Как построить бизнес-модель, которая порвет рынок — опыт skyeng

Как построить бизнес-модель, которая порвет рынок — опыт skyengАлександр Ларьяновский. news.pressfeed.ru

Какие бизнес-модели будут конкурентны завтра? Один из успешных примеров — школа английского языка Skyeng, чей подход меняет весь рынок образования. В связке с более чем 10 тыс. преподавателей работают нейронные сети, и с их помощью компания стандартизирует получение знаний аналогично тому, как в сетевых кофейнях стандартизируют рецепт кофе. Но является ли эта бизнес-модель повторяемой, то есть на 100% перспективной? В этом не может быть уверен даже топ-менеджмент компании.

О том, как Skyeng менял рынок образования, о применимости этой бизнес-модели, а также о подходе к новому поколению потребителей мы пообщались с директором компании по бизнес-развитию Александром Ларьяновским.

— Проект Skyeng начинался в 2012 году как обычная школа английского по Скайпу. Первый год мы ничем не отличались от конкурентов. Но мы очень хотели поменять рынок образования. Мы верили, что технологии способны проникнуть в эту консервативную отрасль и резко ее поменять.

От уникальной услуги до стандартизации

Наша идея заключалась в том, что любая услуга проходит стадии развития. Начинается все с уникальной услуги, которая зависит от тех, кто ее оказывает. Мой любимый пример — парикмахер. Ты никогда не знаешь, что получишь в результате. То же самое с учителем и результатами обучения у него.

Следующий этап развития услуги — стандартизация. Из очевидных примеров — Starbucks. В любой кофейне сети в любой точке земного шара ты предсказуемо получишь тот цитрусовый раф, к которому привык. А в чудесной крафтовой кофейне за углом сегодня кофе может быть один, а завтра уже другой.

Как построить бизнес-модель, которая порвет рынок — опыт skyengФото с сайта les. media

Этой стандартизации мы и хотели добиться.

Мы захотели сделать результат обучения и затраты времени и денег на него предсказуемыми.

До идеальной стандартизации мы еще не дошли, в ней очень много компонентов. Например, один из них — эффективность методик обучения. У нас есть собственная ИТ-система, которая собирает все данные об уроках. С ней мы научились понимать, что именно работает, то есть какое упражнение эффективно и т.д.

Второй компонент — контент, который должен быть близок ученику. Традиционный учебник состоит из универсального контента, но конкретному ученику может быть интересно из него процентов 10, и большая часть знаний проходит мимо него.

И третий компонент — мотивация к обучению. Образовательный бизнес вообще весь — про мотивацию. Если учитель вовремя не подставил плечо, то ученик начинает думать, что он бездарь. Но это еще ладно — люди бросают учиться, когда мозг перестает понимать, зачем ему это нужно. Но ведь на старте обучения все было понятно, верно?

Мотивация снижается, когда человек не знает, как применить знания уже сегодня. Ему неинтересен результат «когда-то в будущем».

Что нужно делать для поддержки мотивации? Помнить о целях ученика и «приземлять» на них учебный материал. Если ученик хочет просто из Минска ездить в Прибалтику, чтобы хорошо проводить время, то на уроках английского должны быть именно такие диалоги, которые могут случиться в этих поездках. Знания должны быть применимы здесь и сейчас.

Нужно также поддерживать живой интерес. Учителю должно быть не все равно, он должен всячески демонстрировать, что переживает вместе с учеником его неудачи, правильно и вовремя подбадривать.

Это реализуется через обучение преподавателей, отсечение на входе тех, кто не способен к эмпатии, а также контроль во время занятия.

Степень свободы действий преподавателя относительно обучения невысока, основная его задача — поддерживать мотивацию ученика.

Сложность бизнес-модели

Самое сложное в этой модели — конечно же, операционка. С нами работает 10 000 учителей плюс около 1000 других сотрудников. Преподавателей надо нанимать, обучать, контролировать. Это огромный процесс.

Как построить бизнес-модель, которая порвет рынок — опыт skyengОфис Skyeng. Фото с сайта moikrug.ru

100% уроков контролируют алгоритмы. Сейчас не очень сложно и дорого построить нейросети, которые определяют, что учитель смотрит в камеру и не отвлекается, они измеряют эмоциональность речи, отмечают наличие посторонних предметов и людей в кадре.

С помощью детектора языка мы можем заметить, что ученик и учитель не переходили на русский язык, что учитель не забалтывает ученика. Мы понимаем, какое упражнение выполнял ученик, сколько времени потратил, сколько говорил и на каком языке.

К этому добавляется выборочная проверка асессорами (их больше 100 человек) — примерно 30 минут в месяц на каждого учителя.

В планах еще многое. Когда качество системы распознавания речи дойдет до приемлемого, мы будем распознавать всю речь урока и анализировать соответствие методическим указаниям.

Также нужно научиться более тонко различать эмоции учителя и ученика. Сейчас мы просто пытаемся понять эмоциональность речи, но улыбка разных людей может быть совсем не одинаковой.

