Вовлеченность персонала — это заинтересованность работников в результатах своего труда и достижении стратегических целей компании. На первый взгляд кажется, что это ситуация невозможная, ведь цели и задачи работодателя и сотрудника не совпадают: один стремится получить максимальную прибыль при минимальных затратах, а другой — продать свой труд подороже.

Долгое время такое положение вещей считалось вполне естественным и лежало в основе многих методов и теорий организационного управления, которые нельзя назвать ни эффективными, ни верными. Эти подходы полностью исключали использование мощнейшего мотивационного инструмента — вовлеченности персонала. Сейчас ситуация изменилась, а HR-ы начали активно этот инструмент применять.

В чем проявляется вовлеченность персонала в работу организации

Вовлеченность сотрудников проявляется не только в том, что они заинтересованы в успехе компании, лояльны и удовлетворены содержанием своего труда. Важно, чтобы работники были проактивны и имели перспективу личного и профессионального роста. Это позволяет им участвовать в формировании и развитии корпоративной культуры, поддерживать в компании командный дух и здоровые рабочие отношения.

Вовлеченность не возникает на пустом месте. Чтобы работники были заинтересованы в успехе бизнеса, чтобы они по своему внутреннему убеждению работали с максимальной производительностью и творчески относились к трудовым обязанностям, работодатель должен обеспечить соответствующие условия, создать такую атмосферу, при которой работник хочет и может реализовать свой потенциал в полном объеме.

В чем преимущества вовлеченности персонала для компании

Статистика доказывает: вовлеченность персонала — условие высокой конкурентоспособности и эффективности предприятия. По данным агентства Gallup, в среднем, количество вовлеченных сотрудников в стабильно развивающихся компаниях составляет порядка 60%, в то время как в тех компаниях, которые занимают лидирующие позиции на рынке, этот показатель не ниже 90%.

У высокой вовлеченности сотрудников много преимуществ для компании. В частности:

• повышается производительность;
• появляются новые методы и идеи, основанные на знании особенностей конкретного производства;
• расширяются рынки сбыта, в компанию приходят новые клиенты и партнеры;
• становится больше лояльных сотрудников, которые не стремятся сменить работу;
• можно экономить на поиске, подборе, адаптации и обучении персонала.

Вовлеченность персонала: примеры

В компании “Омега” HR практикует авторитарный стиль управления, никак не поощряет подчиненных. Он считает, что нужно экономить на всем — обучении, соцпакете, подборе и прочем.

В итоге в компании высокая текучесть кадров, непрофессиональные сотрудники, которые ходят на работу как на каторгу. Они демонстрируют нулевую вовлеченность. При первой возможности они увольняются.

Получается, что HR не только не экономит, но и делает перерасход средств на подборе.

В организации “Дельта” ситуация обстоит с точностью наоборот. HR всячески поддерживает сотрудников, поощряет и мотивирует.

Они платят ему взаимностью — показывают отличные результаты, долго задерживаются в компании и полностью разделяют ее цели. По итогам года остается неизрасходованный бюджет, который руководитель распределяет между лидерами.

В конечном счете вовлеченность персонала только растет, а благосостояние организации множится.

Как оценить вовлеченность персонала

Действенный способ исследовать вовлеченность персонала — провести опрос. Лучше не использовать стандартизированные опросники, например, Q12 от Gallup. Такие анкеты показывают завышенную вовлеченность и не раскрывают истинных проблем с персоналом. Для оценки вовлеченности персонала лучше составить сначала портрет вовлеченного работника, а затем свой опросник.

Портрет вовлеченного сотрудника. 10 качеств

1. Чувствует ценность для компании
2. Относится к работе с энтузиазмом
3. Расширяет сферу своей ответственности
4. Принимает изменения
5. Стремится развивать компетенции
6. Делает рабочие задания вовремя
7. Проявляет инициативу
8. Ориентирован на достижение цели
9. Добросовестный
10. Ответственный и обязательный

Алгоритм создания опросника для оценки вовлеченности персонала

Шаг 1. Объясните коллегам, что исследование вовлеченности персонала вы проведете полностью анонимно. Люди боятся, что их вычислят по IP, а бумажные анкеты распознают по почерку.

Поэтому часто скрывают намерения и замалчивают проблемы с руководителем и коллегами. Они опасаются, что даже на конструктивную критику компания и начальник ответят увольнением или новыми бесплатными задачами, а коллектив — байкотом или неприятными шуточками.

Снимите эти возражения. Гарантируйте анонимность и в личном обращении, и в предисловии к анкете.

Шаг 2. Разработайте инструкцию к вопросам, чтобы измерить вовлеченность персонала организации. Объясните, как на них отвечать, расскажите о градации баллов. Отметьте, что правильных и неправильных ответов нет. Есть только честные.

Шаг 3. Включите в анкету не больше 15 вопросов. На один вопрос — минута. Так сможете удержать фокус сотрудников. Лучше всего использовать такой формат: 14 вопросов с четырьмя вариантами ответов и один открытый вопрос.

