кадровое делопроизводство; обучение и развитие (перечень неотложных мероприятий); работа с кадровым резервом; системы внутренних коммуникаций (разработка процедуры мобилизации); продвижение персонала; системы материальной и нематериальной мотивации (адаптация к новым условиям); максимальное использование (или создание, если их до сих пор не было) каналов внешней коммуникации; поддержка корпоративной культуры.

На основе принятой руководством антикризисной HR-стратегии пересматриваются локальные HR-политики компании. HR-политика — это система принципов и норм в отношении определенных аспектов деятельности (вознаграждение, коммуникация, служебное продвижение и т. п.

), позволяющих направить действия сотрудников на реализацию корпоративной стратегии.

HR-политики эффективны тогда, когда все работники хорошо знают заложенные в них базовые принципы и нормы (соответствующим образом формализованные — описанные и закрепленные в корпоративных регламентах).

Первейшая задача попавшей в кризисную ситуацию компании — снизить расходы, в том числе и на персонал. При этом нужно взвешенно и рационально подходить к выбору кандидатур на увольнение, обсуждению уменьшения размеров и порядка выплаты доплат и надбавок, сокращению дополнительных льгот (бесплатные обеды, медицинское обслуживание и т. п.).

Однако нельзя забывать, что спасти бизнес в трудное время могут только люди. Если сотрудники будут думать не о выполнении служебных обязанностей, а о поиске нового места работы, то произойдет катастрофическое снижение мотивации. В таком случае причиной гибели компании станут не экономические трудности, а бездарная управленческая политика.

Сейчас практически все организации пересматривают штатную численность: выявляют работников, в которых при нынешних условиях нет особой необходимости, а также пытаются перераспределить функционал среди оставшихся сотрудников, чтобы максимально эффективно их задействовать.

Сокращения коснулись и самих эйчаров.

Но даже если в компании сложилась настолько неблагоприятная ситуация, что иного выхода кроме массового сокращения людей нет, важно провести увольнения «по-человечески» — с минимальным ущербом для людей (как увольняемых, так и остающихся, чтобы сохранить их лояльность) и имиджа компании как работодателя.

В этот период особенно важно упрочить взаимопонимание и взаимодействие между основными направлениями бизнеса, отдельными структурными и функциональными подразделениями (финансы, производство, управление персоналом, ИТ, маркетинг, сбыт и т. д.).

Для этого должны быть задействованы все возможности — корпоративные СМИ, личные встречи руководства с коллективом, электронные рассылки, корпоративный сайт, обращения топ-менеджеров и т. п.

Типичным просчетом является недостаточное информирование людей (или безадресная информация, не доходящая до своих «потребителей»).

Коллектив должен знать, в чем заключается суть антикризисной программы, почему изменена система вознаграждений, какие меры планируется предпринять в ближайшем будущем и что именно требуется от каждого человека на рабочем месте. Своевременная информация не только повышает доверие сотрудников к действиям руководства, но и облегчает проведение непопулярных решений.

Организовав эффективную коммуникацию с топ-менеджерами и предоставив людям полную информацию о проблемах компании, эйчар может сделать процесс увольнения менее болезненным. Руководители должны сообщить сотрудникам:

как именно кризисная ситуация воздействует на компанию; какие существуют риски; какие изменения планируются в ближайшее время, и кого из работников они затронут; каким образом сотрудники могут помочь — и своей организации, и себе.

Любая компания вынуждена изменяться, чтобы уцелеть на рынке. Однако люди, как правило, сопротивляются переменам (особенно — идущим сверху). Управлять изменениями — значит управлять людьми, при этом изменить сознание людей и направить их энергию на работу по-новому гораздо сложнее, чем реструктуризировать бизнес-процессы, усовершенствовать технологии, заменить оборудование и т. п.

Неопределенность и страх из-за угрозы увольнения — чрезвычайно сильные факторы стресса для людей. Замалчивание в такой ситуации — непродуктивная стратегия; отсутствие правдивой информации приводит к распространению панических слухов, катастрофическому падению мотивации и результативности работы компании в целом.

Чтобы выйти из кризиса, нужны нестандартные, новаторские решения, повышение качества продукции и усиление внимания к клиентам. Но стресс ухудшает самочувствие людей, снижает их работоспособность и блокирует творческие способности.

Проблема не только в том, что человек Не хочет спасать компанию, которая в тяжелые для рынка времена вот-вот выбросит его на улицу, — под воздействием стресса он физически Не может этого сделать.

Менеджер по персоналу не должен забывать, что, несмотря на спад экономической активности, одна из главных его задач — сохранить команду высококлассных профессионалов. Для этого необходимо пересмотреть описание основных и вспомогательных бизнес-процессов, детально переработать профили должностей и грамотно реструктуризировать обязанности оставшихся сотрудников.

Чтобы это сделать, нужно описать цели и задачи деятельности на конкретных рабочих местах, а также их функционал.

Тогда непосредственный руководитель подразделения совместно с эйчаром и самими работниками смогут изменить должностные обязанности таким образом, чтобы не только с высоким уровнем качества выполнить требуемый объем работ, но и повысить эффективность подразделения и компании в целом.

Любому руководителю тяжело увольнять своих людей. Но если это необходимо сделать, то принимать решения нужно, исходя в первую очередь из интересов компании в целом, а не отдельного подразделения.

Основанием для принятия взвешенных решений могут быть только данные Объективной оценки результатов деятельности работников за предыдущие периоды. Такой подход позволит сохранить лучших специалистов.

К сожалению, наши руководители нередко допускают большую ошибку — увольняют сотрудников, основываясь на своих Субъективных мнениях, во что бы то ни стало стремятся сохранить на работе «своих» людей, вне зависимости от их квалификации и результативности.

Такая стратегия помогает на какое-то время «спасти» человеческие отношения, но в перспективе может погубить бизнес. Эйчар обязан обсудить с топ-менеджером эти проблемы и предложить алгоритмы увольнения, основывающиеся на объективной оценке деятельности работников и тщательном анализе всех возможных рисков для компании.

Кризис не только разрушает, но и создает новые возможности. Действуя проактивно в сложные времена, менеджер по персоналу способен выйти из «тени повседневности» и действительно стать стратегическим партнером руководителя. Опираясь на свои профессиональные знания и опыт, он может быть:

консультантом топ-менеджеров (предлагать организационные изменения) и сотрудников (оказывать психологическую помощь, помощь при увольнении и пр.); «агентом перемен» (выдвигать инициативы по реорганизации); посредником и модератором при разрешении конфликтов.

На вопрос «Что должен делать эйчар-стратег в период кризиса?» нужно ответить: «Стать антикризисным управляющим!»

В современной экономике основным ресурсом компании являются люди, поэтому именно управление персоналом определяет конкурентоспособность бизнеса. Сохранение лучших работников, лучших управленческих команд — залог дальнейшего развития, ведь за спадом обязательно будет подъем!

Оцените публикацию