Нужно придумать правильную систему нормирования — не на присутствие или отсутствие улыбки, а на эмоциональную динамику человека.

О новом поколении потребителей

Мы начинали с обучения английскому взрослых, потому что они как клиенты более досягаемы. Но понимали, что за детей взрослые готовы платить даже больше, чем за себя.

Выстроив процессы, примерно 2,5 года назад мы стали развивать и детское направление. Сейчас возраст приблизительно 15% наших клиентов — от 12 до 22 лет, и еще 15% — младше 12 лет.

Этот сегмент вырос за год в 6 раз и в следующем, 2020 году, мы ожидаем такой же рост.

Как построить бизнес-модель, которая порвет рынок — опыт skyengФото с сайта iStock.com

Отмечу, что я не верю в теорию XYZ, потому что считаю, что биохимия сильнее наносных культурных особенностей. Но каждое следующее поколение действительно немножко отличается от предыдущего.

Думаю, что способы понравиться новому поколению относятся не к технологиям, а к пользе здесь и сейчас.

Образование отстало от реальной жизни, и с каждым днем это отставание усиливается. Мы все сталкивались с ситуацией, когда после университета на работе нам говорят, что все пройденное нужно забыть. Но рынок меняется.

Я видел, как в Беларуси взлетело обучение ИТ-специальностям — все, начиная от таксистов и продавцов, стали говорить о курсах программирования.

Потому что им было понятно, что если они сейчас выучатся, то через 3 месяца их доход увеличится в полтора раза, а через год — втрое.

Это свойство среды, в которой мы живем, мир ускоряется. А подросткам больше свойственно пробовать новое, и для них очень понятна свежесть информации.

Те, кто помоложе, очень быстро понимают, «протухшие» им дают знания или свежие.

Для них это маркер: если данные свежие, то, скорее всего, и знания им дадут свежие. В сфере моды легко понять, что актуально в этом сезоне — то же самое и с образованием, просто мы никогда ранее не применяли этот подход. Приведу пример.

Приходит ко мне методист и говорит, что он сделал клевый урок для подростков с Ларой Крофт.

А я говорю: «Вам не кажется, что подростки уже не знают, кто она такая?» Для человека 35−40 лет Гарри Поттер — это современно, а Кощей Бессмертный — нет, но для 15-летних оба персонажа находятся в одной категории.

О перспективности бизнес-модели

Мы считаем, что правильная история для бизнеса — это гибрид технологий и человека. Когда мы начинали, наши идеи казались заоблачными, но теперь это норма. На мой взгляд, эта модель постепенно приходит во все сферы. Например, уже сейчас Uber ставит камеры, которые следят за внимательностью водителя и сообщают, когда ему нужно отдохнуть.

Как построить бизнес-модель, которая порвет рынок — опыт skyengФото с сайта cheltv.ru

Но честный ответ заключается в том, что никто не знает, какая именно бизнес-модель в сфере онлайн-образования имеет будущее.

На нашем рынке несколько ярких «звезд»: Skyeng, Учи.ру, Skillbox. И мы абсолютно разные! Можно ли говорить, что все три модели успешные? Нельзя. Потому что нет второго Skyeng, Учи.ру или Skillbox.

Мы пока не понимаем, повторяемы эти модели или нет. Рынок еще слишком молодой, чтобы это понять. Думаю, лет через 10 мы узнаем ответ.

Для сравнения приведу в пример развитие интернет-магазинов. Они появились в конце 90-х годов, и с тех пор рынок поменялся тысячу раз. Сказать в 90-х годах, кто выиграет, было невозможно. Даже сейчас, оглядываясь назад, нельзя это предсказать. О бизнес-моделях можно говорить только на более сложных, устоявшихся рынках — а у нас только об успешных кейсах.

Не пропустите главный форум «Про бизнес» — HI-TECH NATION! Осталось 30 последних билетов на первый день, где выступят эксперты по мышлению Андрей Курпатов и Аркадий Цукер, инвестор Леонид Богуславский, основатель ABBYY Давид Ян и другие звезды бизнеса.

Второй день форума включает 3 секции: ИТ для реального бизнеса, Hardware Congress, Инновационные решения для медицины и фармацевтики.

В секции «ИТ для реального бизнеса» вместе с Амбарцумом Амаякяном выступят CEO iVoice Technology Андрей Заворин, основатель Twistellar Дмитрий Лейчик, основатель и председатель совета директоров «СТА Логистик» Сергей Капустин и другие эксперты-практики. Оставьте заявку, чтобы получить спецусловия участия:

Глеб Кудрявцев, Skyeng: как делать продукт в $100 млн, работать удалённо и учиться важным для продакт-менеджера навыкам

Как построить бизнес-модель, которая порвет рынок — опыт skyeng

Я поговорил с руководителем продакт-менеджмента детского направления онлайн-школы Skyeng Глебом Кудрявцевым. Это одно из серии интервью PonchikNews с мастерами своего дела о продуктовом подходе, предпринимательстве и изменении поведения.