Шаг 4. Перефразируйте шаблонные вопросы под реалии вашей компании. Важно, чтобы они охватывали ситуации, с которыми сотрудники сталкиваются в компании.

Шаг 5. Для разных категорий сотрудников предусмотрите разные вопросы. Составить универсальный опросник для всех позиций не получится. Поэтому для руководителей и линейного персонала надо разработать индивидуальные анкеты.

Кроме масштабных опросов вы можете проводить и ежемесячные или еженедельные пульс-опросы. Так не потеряете из виду важные проблемы, сможете оперативно их вскрыть и устранить.

Как HR-у управлять вовлеченностью персонала

Практика показывает: вовлеченность персонала вполне поддается оценке и администрированию. Но чтобы успешно управлять вовлеченностью, нужно соблюдать несколько условий. Основное — повышать доверие к руководству компании и давать сотрудникам возможность понять направления и цели развития организации.

Поскольку лицо и ролевая модель компании — это её руководитель, участие управленца в формировании вовлеченности персонала не рекомендация, а одно из обязательных требований. Но прежде чем что-то предпринимать, составьте план действий и мероприятий, который основан на результатах опроса подчиненных.

Вовлеченность персонала: как повысить без глобальных перестановок

Персонал должен четко видеть зависимость между условиями своей работы, карьерой, заработной платой и успешностью компании, стабильностью ее положения на рынке. К рычагам управления вовлеченностью относят перспективу развития и прочие “плюшки”, которые привлекают работников.

HR-у следует учитывать, что формирование вовлеченности у сотрудников необходимо осуществлять с учетом индивидуальных особенностей, жизненных ценностей и потребностей каждого из них. Но есть и общие рекомендации:

• у сотрудников должно быть право голоса и возможность быть услышанным, чтобы каждому из них хотелось проявить себя и, следовательно, как можно полнее раскрыть свой профессиональный и личностный потенциал;
• справедливая и открытая система оплаты труда и распределения нематериальных стимулов позволит каждому сотруднику четко видеть взаимосвязь между своим вкладом в общее дело и получаемым вознаграждением;
• система нематериальных стимулов должна быть адаптирована под реальные потребности сотрудников, учитывать их предпочтения;
• возможность развития и роста, внедрение на предприятии образовательных программ и программ повышения квалификации помогает достичь целей;
• там где нет необходимости в строгой иерархии и командном стиле управления, демократизм в общении и уважительное отношение ко всем сотрудникам, независимо от занимаемой должности, имеют положительный эффект.

Как повысить вовлеченность персонала: 4 кейса

Кейс №1: “Я люблю свою компанию”

Суть идеи. Иногда руководство компании не учитывает, что отсутствие представления о целях компании, стратегических задачах, стоящих перед ней, ее организационной структуре и деятельности каждого подразделения может быть сильным демотиватором.

Сотрудник в такой ситуации чувствует себя отстраненным, неуверенным. Нужно провести комплекс мероприятий, которые помогут сотрудникам ощутить себя командой с общими целями и повысить вовлеченность персонала.

В число таких мероприятий можно включить мастер-классы для руководителей и сотрудников, тематические встречи с работниками других подразделений, конкурс.

Есть множество вариантов провести подобные конкурсы, их можно найти в интернете и адаптировать к особенностям вашей компании. В нашем кейсе рассмотрим в качестве такого задания работу над фильмом-интервью, в котором сотрудники расскажут о том, как они понимают вовлеченность персонала и предложат способы её повысить.

Как организовать процесс. Чтобы съемки фильма-интервью прошли успешно, необходимо:

• получить поддержку руководителей подразделений и привлечь их к процессу съемки;
• собрать команды и предложить каждой выбрать свою тематическую направленность фильма, чтобы все ролики, объединенные общей темой, получились разными и раскрыли идею с нескольких точек зрения;
• привлечь к процессу создания фильмов как можно больше сотрудников, которые могут выступать не только в роли интервьюируемых, но и сценаристов, помощников режиссера, администраторов;
• обеспечить сотрудников необходимой аппаратурой и ресурсами, в том числе временем, помещением, доступом к нужной информации.

Поскольку особых требований к качеству съемки нет, сотрудники могут использовать встроенные в телефоны видеокамеры, но для монтажа им потребуются специальные программы.

В чем плюс кейса.

Совместная работа над фильмом, сюжет которого объединяют темы лояльности, удовлетворенности работой и вовлеченности — не только захватывающий процесс, но и фактор нематериальной мотивации для всех его участников. Съемка фильма позволяет:

• объединить сотрудников и лучше узнать друг друга, поскольку обычно тесному общению мешает отсутствие общих рабочих тем;
• развить дух соревнования — это всегда энергетический заряд и положительные эмоции;
• задуматься об объединяющих ценностях корпоративной культуры, принятых нормах и стандартах поведения, стиле управления.