Мы сейчас разговариваем в Сан-Франциско. Что тебя привело в Калифорнию?

Меня позвал Дима Думик (сооснователь и генеральный директор ChatFuel). Я принимал участие в конкурсе Chatfuel, нам было интересно пообщаться, и мы подружились.

Я первый раз в Штатах. Сан-Франциско — странное место. Например, в центре какое-то дикое количество бомжей: не понимаю, как вообще здесь могла появиться вся эта хай-тек-культура. В Сингапуре, например, весь город пронизан технологиями, мне там было всё очень понятно про «тек».

Кажется, Сан-Франциско как город живёт параллельно с ИТ-индустрией. Конечно, тут много Uber и электросамокатов, но технологичность не чувствуется.

Про продукт

Расскажи о Skyeng.

Skyeng — это образовательный сервис в широком смысле. В прошлом году нас оценили в $100 млн, у нас 5000 учителей (10% от всех учителей английского в стране) и 50 тысяч учеников (тоже около 10% от всех, кто учит). Мы провели более 3 млн уроков. Основная аудитория — СНГ, сейчас экспериментируем с Китаем и Турцией.

Изначально мы фокусировались на изучении английского, но сейчас расширили видение. Skyeng — это не просто образовательная компания, а именно технологическая компания. Многие издержки мы оптимизируем за счёт искусственного интеллекта и машинного обучения. Мы создаём собственный контент и методики.

Нас сравнивают с Uber для изучения языков. Но у нас всё же больше сервиса. То есть не просто связываем клиента и преподавателя, а даём методику и контент, следим за качеством и так далее. Это как если бы Uber владел автопарком и сам дообучал водителей.

Учителям мы даём поток клиентов и деньги. Мы берём на себя учебные материалы, автоматизацию, административку и прочую головную боль. Например, среднему репетитору нужно полчаса на подготовку к занятию. У наших учителей это занимает гораздо меньше, а домашние задания проверяются автоматически.

Ученикам мы даём простое и эффективное удалённое обучение. Делаем так, чтобы было легко учиться, видеть свой прогресс, менять учителей, если что-то не так, и тому подобное. Мы предлагаем работу с качественными специалистами, убираем лишние варианты, делаем принятие решения простым.

Читайте также:  Как правильно продавать этим 4 типам клиентов

Как построить бизнес-модель, которая порвет рынок — опыт skyeng Офис Skyeng

Звучит как «Парадокс выбора» Барри Шварца.

Так и есть. Нашим клиентам и так нужно принимать много разных решений, так что мы стараемся всё некритичное взять на себя. Смотри, каждому студенту нужно решить про преподавателя:

  • Должен ли он быть носителем языка?
  • Нужно ли умение работать с детьми?
  • Какой у него должен быть сертификат?
  • Сможет ли он вписаться в расписание ученика?

Это и так уже слишком много. Поэтому мы стараемся облегчить выбор, взяв весь этот скоринг на себя.

Главный вопрос на самом деле — совпадут ли учитель с учеником. Мэтчинг между клиентом и учителем в нашем деле — самая важная штука.

Чтобы добиться высокой совместимости, мы стараемся понять психотипы и учителей, и студентов. Мы ведём эксперименты по скорингу учителей с помощью психологических тестов во время отбора.

С клиентами сложнее, у них гораздо меньше времени, поэтому мы используем экспертную оценку и обратную связь по итогам первой сессии. Это позволяет нам предложить клиентам несколько вариантов. Поскольку скоринг идёт вручную, есть вероятность ошибок. Мы думаем об использовании машинного обучения, чтобы оценивать эмоции в видеозаписях.

Как с любой автоматизацией, главная проблема заключается в человеческом факторе. Есть люди, которые говорят, когда им что-то не нравится, и есть те, кто стесняются. Вторые создают меньше сигнала, и помочь им сложнее.

Что ты делаешь как продакт-директор?

Я руковожу продакт-менеджментом для детского направления. Мы работаем на нескольких рынках, начали со взрослых, постепенно стали расти в корпоративном и детском направлении.

К началу 2020 годов ЕГЭ по английскому станет обязательным, и вместо 70 тысяч школьников, изучающих английский с помощью дополнительного образования, мы ожидаем 600–700 тысяч.

Дети — важный для нас рынок. Он очень сегментирован, там всё непросто. Для разного возраста нужны свои решения. Девятилетнему и старшекласснику нужно разное обучение. Это влияет на продуктовую стратегию.

Например, нужен ли детям другой личный кабинет — не как у взрослых? Многие утверждают, что интерфейс для детей должен быть свой. Я бы поспорил.

Про удалённую работу

Ты и твоя команда в разных городах. Это создаёт сложности?

И да и нет. Skyeng всегда был удалённой компанией, так что тут ничего странного. Я живу в Хельсинки. Моя команда разбросана по миру.