Помимо этого совместная работа, обсуждение отснятого командами материала, выбор и награждение победителей станет запоминающимся, ярким, мотивирующим и объединяющим событием.

Кейс № 2. Повышаем вовлеченность персонала, обучая руководителей

Руководители всех уровней смогут открыто обсудить между собой те инструменты управления, которые они используют в своей работе. Совместными усилиями они смогут найти более эффективные подходы к подчиненным, что поможет повысить на порядок уровень мотивации персонала.

Суть идеи. Вовлеченность персонала во многом зависит от психологического климата в организации, а он, в свою очередь, зависит от непосредственного руководителя и его стиля управления. В компетенции менеджера входит повышение мотивации сотрудников и демонстрация их значимости для компании.

Комплекс мероприятий, направленных на улучшение психологического климата в коллективах, зависит от финансовых возможностей, корпоративной культуры, специфики деятельности организации.

Но даже при ограниченном бюджете обучение руководителей необходимо провести в первую очередь: они должны научиться повышать уровень мотивации сотрудников, грамотно организовывать обратную связь и применять наиболее эффективные методы и инструменты управления.

Специальные тренинги и мастер-классы — традиционная форма обучения руководителей.

Как организовать обучение руководителей для повышения вовлеченности персонала. Попросите эффективных руководителей, лидеров коллектива, наставников, модераторов рабочих групп провести мастер-классы и поделиться опытом работы и секретами привлечения сотрудников к развитию организации.

Проведите мозговые штурмы с участниками мастер-классов: пусть они сформулируют свой взгляд и предложат свои решения, которые смогут повысить уровень вовлеченности персонала. Эти предложения впоследствии станут основой программы повышения вовлеченности на всех уровнях управления.

В чем плюс кейса.

К достоинствам такого метода обучения можно отнести не только распространение передового опыта эффективных руководителей, но и то, что они могут стать “работой над ошибками” и помогут избежать их в дальнейшем взаимодействии с подчиненными. Обсуждение вопросов, которые волнуют каждого руководителя, предлагаемые более опытными коллегами решения делают обучение максимально эффективным.

• Чтобы закрепить полученный материал и проверить, насколько управленцы применяют знания на практике, можно провести между отделами конкурс реализованных идей, которые помогли усилить степень вовлеченности персонала и напрямую заинтересовать его в развитии организации.
• Кейс № 3. Конкурс историй
• Менеджеры по персоналу, которые использовали этот кейс для повышения уровня вовлеченности, отмечают, что помимо достижения главной цели смогли значительно улучшить HR-имидж организации.

Суть идеи. В любой организации есть много позитивных примеров, когда руководители помогали сотрудникам осознать свою значимость. Ответом было чувство благодарности. Это улучшало результаты труда работников и влияло на отношение к работодателю в целом.

Подобные случаи и истории — источник кейсов для HR-специалистов. Если знакомить с ними новичков, это без каких-либо финансовых затрат повысит уровень лояльности и вовлеченности персонала.

Поэтому важно, чтобы такие истории были доступны в компании, а их участники стали примером для других сотрудников и руководителей.

Как организовать конкурс историй. Вам потребуется:

• проинформировать о конкурсе сотрудников и подключить руководство организации, которое прорекламирует его и будет агитировать сотрудников принять в нем участие;
• попросить руководителей и остальной персонал вспомнить такие истории, написать о них и прислать свои рассказы о реальных событиях, которые помогли улучшить климат в коллективе и отношение к руководству на конкурс;

Разбор кейса про общение с “тяжелым” клиентом

Порой перед инженером технической поддержки стоит нелегкий выбор: применить модель диалога “Мы — за высокую культуру обслуживания!” или “Нажми на кнопку — получишь результат”?

…Надломив крыло из ваты, Ляжем в облака, как в склепы. Мы, поэты, редко святы, Мы, поэты, часто слепы.

(Олег Ладыженский)

Работа в Техподдержке — это не только смешные байки про самопрыгающее время и GPS-единорогов, и даже не только детективные задачки в стиле Эркюля Пуаро. Техническая Поддержка — это, в первую очередь, общение, а общение подразумевает людей, и среди наших клиентов есть очень разные персонажи:

• Немец, работающий из кафе напротив своего офиса в Берлине, обладатель поистине нордической выдержки, идеального спокойствия, тщательно выверенной сети, обширного парка серверов и когнитивных способностей все это настроить и поддерживать на А+. Заявки от него обычно вызывают такую же реакцию, как последняя пельмешка на тарелке в большой компании и не вовремя погашенный свет.
• Британец, за последние 5 лет сменивший две компании, но не стиль работы с саппортом. От его кейсов или бегут, как от бубонной чумы, либо берут, заранее предчувствуя всю “прелесть” работы с этим человеком, ведь он может без предупреждения отобрать управление на удаленной сессии (чтобы проверить свою почту, порой личную), давить на инженеров и менеджмент по мельчайшим пустякам и, наконец, так же внезапно закрывать заявки с комментарием «ДУБЛИКАТ».
• Индиец с многосложной и непроизносимой фамилией, опровергающий все мифы об индийском ИТ: вежливый, спокойный, компетентный, читающий документацию, слушающий советы инженера и все всегда делающий сам, обладатель шикарного тюрбана (да, мы нашли его на Фейсбуке) и идеального оксфордского произношения.

Таких «именных» клиентов каждый инженер может припомнить человек пять, даже особо не раздумывая. Некоторыми мы пугаем наших новичков («будешь плохо себя вести в лабе – придет бабайка и!..»), некоторыми хвастаемся («а у меня уже 5 заявок с N. закрыто!»). А чаще всего мы даже помним и понимаем, что положительный и отрицательные примеры – всего лишь наше восприятие, а оно следует из общения, нашего с клиентами и клиентов с нами. И общение это бывает очень разным.

Однажды мы уже писали о «демонах», мешающих инженерам работать с клиентами, а сейчас я хочу показать, как это бывает, на живом примере.

Вот хороший пример двухгодичной давности: реакция клиента на «традиционные» шаги траблшутинга со стороны инженера и инженера на стиль общения клиента. Итак, кейс: очень опытный и технически подкованный клиент открывает заявку с техподдержкой и задает прямой вопрос, предоставляя множество деталей, чтобы описать ситуацию. Я взял на себя смелость переделать переписку в диалог, сохраняя стилистические особенности.

Клиент (К): — Добрый день, сударь. Меня зовут Марко Сантино, мы воспользовались Вашими best practices и установили у себя новейшую, рекомендуемую Вами технологию, но видим, что работоспособность системы становится критически низкой из-за высокой фрагментации.

Скажите, пожалуйста, это нормально? Инженер (И): — Привет, Марко! Меня зовут Игнат, и я помогу. А это всегда проявляется? Дефрагментировать пробовали? (К): — Уважаемый Игнат! Да, это проявляется всегда.

Дефрагментировать мы пробовали, но, увы, это занимает слишком много времени при полном простое системы, а потому не представляется возможным. (И): — Слушайте, а я что-то не могу найти этот best practices.

Вы его где нашли? И, может, все-таки сделать дефрагментацию, а? (К): — Уважаемый Игнат! Понимая, что Вы не воспринимаете нашу проблему всерьез и с трудом сдерживаясь от прямого, а не политкорректного ответа, мы все-таки попробуем ответить Вам.

У нас нет Вашего опыта (мы в ИТ всего лишь с 1960 года), и мы очень благодарны Вам за Ваш труд и усилия по нашему просвещению. Best Practices нам передали Ваши Product Managers за ужином в Барселоне, и я выслал Вам ссылку на них.

Вас же, Иван, мы спрашиваем прямо: эта ситуация нормальна? Если Вам не интересно разговаривать с нами, пожалуйста, найдите того, кто может нам помочь. (И): — Марко, я вот что-то не нашел этих best practices. Мне нужны логи, и я передам проблему другому инженеру. Я вам вот что скажу: если вы видите фрагментацию и не дефрагментируете — это глупо и безответвенно. И вообще, как вам удалось перепутать благородное имя “Игнат” и назвать меня Иваном?

(К): — Так, хватит! Я Вам, Игнат, не брат, не сват, чтобы Вы меня по имени называли, поэтому извольте обращаться ко мне Гн.

Сантино! Если не можете найти документ, не справляетесь с такой простой задачей, то либо увольняйтесь из компании, либо спросите его автора, который и передал нам этот документ! Что касается логов, мы не можем Вам их передать без особого согласования, так как работаем с секретными документами. Ваше возмущение по поводу моей ошибки показывает Ваше невежество и Вашу невоспитанность. Мне очень жаль Вас. И последнее: если мы говорим, что мы “пробовали дефрагментировать” и это “невозможно”, значит, мы пробовали и это невозможно. Игнат, прошу Вас, перестаньте страдать ерундой и займитесь Вашей работой — либо дайте нам ответ, либо найдите того, кто его нам даст!

После этого заявка была передана на уровень выше, где так и умерла – логи клиент так и не предоставил, полномасштабное тестирование ничего не дало и проблему просто не смогли подтвердить. Вопрос: что мог сделать инженер, чтобы избежать накала страстей и эскалации конфликта? (Попробуйте ответить на этот вопрос сами перед тем, как читать дальше).