На мой взгляд, главные сложности удалённой работы возникают, когда большинство людей в офисе, а меньшинство — на удалёнке. Когда большинство сотрудников работают удалённо — всё проще. Есть полезные привычки: пушить все договорённости в облако, бронировать разные переговорки для звонков, даже если люди в одном офисе, и тому подобное.

Я три года работаю удалённо и провёл про это три воркшопа в прошлом году. Я большой фанат удалённой работы, и мне есть что сказать на эту тему.

  • Если человек ходит в офис, это не значит, что он эффективен. Есть много людей, которые в офисе социальны и вроде что-то делают, но не двигают работу, а создают видимость.
  • Удалёнка приучает к объективному мониторингу. Нельзя сказать: «Вася хорошо поработал», только на основании того, что он сидел и что-то делал, это классно выпрямляет руки менеджменту. Я убеждён, что каждому руководителю нужно научиться менеджерить удалённые команды. Если у них не получается с удалёнными сотрудниками, возможно, они не замечают и локальные проблемы.
  • Встречи один на один дико важны. В офисе можно перекинуться парой слов тут и там, на удалёнке такого варианта нет, поэтому менеджеру нужно регулярно общаться с подчинёнными. У меня назначено по часовой встрече с каждым моим сотрудником еженедельно, и я их не пропускаю. Это инвестиция времени, но она того стоит.
  • Я большой фанат стендапов на 15 мин в начале дня. Во-первых, стендапы заряжают энергией, во-вторых, позволяют менеджеру контролировать какие-то операционные вещи.
  • Мы можем конкурировать с московскими компаниями за лучших сотрудников. Мы предлагаем им хорошую зарплату, сопоставимую со столичной, но позволяем работать из своих регионов. Многим людям сложно переезжать, поэтому мы очень востребованы как работодатель.
  • Чисто российская специфика. Тут тебе всегда могут устроить маски-шоу, но если у тебя нет офиса, то никто не парализует всю твою работу неожиданной проверкой.
  • Из минусов — в офисе гораздо круче делать мозговые штурмы и стратегические сессии. Мы стараемся собираться раз в полгода для таких вещей. Иногда в Москве, иногда в других местах.

Про конкурентов

Как построить бизнес-модель, которая порвет рынок — опыт skyeng Офис Skyeng

С кем конкурирует Skyeng?

Естественно, с традиционными образовательными учреждениями и репетиторами. Есть агрегаторы вроде Profi.ru или Italki. Есть сервисы самообразования вроде Lingua Leo, Memrise, DuoLingo.

Но самая жёсткая конкуренция — со всеми теми, кто претендует на время ученика. Например, в детском сегменте это каратэ, лепка и любая другая секция. А ещё YouTube и телевизор.

Если сравнить с последними, то наши позиции в целом сильнее, так как любой родитель понимает, что образование — это инвестиция в будущее ребёнка. Но одновременно и более слабые, так как пока YouTube и игрушки интереснее. Но мы работаем над этим.

Про учителей

Как вы работаете с учителями?

У нас больше 5000 учителей (мы считаем только тех, кто провёл урок за последний месяц). Общее число учителей английского в России — это 50 тысяч. То есть у нас работает где-то 10%. Мы сейчас самый большой работодатель на этом рынке в СНГ.

Учителя для нас — системообразующая штука. Постоянно думаем над тем, как лучше их находить, нанимать и удерживать. У нас есть целый центр повышения квалификации для преподавателей с разными обучающими курсами. Есть магистерская программа по обучению цифровым технологиям.

Что объединяет ваших топовых учителей?

  • Они харизматичные личности. С ними интересно проводить время.
  • Они интересуются личностью ученика, а не только его успеваемостью.
  • Они эксперты в английском и владеют методикой преподавания.

Про изменение поведения

Как построить бизнес-модель, которая порвет рынок — опыт skyeng Интерфейс Skyeng

Учиться сложно, но вы многое делаете, чтобы менять поведение пользователей. Расскажи об этом.

Главное — это обучение с учителем, а не самообразование и не массовые курсы. Это создаёт социальные обязательства, которых попросту нет в самообразовании.

Например, если у вас не получается прийти на урок, то вы не просто сливаетесь в никуда — учитель предложит перенести урок на другой день.

Вы чувствуете ответственность и занимаетесь, даже если сегодня нет настроения. Это всё даёт результат.

У большинства образовательных проектов самостоятельного обучения беда с удержанием. Львиная доля пользователей «сливается» после второго или третьего урока. Опыт показывает, что для 95% людей образование — это вынужденная необходимость. Это не про удовольствие.

Да, есть 4–5% людей, которые немного, скажем так, двинутые на теме образования. У них дофаминовый комплекс завязан на том, чтобы получать удовольствие от обучения, им это просто по кайфу. Но для нас это скорее отклонение.