Лирич техническое отступление

Для любителей решения загадок и ответов на вопрос «кто же убийца?»: проблема оказалась куда как серьезнее: фрагментация ReFS не только влияла на дисковые операции, но в некоторых случаях увеличивала потребление ЦПУ и ОЗУ вплоть до десяти раз, и не только у клиентов Veeam – страдать могли все пользователи ReFS. Microsoft понадобилось более года при поддержке многих вендоров чтобы, наконец, исправить эту ошибку (в чем мы видим и свою заслугу – немало копий было сломано об поддержку этого гиганта на всех уровнях). Я же, отвечая на вопрос “что можно было сделать?”, хочу задать другой, извечный вопрос: «А кто виноват?» Из профессиональной солидарности мне очень хочется сказать: «Виноват клиент», — и начать выгораживать инженера. Как руководитель, постоянно оценивающий работу своих инженеров, я вижу ошибки, которые Игнат совершил. Кто же прав? Кейс этот очень жесткий, вопросов больше, чем ответов. Формально Игнат все делал неплохо:

• следовал одной из базовых ценностей Veeam: Conversation from the heart;
• обращался к клиенту по имени;
• уточнял ситуацию, прежде чем предлагать решение.

Мог ли он избежать такого накала страстей? Мог: заметить, как гн. Сантино общается (только на Вы и по фамилии), отказаться от «базовых вопросов», показать свой интерес к проблеме и пообещать выяснить, нормальное ли это поведение. Минимальные шаги, без технической части – и они уже бы помогли «потушить» ситуацию. Но даже если это пропущено – просто «не делать» тоже бы немного помогло. Звучит очевидно: не принимать опечатку на свой счет, не обижаться на язвительного клиента (даже если все говорит о завышенном ЧСВ), не переводить беседу на личности, не поддаваться на провокации… Вот сколько их, этих «не», и все важные, и все про общение. А что же клиент? Письма написаны «высоким штилем», постоянные отсылки к своим знакомствам на самом верху, завуалированные оскорбления и обида от кажущегося неуважения? Да, мы можем прочесть это именно так. А с другой стороны – так ли гн. Сантино на самом деле не прав в своем гневе? И все же, что же можно было сделать с обеих сторон? Я вижу это так: Со стороны инженера:

• оценить степень формализма клиента;
• меньше следовать “базовой изоляции”;
• (сейчас будет субьективно) внимательнее читать письма;
• ответить на вопросы, а не уклоняться от них;
• и, наконец, не поддаваться на провокации и не переходить на личности.

Клиенту же:

• четко обозначить вопрос в первом же письме, не пряча его в технических подробностях (из диалога это не следует напрямую, но поверьте мне, детализация была потрясающей);
• чуть терпимее относиться к вопросам — не все мыслят одинаково, и порой приходится спрашивать очень многое, чтобы понять саму суть проблемы;
• возможно, сдержать желание показать свою значимость и знакомства “на самом высоком уровне”;
• и, как и для Игната — избежать перехода на личности.

Повторюсь — это всего лишь мое видение, моя оценка, которая никоим образом не является рекомендациями или руководством “как надо жить и работать”. Это один из вариантов, как можно посмотреть на ситуацию, и буду рад, если вы предложите свои. Я не защищаю инженера – он сам себе злобный Буратино. Я не обвиняю клиента – он в своем праве общаться так, как считает это нужным, пусть даже это общение больше спрятано в изящном кружеве почти-утонченно-вежливого оскорбления (хороший образ современного идальго, промышляющего не наемничеством и войной, а ИТ – хотя…). «Нашла коса на камень» — именно так я могу подытожить эту переписку, или даже выразиться другими словами, в истину которых я искренне верю: «в любом конфликте обычно виноваты двое». Можно сказать словами нашего бизнес-тренера: «успешной коммуникации мешает прошлый опыт, привычки общения и разные картины мира». Можно вспомнить золотое правило нравственности: «Поступай по отношению к другим людям так, как ты хочешь, чтобы они поступали по отношению к тебе». А можно просто сказать: в любом общении всегда участвуют двое, и с другой стороны телефонной трубки или монитора от тебя – живой человек, которому тоже страшно, радостно, грустно или что-то еще. Да, считается, что эмоции и Бизнес несовместимы, но куда нам деться от эмоций? Они были, есть, и будут, и даже если мы — Техническая Поддержка и решаем вполне определенные задачи, наша основная работа определяется именно вторым словом: «поддержка». Поддержка – это про людей. *** Помните, я уже дважды писал, что виноваты двое? Так вот, на деле более того — конкретно в этой ситуации виноваты все трое. Почему? Просто потому, что инженер не вещь в себе, а часть техподдержки, и это наша работа и наша ответственность — научить сотрудника проходить через похожие ситуации. На своих ошибках мы стараемся учиться — и помогать нашим сотрудникам их избегать. Всегда ли можно таких ситуаций избежать? Не всегда. Каким бы хорошим инженером не был гипотетический Игнат, “с другой стороны” может быть человек, который сделает все, чтобы накалить обстановку. Но прелесть работы в Техподдержке Veeam, одна из ценностей, которыми мы гордимся — работа в команде. Очень важно помнить: “Ты не один”, — и мы делаем все, чтобы так оно и было. Можно ли научить жить и работать в таких ситуациях? Можно. Умеем, любим, практикуем — для этого мы и выстраивали свое внутреннее обучение и продолжаем его отлаживать и полировать. За два с половиной года, которые прошли с описанной ситуации мы серьезно поработали над нашей программой обучения — и теперь активно используем кейсы, моделируем ситуации, копим и все время возвращаемся к нашим ошибкам и разбираем тонкости общения. Мы верим, что наши ребята теперь выходят “в поля” гораздо более подготовленными к любым ситуациям, а если появится что-то, к чему они не готовы — мы рядом и готовы помочь, а после дополнить наши курсы новыми примерами. И это окупается. Вот, например, отзыв одного из наших клиентов о нашей работе:

“We’ve worked in the IT industry for more than 20 years, and we all agree no vendor offers the level of technical support that Veeam offers. It’s a pleasure to speak to Veeam’s technical staff because they’re knowledgeable and resolve issues fast. Support should never be underrated. It’s a measure of a company’s commitment and success. Veeam is #1 for support.”

“Мы работаем в ИТ-индустрии более 20 лет, и мы утверждаем, что ни один другой вендор не предоставляет такой уровень технической поддержки, как Veeam.

Очень приятно работать с инженерами Veeam, так как они знают свое дело и могут решать проблемы быстро. Техническая поддержка никогда не должна быть недооценена.

Это мерило того, насколько компания ответственна и успешна. У Veeam — лучшая техподдержка.”

*** Любая коммуникация — это поле для опытов, ошибок, хотим мы этого или нет. И мое мнение ошибаться — это нормально, более того, мой призыв будет: ошибайтесь! Дело не в том, оступились ли вы, а в том, научились ли вы потом ставить ногу твердо. Иногда тяжело поймать себя и помнить все инструкции и рецепты, которыми щедро делятся “гуру” общения с клиентами или опытные коллеги. Гораздо проще иногда напоминать себе: “я разговариваю с Человеком”. *** Я не претендую на высшее знание или особый стандарт качества в общении с клиентам. Перечня только моих ошибок хватило бы на полноценный учебник. Цель, которую я ставил перед собой: показать, как может быть в Техподдержке и запустить дискуссию, что может считаться приемлемым в подобных случаях, а что нет.

Что думаете?

Как составить кейс фрилансеру: практические советы, как привлечь внимание клиентов

Как составить кейс фрилансеру: практические советы, как привлечь внимание клиентов

Как получить данные?

Всегда скриньте вашу работу: какие результаты было до, что вы делали, когда приступили к работе над проектом, какие сервисы использовали. Очень важны промежуточные показатели, когда вы настраиваете рекламу.

Копирайтеры могут использовать данные о том, какое количество просмотров набрал текст за определенное время, сколько человек перешло по анкорной ссылке. Если вы пишите для Яндекс.Дзен или для социальных сетей, то охваты определить легче, так как наглядно видны цифры.

Если нужна статистика по посадочным страницам сайта,  свяжитесь с SEO-специалистом.

Копирайтерам, которые начинали свою карьеру на бирже, будет полезно прикрепить скрины отзывов заказчиков и свой рейтинг. Информация позволит выгодно представить и продать профессиональные навыки.

Рекомендуется включать ряд дополнительных вопросов в клиентский бриф, чтобы было легче написать кейс. Это поможет собрать больше нужной для вас информации, а не объяснять во время переписки или телефонного разговора, какие данные нужны.

Во-первых, необходимо прописать пункт: согласен, ли заказчик предоставлять результаты аналитики. В нем описать, какие конкретно данные вам нужны: количество уникальных визитов, переходы по ссылке, целевые действия и так далее.

Во-вторых, описание предыдущего опыта работы с аналогичными специалистами и был ли он вообще.

В некоторых случаях клиенты просят показать текст кейса. Это распространенная практика, поэтому не стоит скрывать уже готовый материал. Возможно, кто-то из маркетинговой команды внесет коррективы, подскажет, что добавить, а что убрать.

• Структура кейса
• Кейс должен включать все блоки, перечисленные на иллюстрации ниже:
•  
• А теперь распишем каждый пункт подробно.
• 1. Заголовок и описание рабочей задачи

Заголовок должен цеплять и привлекать внимание. Можно сразу заходить с козырей и написать полученные результаты. Например: «Как за 2 месяца мы увеличили прибыль интернет-магазина на 30% при помощи контекстной рекламы в Яндекс.Директ». Такой кейс захочется почитать не только потенциальным клиентом, но и другим исполнителям, что также положительно повлияет на охваты публикации.

Затем идет описание задачи, которая стояла перед специалистом. Важно рассказать о проблеме клиента, и к каким результатам он стремился. Например, создать интернет-магазин, написать продающие тексты для категорий товаров или увеличить прибыль за счет контекстной рекламы.

1. Пример хорошего описания задачи:
2.  
3. 2. Описание рабочего процесса

Это самая важная часть кейса. Помимо шагов, которые вы предприняли для решения поставленной заказчиком задачи, можно дополнительно вставить скрины с брифа, высказать свои гипотезы, идеи и так далее. Приведем два примера удачного описания процесса работы над проектом:

• Кейс под контекстную рекламу:
•  
• Кейс по копирайтингу:
•  

Как видите, здесь подробно расписаны все шаги, проблемы, с которыми столкнулся исполнитель, какие первоначальные выводы были сделаны в процессе изучения проекта. Чем больше вы дадите информации потенциальному клиенту о том, как вы действовали, почему решили использовать именно такую тактику, тем проще ему понять, насколько вы сработаетесь.

Дополнительно можно указать ошибки, которые вы сделали в процессе работы. Это также повысит доверие к вам, как исполнителю.

Помните: никто не застрахован от ошибок! Но как специалист их решает, говорит о многом в пользу его профессионализма. Однако здесь нужно быть осторожным, чтобы не сложилось впечатление, что вы профан.

Посмотреть, как удачно были описаны ошибки в процессе работы над проектом, можно здесь.

3. Результаты

И, наконец, финал кейса – показать, каких результатов вы достигли. Здесь строго придерживайтесь двух правил:

1. Не подкручивайте результаты в свою сторону! Разоблачение всегда возможно, а это удар по репутации исполнителя.

2.Результат должен быть измеримым. Если задача была создать привлекательный сайт и качественное юзабилити, то покажите скрины и прикрепите URL-адрес.

Если повысить конверсию, укажите на сколько процентов она увеличилась. Если написать продающий текст – прикрепите ссылку или скриншот статьи.

Конечно, если копирайтер дополнит информацию конкретными цифрами по охвату публикации, то будет более наглядно.

1. Например:
2.  
3. Из кейса по контекстной рекламе
4.  
5. Из кейса по копирайтингу

Дополнительно можно описать дальнейшие планы и стратегию выполнения задачи. Но только в том случае, если вы планируете продолжать сотрудничать с клиентом.

4. Отзывы и благодарности клиента

Четвертый пункт не всегда присутствует в кейсах компаний. И очень зря! Это подкрепляет уверенность клиента, что он обращается к грамотному специалисту. А чем выше градус доверия у потенциального работодателя, тем больше шансов, что проект достанется именно вам.

Не стесняйтесь попросить обратную связь у заказчика. Объясните, зачем вам нужен развернутый ответ вместо: «Спасибо, мне все понравилось!» Большинство  клиентов идут навстречу и пишут благодарственное письмо, либо отвечают в личной переписке. В последнем случае просто скопируйте текст и вставьте в кейс.

Лайфхаки, как написать хороший кейс

1. Объем текста в пределах 2 тысяч символов. Текст меньшего размера выглядит не слишком убедительным, а большая «простыня» тяжело воспринимается. Исключите «воду». Это должен быть сухой текст, написанный в инфостиле без фамильярностей, субъективного мнения и излишнего креатива.

2. Желательно добавить в кейс словарь профессиональных терминов. Вы пишите не только для маркетинг-команды, но и для клиентов, которые могут плохо разбираться в этой нише. Так вы повысите лояльность потенциального заказчика.

3. Используйте максимальное количество измеряемых фактов: +10% к посещаемости, +20% к конверсии и так далее. Желательно подкреплять слова графиками и скриншотами из систем аналитики. Добавляйте пояснение к картинкам, чтобы клиенту было понятно, что здесь изображено.

4. Если нужно, то добавьте ссылки на дополнительную информацию из релевантных источников. Например, во время написания текста, вы опирались на факторы ранжирования контента в поисковых системах и прикрепляете URL на статью из MOZ.

5.Если есть комментарии и пожелания заказчика в процессе работы, то добавляйте скрины. Это покажет, что вы готовы к работе в команде, адекватно воспринимаете критику, слушаете, а главное, слышите клиента.

Типичные ошибки при составлении кейса

1. Отсутствует логика

Если клиент теряет нить повествования, не понимает, откуда взялись результаты или какими доводами руководствовался специалист и так далее, то кейс не будут читать. Важно четко обозначить цель, зачем вы вообще что-то делали.

Большинство специалистов слишком затягивают вступление. Читатель под конец уже не понимает, с чего все началось. Вообще писать кейсы, как повествование, плоха идея. Текст выглядит слишком затянуто, его скучно читать, значимые цифры и результаты просто не воспринимаются.

2. Нахваливать себя

Кейс – это описание конкретного результата. В нем не нужно упоминать былые достижения, регалии и похвалу от прошлых клиентов. Это только отталкивает читателей.

Вместо того чтобы описывать свои личные преимущества, расскажите, какие методики и инструменты использовали во время работы над проектом. Это даст больше информации о том, насколько профессиональны ваши действия.

3. Описывать надуманную проблему

Проблема должна быть актуальной для большинства клиентов. Например, уменьшить затраты на рекламу и привлечь больше потребителей. Не нужно добавлять что-то «от себя». Используйте информацию, содержащеюся в брифе.

4.Отсутствуют цифры и наглядные примеры

Цифры покажут, были ли успешными ваши действия. Они придают больше авторитета и повышают доверие. В остальных случаях текст смотрится неубедительно.

Копирайтерам и разработчикам сайтов сложнее предоставить цифирную аналитику. В таком случае нужно подкреплять слова скриншотами результатов работы и ссылками на них, положительными ми клиента.

Заключение

Наличие кейсов подтверждает вашу ценность, как профессионала. Они помогают выделить вас среди конкурентов по рынку труда и наглядно продемонстрировать умения и креативное мышление.

Во время написания кейса нужно быть последовательным и не терять логическую составляющую. Не нужно «лить воду» и составлять текст в повествовательной манере. Подкрепляйте результаты цифрами, ссылками, скриншотами. Попросите вашего заказчика написать пару строк о сотрудничестве.

А еще в нашей школе скоро стартуют очередные курсы по востребованным интернет-профессиям. На них вы сможете подтянуть свои скиллы или же получить новую специальность, и уже сейчас начать поиск перспективных клиентов для своих кейсов.

Многие студенты нашей школы спрашивают: как найти клиентов и продвинуть свои услуги на рынке труда? Дело в том, что заказчику нужны не просто сертификаты и описания умений и знаний исполнителя, а реальные доказательства. Поэтому в нашей статье пойдет речь о том, как писать и составлять кейсы, способные «продать» вас, как специалиста. Рекомендовано к прочтению и применению для любой специальности!

Что такое «кейс» и какие задачи он закрывает?

Кейс в маркетинге – это имиджевый текст, проиллюстрированный графиками, скриншотами, описывающими рабочий процесс и конечный результат. Он расскажет о вашем опыте и наглядно показывает, чему вы научились и какие инструменты используете в ходе работы.

Главные задачи кейса:

• Улучшить репутацию исполнителя. Особенно важно, если вы только начинаете продвигать услуги на рынке;
• Повысить уровень доверия и лояльность клиента;
• Привлечь внимание к резюме. HR-менеджеры любят читать кейсы. Это уже +100 очков к тому, что вами заинтересуются и отправят тестовое задание.

• Пример оформления кейса с анкорными ссылками на результаты работы:
•  
• Как найти подходящего клиента под кейс?

Конечно, когда вы только начинаете карьеру, то выбирать особо не из кого, поэтому все свои достижения складываем в портфолио. Затем, когда база заказчиков будет расширяться, у вас появятся варианты.

Итак, по каким критериям следует выбирать заказчиков, чтобы они обеспечил конкурентный кейс:

1. Знание вашей ниши. Хорошо, если клиент хотя бы поверхностно, но разбирается в контекстной рекламе, программировании или копирайтинге. Он сможет развернуто рассказать о ценности той услуги, которую вы предлагаете.

2. Полученный результат выше среднего. Если инвестиции в услуги не просто окупились, а принесли прибыль или сохранили бюджет, то клиенты охотнее рекомендуют вас, как специалиста.

3. Заказчик – известный бренд. Даже если у вас будут более впечатляющие результаты от сотрудничества с менее популярными компаниями, то все равно лучше описывать сотрудничество с более крупными фирмами. Это повышает доверие и увеличивает интерес к предоставляемым услугам, особенно, если заказчик заранее был скептически настроен.

Какая информация понадобится, чтобы составить кейс?

Чтобы составить хороший и грамотный кейс, который захотят почитать, как заказчики, так и другие исполнители, понадобится большой объем информации. Поэтому придется поддерживать постоянную связь с клиентом и заранее попросить его предоставлять статистические данные. Это понадобится лишь в том случае, если у вас не будет доступа к системам аналитики, как, например, у копирайтеров.

Как правило, заказчики и другие специалисты, работающие с вами в команде, идут на встречу. Таким образом, обеспечивая и своему бренду узнаваемость. Кстати, это один из аргументов, когда вы просите доступ к аналитике.

Итак, какая информация должна содержаться в тексте:

• Описание поставленной задачи;
• Трудности, с которыми столкнулся специалист и команда, выполняя ее (поиск информации о продукте, высокая конкуренция в нише, сжатые сроки выполнения и так далее);
• Какие инструменты использовали для решения задачи (был написал продающий текст, составлена рекламная кампания в Яндекс.Директ или создан лэндинг на Тильде);
• Каков конечный результат и за какое количество времени он был получен;
• Отзыв клиента, с которым велось сотрудничество (не обязательно, но очень желательно).

Итак, теперь вы знаете, как оформлять результаты своих работ. Углубите свои знания : регистрируйтесь на бесплатные курсы по ссылкам ниже и становитесьь настоящим интернет-профессионалом!