Люди идут учить языки с двумя целями:

  • Прямая цель (20% учеников): поступить в институт, сдать экзамен, переехать за границу, работать в международной компании.
  • Лайфстайл-цель (80% учеников): знать английский важно, чтобы считать себя образованным, читать статьи и тому подобное. Не факт, что им когда-нибудь нужно будет реально говорить на английском.

Для меня лично это лайфстайл. Я учился в течение последних двух лет по одному занятию в неделю, то есть в сумме около 100 часов, не особо делал домашки. Мой уровень сейчас что-то вроде upper intermediate, начинал с lower intermid. Если бы я делал домашки и брал пару уроков в неделю, на это ушло бы гораздо меньше времени.

На изменение поведения влияет интересный контент. У нас очень вовлекающие материалы. Мы рейтингуем и исследуем наш контент качественно и количественно, делаем его релевантным для учеников. Смотрим на культурные феномены (кино, музыку), чтобы встраивать их в содержание уроков. Хотим больше применять машинное обучение для того, чтобы улучшать контент.

Ещё есть игровые механики, они тоже делают обучение более интересным. Слово «геймификация» сейчас используют все подряд, но я часто вижу, когда она внедрена в продукт фигово. Мы делали пару подходов, ну так себе получается, есть куда расти.

Кстати, про контент. У нас есть вакансия контент-продюсера. Это такой маг, который знает, как сделать обучающий контент, от которого все будут кайфовать.

Чтобы я такой: «Сгонять мне партию в Dota или почитать про правила спряжения глаголов в Skyeng? Конечно же почитать про правила спряжения!». Вот такой это должен быть контент.

Читайте также:  Как самостоятельно зарегистрировать ЧУП и ООО

Таких людей сложно найти, но это дико интересная задача. Так что если у вас есть такой талант, обращайтесь.

Про секретный соус

Skyeng — достаточно успешный продукт. Расскажи три главных секрета.

  • Успешная бизнес-модель. Когда мы только начали, мы поставили на модель обучения с учителем. Не пошли в самообразование, хотя тогда это было модно. Ну и вовремя всё это сделали.
  • Собственный качественный контент. Мы его создаём сами, и он у нас действительно крутой.
  • Мы — школа. У нас качественные специалисты, высокая планка отбора, взаимозаменяемые учителя, унифицированная программа.

По моим наблюдениям, успешные компании объединяют две вещи:

  1. Основатели, которые действительно могу это всё потянуть.
  2. Правильная бизнес-модель в правильный момент.

Ты заговорил об основателях. Расскажи о них в двух словах.

У Skyeng очень классные, взаимно дополняющие основатели. Они сильно между собой отличаются.

Георгий Соловьев, наш генеральный директор, — мастер продаж, hustler. Харитон Матвеев — очень крутой продакт с видением и пониманием того, куда оно всё идёт. Денис Сметнев — очень логичный, гуру операционки. Андрей Яунзем — суперглубокий технический мозг.

Ещё есть ранний инвестор Александр Ларьяновский, который очень помог с бизнес-моделью, комьюнити, менторингом.

Топ-3 навыка крутого продакта?

  • Кругозор. Крутой продакт должен мыслить высокоуровневыми концептами, видеть паттерны и уметь привязать частные явления к общему видению.
  • Soft Skills. Общение, переговоры, достижение целей с помощью других людей.
  • Аналитические навыки. Всегда должно быть сомнение во всём и желание проверять — по отношению к продукту и к себе.

Раз уж мы заговорили о soft skills, как ты думаешь, какими навыками необходимо обладать профессионалу в 2019 году?

Я обычно так задаю себе этот вопрос: «Чему бы я научил своих детей в первую очередь?».

  • Умение продавать. Например, ты хорошо продал идею этого интервью для твоего канала Ponchik News: рассказал об аудитории, подумал, почему бы это было мне интересно, и предложил простой способ провести разговор. Умение продавать строится на эмпатии и умении давать другим то, что им нужно.
  • Эмпатия. Умение виртуально забраться в голову другого человека и понять, чем он живёт, что чувствует, как думает и чего хочет. Это необходимо для продажи.
  • Системное мышление. Ключ здесь — сомневаться во всём, что делаешь, и уметь это проверять. Для этого навыка важна математика и логика, там отучают отвечать «очевидно» на любые вопросы.

Про продуктовый рейтинг

Топ-3 русскоязычных продакта?

Сложный вопрос, критерии непонятны. Давай скажу тех, кто в голову приходит?

  • Бронислав Лабецкий (генеральный директор WazzApps, мобильные игры). Очень чёткий, системный, классно раскладывает сложные вещи.
  • Харитон Матвеев (Skyeng). У него очень крутой вижен и умение менять самого себя под новые задачи.
  • Дима Думик (ChatFuel). Ну я у него в гостях, конечно же, должен назвать 🙂 Ну а если серьёзно, то респект за то, что создал крутой международный продукт, это очень сложно.

Самое важное для меня — то, что человек сам создал успешный продуктовый бизнес. Когда он может построить и хороший продукт, и успешную компанию, значит, он и как продакт — топчик.

Например, основатели JetBrains. Не знаком с ними лично, но кто бы там ни руководил продуктами, он огромный молодец.

Хочешь создать свою компанию?

Да, когда-нибудь точно хочу. Но очень много интересов. Возможно, в образовании.

Что бы ты порекомендовал человеку, который хочет стать успешным продактом?

  • Расширяйте кругозор.
  • Учитесь продавать.
  • Врубайтесь в маркетинг.

Важные для развития продуктовые навыки зависят от того, что уже умеет человек. Я бы рекомендовал найти свои слабые стороны и придумать, как их развить.

Часто говорят, что развивать лучше сильные стороны, а слабые научиться замещать, например, через работу с комплементарными коллегами. Что ты на этот счёт думаешь?

Думаю, есть разница между продажей себя на собеседовании и развитием как продакт-менеджера. Я считаю, что когда ты собеседуешься, тебе важно показать свои сильные стороны. Чем больше человек специализирован, тем легче продажа.

Например, все знают, что Алена Владимирская — хэдхантер Всея Руси. Но если вам хочется выйти из зоны комфорта и действительно что-то поменять, нужно найти свои слепые зоны и как-то в них развиваться. Дженералисту сложней продать себя, чем специалисту, но PM — это работа для дженералиста.

Про свой блог и интересы

Ведёшь блог?

Да, называется PM Life в Telegram. У меня иногда появляются всякие мысли, которые хочется обдумать. А текст — это законченная форма мысли. То есть это превращение обдумывания в результат так, что его можно положить на полочку и какое-то время к этому не возвращаться. Ну и заодно можно делиться с окружающими. Мне говорят, что я иногда интересно пишу, так что почему бы этого не делать.

Что-нибудь скажешь читателям напоследок?

Тема, которая меня сильно волнует в последнее время, — это как сделать образование встроенным в повседневную жизнь. Как сделать его ценным, приятным, без страданий. Думаю, можно придумать какие-нибудь способы, как встроить обучение в наши дофаминовые циклы, поженить с нашими желаниями, привычками и поведением.

Как отдел Market Research помог Skyeng привлечь инвесторов — Личный опыт на vc.ru

Skyeng — крупнейшая образовательная компания в России по версии РБК. И у нас есть амбициозная цель — стать единорогом и выйти на IPO.

Чтобы еще быстрее расти на международном рынке и запускать новые продукты в России, нужны инвестиции. Еще мы хотели расширить совет директоров и получить новые выходы на международных инвесторов.

Меня зовут Миша Козюлин, я head of market research в Skyeng. В статье рассказываю, как мы делали инвестиционную презентацию для Winter Capital. А еще — зачем CEO подключать к такой задаче отдел исследований.

Итак, Skyeng решил привлечь инвестиции. Когда мы были меньше — по выручке и числу клиентов — инвестору было достаточно подробного рассказа о продукте и основных метриках роста.

Но мы сильно выросли, занимаем одну из лидирующих позиций в своих сегментах и ощутимую долю рынка. Теперь оценка компании во многом зависит от того, как долго мы еще сможем расти.

Поэтому надо ответить на более глобальные вопросы:

  • Какие объемы рынков в сегментах, где мы работаем или планируем работать? Какой потенциал компании в этих сегментах? На какие еще рынки мы хотим выйти?
  • Мы идем в международный бизнес или развиваемся в России? Делаем все сами или используем M&A?
  • Как позиционировать компанию сейчас и на IPO, чтобы обеспечить наибольшие мультипликаторы по EBITDA и по выручке? Какие компании сейчас выше ценятся на бирже?
  • Кто наши прямые и косвенные конкуренты на новых рынках, насколько сильный у них продукт и коммерция?

Аппетиты инвесторов зависят от того, как они верят в наш дальнейший рост. Поэтому было важно показать наш потенциал, стратегии развития на разных рынках, прогноз прибыльности.

Когда мы готовились к общению с инвесторами, мы поняли: пришло время построить более детальную финансовую модель на 5 лет вперед, собрать data room (папку или диск со всей необходимой информацией о компании), сделать офигенную инвестиционную презентацию.

Работа предстояла объемная, и тратить на нее время СЕО неэффективно. Поэтому Skyeng привлек на этот проект нашу команду Market Research, которая уже занималась анализом рынков и стратегией развития. На основном этапе, который занял 3–4 месяца, над проектом работали 1–2 человека.

Стандартный процесс подготовки к переговорам с инвесторами выглядит так:

  1. Определиться с позиционированием.
  2. Проанализировать рынок и конкурентов для каждого направления. Определить потенциал роста для каждого из направлений, где мы работаем или собираемся работать.
  3. Составить детальную модель роста для переговоров по оценке стоимости компании.
  4. Собрать информативную инвестпрезентацию.
  5. Подготовить data room.
  6. Внести правки в презентацию и модель кастомно под каждого инвестора.
  7. Провести переговоры с инвесторами по оценкам.

Но мы прошли некоторые шаги в другой последовательности. Мы начали анализировать рынок и конкурентов еще за год до начала работы над инвестпроектом, а думать над позиционированием — гораздо позже.

вот как наш процесс подготовки выглядел на таймлайне

Теперь расскажу про каждый пункт подробнее.

До этого момента мы не знали, как мы должны выглядеть в глазах инвесторов для получения оптимального предложения. Инвестиции — это вера, и от упаковки зависит, какую оценку и мультипликаторы получит компания.

Например, первые онлайн-банки при выходе на IPO позиционировали себя скорее как IT-компании, а не как банки. Так они обеспечивали себе более высокий мультипликатор стоимости.

Поэтому для начала мы решили проанализировать, как позиционируют себя другие компании. Вот показатели, на которые мы смотрели для поиска хороших референсов:

  • Успешность IPO (год выхода, изменение выручки, оценка динамики акций после IPO, финансовые данные).
  • Успешность компании сейчас (выручка, темпы роста, EBITDA);
  • Мультипликаторы;
  • Чем занимается компания;
  • Отличительные черты бизнеса;
  • Финансовые данные (GAAP в динамике за 2–3 года до IPO, Non-GAAP);
  • Как ведет себя основной для компании рынок;
  • Операционные показатели и риски;
Читайте также:  Как можно реагировать на падение рынка – опыт компании «Активлизинг»

Мы составили список из разных отраслей, к которым мы потенциально можем себя отнести. Это и EdTech, и IT, и self-development, и много других вариантов.

Сначала мы отобрали 200 публичных компаний, на позиционирование которых хотим посмотреть. Отсеяли нерелевантные, затем исключили компании, бизнес которых мало связан с онлайном. В конце отфильтровали компании с низкими мультипликаторами EV/Sales и EV/EBITDA. Оставили по 3–5 кандидатов в референсы для каждого типа бизнеса:

  • Образование (EdTech);Two-sided marketplaces (потому что мы тоже работаем с двумя сторонами — клиентами и учителями);
  • Тренинги и Self-development (потому что это еще одна ниша, близкая к образованию);
  • Компании, которые были первыми в своей нише (чтобы проверить, что делали те, у кого не было никого, с кого можно брать пример);
  • AI (потому что у нас много своих разработок в этом);
  • Good screentime (потому что мы даем возможность полезно провести время).
  • HRTech (потому что образование неразрывно связано с работой);

Затем сделали сводную таблицу, большую детальную презентацию с разбором каждого потенциального референса, и обсудили ее с основателями Skyeng.

В итоге мы поняли, что быть EdTech-компанией не так уж плохо и ничего уникального придумывать не нужно — такие компании наиболее похожи на нас и стабильно имеют высокие мультипликаторы при IPO.

Основная цель исследований рынков и конкурентов — спланировать запуск новых продуктов и составить стратегию нашего роста на новых рынках. Делать анализ рынка только ради слайда в презентации глупо, эту работу можно использовать намного эффективнее. Если такая аналитика не нужна вам для бизнеса, можно воспользоваться готовыми исследованиями.

Мы начали анализировать рынок для текущих нужд бизнеса, еще за год до сделки. И эти исследования нам пригодились для общения с инвесторами.

  1. Все основные сегменты рынка образования в России.
  2. Конкурентов в России.
  3. Ситуацию на международных рынках (Китай, США, ЛатАм, Европа, Индия).
  4. Продукты и бизнес-модели конкурентов по всему миру.

Аналитика была объемной, но эта информация очень пригодилась для инвестпрезентации:

1. Для слайдов про объемы рынков и про конкурентов. Чтобы обосновать наши перспективы роста на текущих и будущих рынках и подчеркнуть конкурентные преимущества.

2. Для формирования стратегии. Мы подробно описали планы компании. Инвестиции — это вера в будущее, и мы должны детально проработать разные сценарии развития будущего.

3. Чтобы грамотно построить модель компании. Она должна быть реалистичной и проработанной, а для этого нужно много данных.

4. Чтобы описать международные бенчмарки. Перед общением с инвестором важно убедиться, что мы знаем мировых лидеров, тренды развития и основные показатели рынка в своем сегменте. Например, мы смотрели, к какому уровню проникновения онлайна придет наш рынок (глядя на уровень проникновения в развитых рынках), какой уровень консолидации в разных нишах.

Очень важная часть — хорошо знать продукт и метрики основных американских и китайских компаний. Они обгоняют российские на несколько лет. И инвесторы внимательно следят за этими рынками, чтобы понять, какие форматы выстреливают и какое будущее ждет российский EdTech.

Поэтому мы выделили специальную команду из двух человек, которая 3 месяца исследовала китайских игроков, их продукты и бизнес-модели.

В результате этих исследований мы поняли, на каких рынках хотим развиваться, выделили основных конкурентов и обрисовали перспективы отрасли и свои возможности.

В этой части работы мы подробно расписывали, как Skyeng будет расти в каждом направлении.

У Skyeng всегда была простая модель Top-Down, и все прошлые годы она хорошо работала. От больших целей мы выстраивали меньшие: какими должны быть выручка, EBITDA, расходы.

К примеру, скорость ежегодного прироста выручки у нас была проставлена экспертно, исходя из прошлой скорости роста, с небольшим замедлением каждый год.

Это хорошо работало раньше, и Skyeng всегда выполнял или немного перевыполнял свои цели.

Но в нашем случае простой модели оказалось уже недостаточно. Требовалась более детальная, когортная модель роста, с детализацией выручки каждого направления. Такие модели нравятся крупным фондам — так они лучше понимают, как устроен ваш бизнес.

При этом важно держать баланс между подробностью модели и ее удобством. С излишне детализированной моделью нелегко вести переговоры, потому что от маленького изменения параметров итоговый результат может сильно меняется. Поэтому понять реальные перспективы намного важнее, чем просто построить красивую модель.

На наших масштабах общение редко начинается с рассылки презентации. Чаще фонды узнают о нас от других инвесторов, и уже после знакомства мы отправляем подробную презентацию. Для компаний поменьше презентация играет другую роль — с нее начинается общение, и она должна зацепить инвестора, заставить его познакомиться с компанией.

Как мы создавали презентацию:

  1. Сформировали ее структуру.
  2. Расписали главное по слайдам.
  3. Сделали черновой вариант, в котором уже были все принципиальные моменты.
  4. Наполнили презентацию чистовым текстом и картинками.
  5. Построили графики.
  6. Отдали презентацию на чистовой дизайн.

Блок с графиками и аналитикой занял больше всего времени. Данные для презентации не всегда нужны в том виде, в котором они есть у нас. Нужно выбрать те, которые хорошо смотрятся и интуитивно понятны, подготовить их и уже потом составить из них график. Над этим у нас работали два человека.

Вот на что еще важно обращать внимание, когда вы готовите инвестиционную презентацию:

Оставьте разговор о ваших слабых местах на потом. На более позднем этапе общения проще голосом объяснить спорные моменты. Но если слабое место нельзя не показать (например, провал выручки в каком-то году), надо самому обратить на это внимание и пояснить. Иначе инвестор додумает сам и, возможно, в более негативном свете.

Внимательно проверяйте все факты. Важно понимать, что презентация — это продажа, а инвестиции — это вера в будущее. Поэтому нельзя показывать недостоверную и непроверенную информацию.

Для разных инвесторов презентацию придется редактировать. Разным фондам и людям важны разные вещи. Например, российских стратегов интересуют перспективы роста в РФ, международных инвесторов — на зарубежных рынках. Одним важны наши детские продукты из-за синергии с их продуктом, другим — взрослые.

Инвесторы предпочитают консервативное оформление. Слишком оригинальный дизайн может оттолкнуть. Лучше донести информацию чисто и понятно, без дополнительных бантиков.

Если у вашей компании есть крутые метрики, которыми вы гордитесь, полезно сразу наглядно их показать. Например, мы в Skyeng решили немного отойти от шаблона и сразу после саммари, в начале презентации, показали слайды с самыми яркими метриками:

  • Экспоненциальный рост и его ускорение за счет новых продуктов;
  • Высокий возврат на инвестиции;
  • Метрики эффективности Sales&Marketing (как быстро мы окупаем привлечение);
  • Когорты Retention и LTV.

Лучше делать презентацию в PowerPoint, а не в специфических дизайнерских программах. Важно, чтобы менеджер, который общается с инвесторами, мог сам быстро вносить правки, а не обращаться за этим к дизайнеру.

Подготовить data room. Мы собирали всю необходимую аналитику по компании, а затем складывали ее в отдельные папки в облачном хранилище, чтобы была полная картина. Data-room часто имеет древовидную структуру, с подразделами про финансы, вертикали, стратегию.

Кастомизировать презентацию под разных инвесторов. У нас была одна исходная презентация, и части инвесторов мы отправляли ее без изменений, а для другой части вносили правки или делали полностью отдельную презентацию.

Договориться с инвесторами о планах и оценках. На этих этапах мы вели переговоры о сценариях развития компании, вносили правки в модель, проводили сравнение нашей компании с международными аналогами, обосновывали наше видение развития рынка (по примеру других компаний или по международным бенчмаркам). Готовили материалы и sales-поинты для СЕО и верхнеуровневых переговоров по оценке.

  • Подготовили много данных по анализу рынков и конкурентов, которые использовались для развития текущего бизнеса и новых продуктов.
  • Уточнили стратегию и поняли, какие продукты еще можем запустить.
  • Подглядели у международных игроков, как лучше работать.
  • В нас инвестировали по желаемой нами оценке.

За инвестиционной презентацией стоит объемная работа. Но главным все равно остается бизнес. И если ваш бизнес показывает отличные результаты, грамотная презентация будет приятным дополнением. .

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *