— Много ли у вас было неудачных проектов? Какую их долю можно считать нормальной, если фонд инвестирует в стартапы на ранних стадиях?

— В портфолио старого фонда такие проекты составляют 10% (если считать по количеству), по деньгам это — 3%, потому что мы инвестируем повторно только в успешные проекты. При этом я постоянно измеряю три вещи. Во-первых, оцениваю текущую примерную стоимость портфеля.

Во-вторых, делаю стресс-тест для каждого отдельного проекта: если нам придется продать его в этом году, следующем или через год — какая у него будет ликвидная стоимость.

В-третьих, оцениваю dream exit: какую выгоду я получу, если у меня хватит терпения «посидеть» в проекте еще 3—4 года.

Никто не даст мне медаль за то, что 90% проектов выживут, но я сделаю на них 3% годовых. Пусть лучше это будут всего два, которые принесут 33 или 50%. Для меня важна прибыльность, а не количество выживших проектов.

Так что мы не поддерживаем тех, кто начинает захлебываться. Если видим, что проект бесперспективен, команда не врубается в работу, рынок упал и так далее, то говорим: «Ок, ребята, признали свое поражение и пошли дальше».

Мы не стремимся удержать проекты на плаву.

— Вы успеваете лично общаться с основателями своих проектов?

— Для этого у меня есть система управления проектами. Первая группа — это 10 «героев», с которыми мы общаемся часто, несколько раз в месяц: созваниваемся, переписываемся, встречаемся.

Вторая — еще около 30 быстрорастущих проектов: с некоторыми из них разговариваем один-два раза в месяц, с основной массой — раз в квартал. На этих 40 проектах мой большой интерес заканчивается.

Из них 10 «выстрелят», остальные отпадут.

Третья группа — это еще около 30 проектов, с которыми могу связываться уже не я, а кто-то из команды. Но с тремя-четырьмя я в порядке исключения часто созваниваюсь — зависит от того, насколько сильно они сами наседают.

Наконец, четвертый блок — еще примерно 30 проектов, которым мы дали деньги на «посев» не так давно. Там еще ничего не выросло — от них просто приходят отчеты. Но здесь тоже есть активные ребята, которые сами выходят на связь.

Дальше идет зона риска: семь проектов. Из этих семи двое — жулики. В одном случае фаундер отлично генерировал идеи.

Но для реализации проектов он нанял несколько студентов, которые, конечно, не могли выполнить его планы. А вторым был финтех-проект, мне рекомендовал его хороший приятель.

Тоже дали им небольшой чек, но на стадии due diligence увидели, что их презентации — полное вранье. С ними общаемся на тему возврата денег.

Еще примерно 10 проектов идут на списание, а оставшиеся — это выходы, их уже не трогаем. В целом, система устроена так, что общение не должно выматывать.

— По поводу «жуликов»: может ли инвестор избежать таких случаев? Есть способ сходу определить, что вам врут?

— На ошибках учишься, но обманывать будут всегда. У одного израильского стартапа была великолепная презентация, и мы сделали небольшую инвестицию — причем не лидировали в раунде, а присоединились.

Сделали ошибку доверия: понадеялись на других, которые уже были в проекте. Потом меня пригласили в совет директоров проекта спасать ситуацию.

Но было поздно, проект провалился, а фаундер сделал новый и тоже «поднял» большие деньги.

Читать также

Как, к кому и на каких этапах стартапу надо идти за помощью

— Как на вас выходят новые стартапы? Используют ли они для этого какие-то необычные способы?

— Я очень открытый и каждый день получаю десятки заявок. Еще они приходят на общие адреса и адреса других членов команды. Вот я смотрю на экран — он у меня весь в письмах, которые еще не успел открыть. Все не успеваю, к сожалению.

Большинство проектов идут по рекомендации — и у них, конечно, больше шансов. Часто мы пропускаем какие-то стартапы — я с этим бьюсь. Вот две недели ездил и кучу проектов просмотрел, но что-то затерялось.

Так что если меня кто-то настойчиво продавит, еще раз пришлет, в мессенджере «стукнет» — увижу. Не «стукнет» — не увижу, а через два года посмотрю — вот был крутой проект, а я его пропустил. Но, в основном, мы их видим. Один хороший стартап недавно нашел меня в скайпе.

Короче, народ достукивается: кто в LinkedIn напишет, кто в Telegram.

Посевные инвестиции в россии: консервативный рост на фоне стимулирования

Термин «стартап» появился еще в 70-е годы для обозначения компаний с непродолжительными циклами работы. «Бум доткомов» на рубеже тысячелетий спровоцировал бурный рост количества таких компаний, а в начале 21 века «стартап» стал одним из самых модных понятий, которые ассоциируются с инновациями и техническим прогрессом.

Несмотря на краткость экономических циклов стартапов, все они проходят в своем развитии через последовательные стадии — их называют этапами стартапа. Большинство компаний, впрочем, прекращают существование уже через год — таких 70%. Из «выживших» 40% также закрываются на протяжении следующего года.

Стадии развития, через которые проходит любой стартап

Аналитики говорят о пяти этапах стартапа, каждый из которых может быть разбит на более мелкие фазы.

1. Предпосевная стадия – идея не проверена, не очерчены потенциальная аудитория и бизнес-модель.
2. Посевная стадия – бизнес-идея проходит верификацию и проверку правильности выбора бизнес-модели с помощью маркетинговых исследований и пробных продаж.
3. Этап запуска – компания начинает экспансию на массовый рынок, развивает маркетинг.
4. Стадия роста – вслед за ростом продаж увеличивается количество сотрудников, формируется структура предприятия.
5. Этап выхода – стартап преобразуется в классическую компанию, дальнейшее развитие которой проходит уже по другим моделям.

Объём

Для большинства стартапов посевным финансированием становится ограниченный объём средств от неформальных инвесторов, достаточный для бутстрэппинга продукта, но периодические издания уделяют большее внимание крупным траншам от сообществ ангелов или фондов посевных инвестиций[4]. Потребности компаний из разных отраслей отличаются, потому варьируется и средняя величина посевного раунда.

  Пять графиков, которые многое расскажут об экономике США

Разработка программного обеспечения

• В конце 90-х годов XX века американские фонды в среднем инвестировали в компании из области информационных технологий порядка 2,5 миллионов
• долларов в посевном раунде, к началу второго десятилетия XXI века эта сумма уменьшилась в пять раз вследствие снижения стоимости запуска и развития софтверных компаний.
• В 2000-2005 годах развитие открытого программного обеспечения, сделало его альтернативой дорогостоящему проприетарному серверному ПО. Например, использование так называемого LAMP, то есть комбинации L
• inux(вместо UNIX) , веб-сервера
• A
• M
• (вместо программных продуктов Oracle)

pache, СУБД ySQL и скриптового языка PHP кратно снизило затраты на программное обеспечение.

В свою очередь, это открыло возможность для горизонтального масштабирования серверной инфраструктуры — повышения общей производительности за счёт добавления недорогих и легко заменяемых компьютеров.

В 2006 году Amazon.com запустил Amazon Web Services, предоставив компаниям облачную инфраструктуру хранения (Amazon Simple Storage Service)

и обработки данных(Amazon Elastic Compute Cloud) . Доступ к облачным вычислениям как услуге сделал возможным создание стартапов без вложений как в программное, так и в аппаратное обеспечение.

Это дало толчок к появлению фондов посевных инвестиций, вкладывающих меньшие суммы в большее число компаний[11].

А на фоне конкуренции между фондами, ангелами, инкубаторами и акселераторами сформировались лучшие практики стартап-индустрии — бережливое итеративное развитие компаний, экономное расходование ограниченных ресурсов[12].

Сравнительно низкая капиталоёмкость и потенциал быстрого роста сделали софтверные компании наиболее популярными среди инвесторов на ранних стадиях. В пользу инвестиций в софтверные компании играют истории успеха стартапов, обеспечивших инвесторам стократный возврат вложенных средств[13].

Биотехнологии

По данным исследования венчурного рынка Соединённых Штатов во втором квартале 2013 года, проведённого PriceWaterhouseCoopers и Национальной ассоциации венчурного финансирования (англ.)русск.

, средний объём посевного раунда для компаний из области биотехнологий составлял 3,6 миллиона долларов[14].

Вопреки распространённому мнению, стартапы из области здравоохранения и биофармакологии относятся к областям с наиболее вероятным возвратом вложенных средств[13].

Чистые технологии

Стартапы, относящиеся к области чистых технологий (то есть переработки отходов, использования возобновляемых источников энергии, разработки устойчивого транспорта, производства электрических двигателей, развития зеленой химии, очистки сточных вод и других связанных с экологией, энергетикой и эффективным расходованием ресурсов отраслей)

, были в фокусе американских венчурных капиталистов в 2006-2008 годах после выхода на IPO нескольких компаний из области солнечной энергетики. После пика популярности интерес инвесторов к чистым технологиям снизился до предшествовавшего«золотой лихорадке» уровня, а средний размер посевного раунда сократился до 7 миллионов долларов[15].

Пример прохождения этапов успешным стартапом

Примеров проекта, который после запуска кардинально поменял свою концепцию предназначение, завоевав огромную нишу на рынке, является Instagram.

На посевной стадии и на этапе запуска этот стартап назывался Burbn – его целевой аудиторией были любители крепких алкогольных напитков.

После привлечения первых пользователей авторы проекта заметили, что подписчики чаще всего просто выкладывают фотографии бутылок с напитками, которые они пьют в текущий момент. Следующим их шагом стала разработка на имеющейся основе сервиса для публикации фотографий.

Предпосевная стадия: рождение идеи

Рассмотрим стадии стартапа подробно. Любой из них начинается с появления идеи в голове разработчика, который вдруг осознает новый способ удовлетворения какой-то человеческой потребности. Это может быть нечто, о чём никто прежде даже не задумывался.

Посевная стадия: поиск приверженцев

На этом этапе стартапер делится своими соображениями с кем-то из друзей или коллег, а впоследствии привлекает других заинтересованных в реализации проекта лиц. Из них формируется первоначальная команда энтузиастов.

Шлифовка идеи

В процессе общения разработчиков идея может претерпеть кардинальные изменения, однако становятся понятней её целевая аудитория и перспективы на рынке.

Составляем бизнес-план

Этот этап развития стартапа заключается в формализации полученной информации с помощью бизнес-плана, который уже можно представить инвестору. Разработчики задают целевые параметры, на которые проект должен выйти по прошествии определённого времени. План развития может впоследствии поменяться, но основа должна быть заложена.

Получение инвестиций

Следующим шагом является привлечение инвестора. Деньги для нового начинания даёт венчурный фонд, бизнес-ангел или просто состоятельный человек, заинтересованный в выгодном вложении капитала, например из числа родственников.

Хорошим способом найти источники финансирования будет презентация вкладчикам работающего прототипа (или MVP — минимально жизнеспособного продукта).

Делегирование управления

В процессе развития возникает необходимость четко распределить роли между разработчиками, инвесторами, готовыми участвовать в управлении, и наёмными менеджерами – кто за что отвечает и каким направлением занимается.

Формирование продукта

Получив средства, команда дорабатывает продукт «до ума», делая его пригодным к массовому внедрению. Данный этап заканчивается бета-тестированием.

Создание офиса

Наряду с проработкой продукта разработчики нанимают людей, которые отвечают за продвижение товара. И если раньше работа могла вестись в домашних условиях, то для коммуникации с клиентами, поставщиками и потребителями уже требуется полноценный офис.

Взаимоотношения с рынком

На этапе выстраивания взаимоотношений с рынком разработчики стартапа должны понять, как следует продвигать проект и как его позиционировать, чтобы не упустить свою долю рынка. Для этих целей, как правило, привлекаются опытные маркетологи.

Клиенты: первый покупатель

Первые покупатели, которых удаётся привлечь стартапу, являются незаменимым источником информации, и могут подсказать, насколько жизнеспособно начинание и нет ли необходимости принципиально изменить содержание и подачу продукта для более широкого внедрения. На данной стадии все модификации ещё могут быть произведены с помощью сравнительно небольших финансовых вложений.

Формирование корпоративной культуры

Когда продукт полностью опробован и успешно вышел на рынок, компания нуждается в новых сотрудниках, которые не были задействованы в разработке, но способны продвигать стартап и в дальнейшем работать в полноценной компании.

Полученный на более ранних этапах опыт преобразуется в корпоративную культуру – писанную и неписаную совокупность поведенческих моделей как внутри компании, так и во взаимодействии с клиентами, конкурентами и государственными структурами.

В состав понятия «корпоративная культура» входят:

• Система лидерства;
• Стилистика разрешения конфликтных ситуаций;
• Коммуникативная система;
• Место конкретного человека в организации;
• Стандарты отношения полов и людей разных национальности;
• Символика: лозунги, табу в компании, ритуальные действия.

Этапы роста и расширения

Проект начинает приносить первые деньги, растёт оборот. Возможен выход на смежные рынки.

Выход

Эта стадия знаменует переход стартапа в категорию «обычного» бизнеса. На данном этапе инвестор, вложивший деньги первоначально и получивший запланированную прибыль, часто выводит средства, после чего привлекается другой – как правило, более крупный капитал.

Когда стартап успешно проходит все этапы, его разработчики могут остаться в компании, а могут передать ее другим лицам, занявшись новыми проектами.

Что такое венчурные и посевные инвестиций?

Ученые и изобретатели не всегда могут успешно организовать самостоятельно собственное дело, поэтому для них немаловажную роль играют спецфонды. Именно благодаря спецфондам появляются новые организации. Посевные инвестиции можно отнести к рисковым видам капиталовложений, но не стоит путать стартап с венчурным финансированием.

Что такое посевные инвестиции? Посевные инвестиции или стартап – это вклад денежных средств в организации, которые существуют на начальной стадии своего развития. Такие инвестиции осуществляются с учетом высокого потенциала эффективности организации.

Обычно, посевными инвестициями могут быть затраты, рассчитанные на реализацию какой-либо идеи.

Примерами посевных инвестиций в стартапы могут быть – создание робототехники, новые облачные интернет-проекты или магазины необычных и уникальных товаров.

Венчурные инвестиции (высокорисковые) обычно осуществляются для высокотехнологичных перспективных компаний, уже зарекомендовавших себя, которые ориентированы на разработку наукоемких продуктов. Сравнивая венчурные инвестиции с посевными, то можно отметить, что стартап может быть задействован только на первой ступени развития проекта.

Речь идет об инвестировании в абсолютно новый продукт причем даже в форме прототипа.

Есть 2 варианта развития посевного финансирования:

• Первый – крах проекта и невостребованность нового продукта на рынке. Такое развитие сценария приводит к потере всех вложений или их части;
• Второй – продукт выходит на рынок и приобретает массовый спрос. При таком сценарии и основатель, и инвестор остаются в выгодном положении – доходы могут достигать тысячи процентов.

К сожалению, по статистическим данным только одна или две компании из десяти могут достичь успехов.

Что такое стартап

Слово стартап произошло от английского «start up», что в переводе означает «запускать». Под термином подразумевается инновационный бизнес, который по темпам роста способен опередить любое предприятие. Стартап является «пробником» бизнес-идеи, тестируемой в короткий промежуток времени небольшим количеством работников и нацеленной на выживание.

«Мёртвая долина» стартапов: миф или реальность

Готовясь к статье, я раздумывала над статистикой: 90% стартапов закрываются в первый год. Я до сих пор не верю в такую огромную цифру, поэтому решила разобраться самостоятельно.

Скажу сразу «Мёртвая долина» существует. Это реальность каждого стартапа.

Во-первых, термином «мёртвая долина» обозначается область “ямы” на графике. (См. Рис. 1).

Рисунок 1.

Это период, когда вы получили инвестиции или вложили свои кровные (не важно, где вы взяли деньги, вы уже движетесь по наклонной) и до того момента, пока вы не вышли в «ноль». Термин используется в венчурных фондах, но и к малому бизнесу его тоже можно применить.

Видите, какая яма? В этот период ко многим приходит отчаяние, опускаются руки, нет сил идти дальше. Да, закрыться стартап может и по причинам другим: неправильно использовали бюджет, нет спроса и т.д. Это тема отдельной статьи. Кстати, вот статья об успешных стартапах, которые провалились. Не повторяйте их ошибок!

Думаю, ясно, что при открытии собственного малого/среднего/инновационного/хэнмэйд бизнеса долину не обойти и не объехать. Вы не можете, не вложив ни копейки и ни капли усилий получать прибыль.

Но из пропасти выбраться реально. И это зависит только от вас. «Долина смерти» проверяет каждого предпринимателя на приверженность, решимость и способность к решению задач.

В этот период вы получите нужные навыки для ведения бизнеса.

Вот несколько советов как уменьшить глубину долины (читать “ямы”):

Экономьте и планируйте расходы

Часто стартапы, получая инвестиции теряют голову: снимают “крутенный” офис, нанимают юристов, бухгалтеров, которые на начальном этапе ещё не нужны.

Могут потратиться на крутых специалистов, которые при малейшем ухудшении финансового положения, бегут, как крысы с корабля. Или спускают бюджет на маркетинг-стратегию. Мой совет — решать проблемы по необходимости: развились, что без бухгалтера не справится — нанимайте.

А в плане продвижения продукта, самораскрутка (Bootstrap), по-прежнему, самый распространённый подход для стартапов.

Покидайте/Не покидайте работу (нужное подчеркнуть)

Скорей всего, вы начинаете путь в бизнес с работы на «дядю». Выбор уходить или оставаться зависит от вашей авантюрности. Инвесторы предпочитают, когда вы полностью погружены в проект и рискуете всем ради идеи. Но посвятить время одному занятию или нескольким — это ваше право.

Будьте активны

Участвуйте в конференциях, встречах, мероприятиях для стартапов. Так вы расширите сеть контактов и найдёте партнёров, инвесторов, экспертов, которые помогут в бизнесе.

Но будьте бдительны: существуют конференции, где предлагают купить место, стенд, чтобы представить стартап. Стоимость доходит до 2500$, а вероятность того, что вами заинтересуются мала.

К слову о мероприятиях, вот здесь платные и бесплатные мероприятия для стартапов в 2017 в России.

Проверяйте идею

Чтобы определить целесообразность идеи, нужно создать минимально жизнеспособный продукт (MVP). Подробную статью о бесплатных способах проверки идеи читайте здесь.

Я перечислила нематериальные способы для того, чтобы выбраться из долины. Глубина пропасти зависит от материальных средств также. Из-за масштабности идеи только ваших средств может быть недостаточно. Но и в этом вопросе, есть выход:

• Привлеките друзей и родственников. Зачем далеко ходить? Друзья, родственники, коллеги знают вас с пелёнок и полностью доверять. Поделитесь идеей, зажгите их … ну, или просто попросите в долг. В любом случае, возвращать легче, чем банку.
• Сотрудничайте с банками. Поддерживать малый и средний бизнес всегда в тренде. Поэтому, думаю вы найдёте банки со специальными программами для стартапов, если поищете.
• Используйте краудфандинг. Регистрируйтесь на площадках для краудфандинга и рассказывайте о продукте. Известны случаи, когда получалось собрать сумму гораздо больше, чем необходимо.

Регистрируйтесь на InnMind. Тут вам и инвесторы, и эксперты, полезные статьи и инструменты для бизнеса. Открытие собственного бизнеса, как беременность, очень индивидуальный процесс. Поэтому действуйте, анализируйте и получайте результат!

Два фокуса: как стартапу пройти «долину смерти»

Декабрь 2015 года. Я обсуждаю с коллегами, как нарастить мощности и что еще можно оптимизировать: спрос на наши программы питания превысил производственные возможности. Компания заканчивает год с операционной прибыльностью и выручкой 70 млн рублей — в десять с лишним раз большей, чем за стартовый 2014-й.

Мне приходит скан платежки, подтверждающей финальный перевод в рамках только что закрытого раунда инвестиций на $300 000. И эта сумма только стартовые вложения от группы венчурных инвесторов. Среди них управляющий партнер фонда Bright Capital Борис Рябов и глава бизнес-инкубатора университета «Синергия» Алексей Менн.

Год назад я не могла даже вообразить такое. 2015-й мы встретили с нулем на корпоративном счету после оплаты всех обязательств и были на волосок от закрытия. Грант в 1 млн рублей фонда Бортника должен был пойти на развитие нашей IT-системы, но пришлось потратить его на зарплаты и поставщиков.

Потенциальные инвесторы, с которыми я вела переговоры, когда все было еще благополучно, заявили, что ничем не смогут помочь — кризис. А в начале января мой партнер сообщил, что покидает Elementaree. Казалось, все вокруг рушится, словно в каком-нибудь американском блокбастере, и остается лишь наблюдать за происходящим.

Хотя, конечно же, выбор был – сдаться или попытаться выжить во что бы то ни стало. Я и моя команда выбрали второе.

Как мы прошли «долину смерти»?

В первую очередь я урезала все затраты, без которых можно было продолжать выпускать продукт. Уволила нескольких человек, поняв, что интересы компании выше интересов конкретных людей или моих предпочтений.

Отказалась от сотрудничества со студией IT-разработки — мы стали пользоваться сервисом, который позволяет самостоятельно конструировать интернет-страницы. Мы сократили арендные платежи за офис, переехав на меньшее место в коворкинге.

Перешли на упаковку подешевле.

Когда стало понятно, что этого недостаточно, я собрала команду и попросила согласиться на уменьшение зарплаты на треть. Сокращение пообещала компенсировать в марте. Большинство согласились.

В итоге мы уменьшили фиксированные затраты на 30% и удержали затраты на единицу продукции на прежнем уровне, несмотря на падение курса рубля. К продажам подключались едва ли не все члены команды – даже начальник производства.

Это помогло увеличить нашу пропускную способность – количество сделанных клиентам, принятых и обработанных звонков.

В марте нам предстояли платежи по налогам плюс покупка оборудования — от миксеров и сумок-холодильников для курьеров до холодильных камер. А еще заплатить долг по январским зарплатам.

Всю эту сумму нужно было заработать в операционной деятельности — я на тот момент полностью прекратила какие-либо поиски инвесторов.

Фокус на продажах и выжимание максимума из текущих мощностей (когда производство работает 23 часа в сутки 7 дней в неделю, а пространство организовано так, что нет ни одного простаивающего сантиметра) позволили нам в марте увеличить выручку на 65% по сравнению с февралем.

Однако весной мы столкнулись с проблемами с качеством.

Появились жалобы, хотя мы ничего не меняли в процессах производства. Здесь главным было слушать клиентов, фиксировать проблемы, а дальше скрупулезно искать их причины.

Мы отработали схему «аналитик + линейный управленец», которая помогает нам улучшать процессы и сейчас (поскольку, как я поняла, каждое удвоение объема производства требует перестройки процессов, обеспечивающих качество продукта).

Аналитик, работая над проблемой, стоит над душой у каждого участника процесса – от закупщика до повара и курьера. С секундомером мерит их действия, записывает, что и как происходит. Дальше думает и предлагает варианты решений. Например, морковка режется слишком медленно.

Можно поставить машинку в другом месте, чтобы быстрее до нее доходить, или резать только фиксированными кубиками, или объединить функцию нарезки и упаковки. Из множества мелочей складывается общая эффективность.

Линейный руководитель тестирует, что из предложений аналитика стоит опробовать, и потом внедряет это системно (проще говоря, объясняет повару, чего от него хотят, и контролирует его).

Когда в начале лета случилось сезонное затишье в продажах, я отправилась на «Форсайт-Флот» — мероприятие Национальной технологической инициативы. Впервые я решилась оставить команду на пять дней без контроля.

И в первое же утро мне позвонили: нашего сотрудника ограбили, нужно срочно блокировать корпоративный счет. Операционный директор заверил меня, что я могу продолжать путешествие: «Справимся».

И справились: с поставщиками договорились об отсрочке безналичных платежей, а с постоянными клиентами — о наличной оплате. 

Я поняла, что у меня, действительно, работает команда, на которую можно положиться.

На  «Форсайт-Флоте» я ненароком нашла инвестора. Целью мероприятия было создание дорожных карт развития новых рынков, я участвовала в группе фуднета и обсуждала с экспертами путь развития Elementaree и накопившиеся вопросы по этому поводу. В ходе бесед один из экспертов сказал: «Оль, слушай, а может тебе денег дать на развитие?».

Я, честно говоря, удивилась, потому что не планировала просить денег. Мне был интересен опыт этого человека и его советы. Но отказываться, разумеется, не стала. Я поняла, что Elementaree не просто выжил, а готов к дальнейшему росту.

И еще я поняла важную вещь: нужно делать свое дело и интересоваться мнением других людей о том, как его развивать, — тогда случаются удивительные вещи. 

Если есть основа, то в нее инвестируют. Заручившись поддержкой одного инвестора, мы провели переговоры еще примерно с десятью и в конце концов выбрали, с кем нам комфортно. Но всегда нужно иметь запасной вариант. Я очень переживала, когда один из потенциальных инвесторов вышел из уже подписанного раунда. Пришлось потратить еще пару месяцев на поиск нового инвестора.

Получив первые деньги, мы начали системную работу по продвижению в соцсетях, занялись расширением функций и автоматизацией своей IT-системы.

Запустили новые программы домашнего питания, заменяющие походы в супермаркет.

Решили поэкспериментировать со специальными и сезонными продуктами, главным из которых стала череда вкусных решений для новогоднего стола (линейку праздничных предложений мы теперь будем расширять).

Прежде я везде рассчитывала на идеальное развитие событий, иначе экономика наша тут же трещала по швам и ни о каком дальнейшем росте за свой счет не могло быть и речи. Это очень тормозило наше развитие, хотя и делало его максимально экономным. Думаю, в 2016 году моя задача заключается в обеспечении подушки безопасности и одновременно быстрого роста.

 То есть мне нужно планировать, закладывая возможные ошибки и учитывая инвестиционные деньги. А из опыта минувшего года я прочно запомню: фокусироваться надо прежде всего на продукте и команде. Тогда инвесторы не станут проблемой. При этом важно не просить денег. Если вы будете открыты и вам будет что показать, то появится не одна возможность их найти.

«В США стартап может не думать о мире, в России это сильный риск»: Игорь Рябенький из AltaIR Capital о работе инвестора — Финансы на vc.ru

Почему у российского венчурного рынка есть потенциал, в чём сильны местные предприниматели и какие направления приносят наибольший доход.

​Игорь Рябенький

Продолжение серии блиц-интервью с российскими венчурными инвесторами — первым был сооснователь TMT Investments Герман Каплун.

Более десяти экспертов ответят на короткие вопросы и расскажут о своих фондах и стратегии. Это позволит основателям стартапов лучше ориентироваться в венчурном рынке, познакомиться с ключевыми игроками и узнать, как инвесторы оценивают происходящее, чего ждут, к чему стремятся, в кого инвестируют, кому отказывают и почему.

Новый герой — Игорь Рябенький, основатель управляющей компании AltaIR Capital. Под её управлением находится около $150 млн, всего она закрыла более 300 сделок.

• В конце 1980-х годов Игорь Рябенький устроился в компанию ELecs, которая поставляла заводам вычислительное оборудование. Он открыл представительство в Мурманске, затем стал руководителем северо-западного подразделения фирмы, а позже вошёл в группу международного развития.
• В 1993 году вместе с партнёром Николаем Дорофеевым выкупил свою долю в ELecs и открыл новую компанию Unit. Она продавала программное обеспечение и бытовую технику в Венгрии, Чехии, Словакии, Финляндии и других странах.
• В середине 1990-х годов Рябенький вложил несколько сотен тысяч долларов в российский системный интегратор BCC Group, а также в стартап друзей из Австралии BGS Smartcard, который разрабатывал банковские карты для электронных платежей. К моменту выхода из инвестиций оценка австралийской компании выросла с $4 млн до $200 млн.
• В 2005 году Рябенький запустил собственную компанию AltaIR Capital, а в 2012 году открыл венчурный фонд Altair.VC объёмом $20 млн, ещё через два года — Altair Seed Fund объёмом $100 млн. Сейчас инвестор работает над запуском третьего фонда.

• «Ваш репетитор» (Profi.ru) — $600 тысяч за 10% компании Eruditor Group (данные издания «Коммерсантъ») в 2010 году. По словам Игоря Рябенького, сумма инвестиций была больше, размер он не уточняет. По данным Forbes, нынешняя оценка компании — $151 млн.
• LinguaLeo — $200 тысяч (вместе с частными инвесторами) за 20% компании в 2011 году.
• CarPrice — $2 млн (вместе с Almaz Capital, Fastlane Ventures, e.ventures, TA Venture и Оскаром Хартманном) в 2014 году.
• Shelly — $1,2 млн (вместе с частными инвесторами) в 2017 году. В 2019 году сервис закрылся.
• Hometalk — $15 млн (вместе с фондом NFX и основателем WeWork Адамом Ньюманом) в 2019 году.
• Spot.im — $25 млн (вместе с фондом Insight Venture Partners и частным инвестором) в 2019 году.

Компания также инвестировала в сервис знакомств Pure, стартап в сфере кибербезопасности Wallarm, маркетинговый сервис Getintent, сервис видеонаблюдения Cherry Labs и другие компании.

• В июле 2015 года Carprice привлекла $40 млн от Baring Vostok Private Equity Fund V, Almaz Capital и других инвесторов, которые частично выкупили долю AltaIR Capital. По словам Рябенького, фонд заработал в десять раз больше вложенного.
• В 2015 году Avito приобрела доли фондов AltairVC и Edison Venture Capital в агрегаторе доставок CheckOut. AltaIR Capital инвестировала в фонд в 2013 году. Сумма вложения и доходность неизвестны.
• В 2016 году AltaIR Capital вышла из инвестиций в Profi.ru, рассказал vc.ru Игорь Рябенький. Он не уточнил сумму сделки, но отметил, что фонд заработал в 30 раз больше вложенного.

Кроме того, компания вышла из проектов Socure, Unomy, Mobee и Guesty.

К какой категории относится фонд?

AltaIR Capital — не фонд, это компания, под управлением которой находится несколько investment vehicles (инвестиционных компаний — vc.ru).

Общий объём средств под управлением на сегодня — около $150 млн. После формирования нового фонда — этот процесс идёт прямо сейчас, — объём средств существенно возрастёт (сумму нового фонда Рябенький не раскрывает — vc.ru).

Кто генеральные партнёры? Какова их комиссия?

Управляющая компания AltaIR Capital — управляющий партнёр всех investment vehicles. У него есть соглашение, которое включает в себя management fee и carry. Они близки к стандартам, принятым в отрасли (по данным Investopedia, management fee составляет от 0,10% до 2% — vc.ru).

Привлекаете ли вы партнёров с ограниченной ответственностью (limited partners, LP)? Если да, в чём ваше конкурентное преимущество? Какой размер комиссии за управление? Какой средний размер вложения от LP? Какое количество LP у компании?

Пока нам не приходилось привлекать LP на открытом рынке. Исключением стал наш инструмент соинвестирования с AltaIR Capital, клуб инвесторов AltaClub. Его участники — не limited partners, это частные соинвесторы, которые входят с нами в отдельные проекты.

Новый фонд, который мы сейчас подписываем, в основном уже сформирован нашими текущими партнёрами. Присоединились несколько инвесторов, которые ранее работали с нами на уровне отдельных сделок, им понравился результат, они решили стать LP.

Процесс формирования фонда продлится, скорее всего, до мая-июня 2020 года — до этого времени мы будем открыты для привлечения новых LP, но только с серьёзными, крупными чеками — от $5 млн, но в реальности это гораздо более крупные объёмы

Мы не стремимся к большому количеству LP: в первом нашем фонде их было два, в текущем — шесть, в новом вряд ли будет больше восьми.

Сколько сделок вы закрыли за последний год?

За три квартала текущего года вместе с follow-on — раундами мы закрыли более 40 сделок.

Какой средний размер инвестиции? На каком раунде?

Мы позиционируем себя как инвестиционную компанию посевной стадии: можем дать небольшой чек (несколько сотен тысяч долларов) на самой ранней стадии, но больше тяготеем к чекам от $1 млн поздней seed-стадии или раунда А.

Сколько всего инвестиций сделала компания?

На счету нашей команды более 300 сделок, мы инвестировали в более 200 компаний.

В чём заключается инвестиционная стратегия? Какова среднегодовая доходность?

Наша инвестиционная стратегия — искать масштабируемые проекты с сильными командами, которые способны, пройдя стадию роста, войти в стадию enterprise, стать привлекательным активом для приобретения стратегическим инвестором.

Целевая доходность — 20–25%, но по реализованным выходам в текущем фонде мы видим, что среднегодовая взвешенная доходность составляет около 50%.

В компании из какого сектора, географического региона, индустрии вы инвестируете? Почему?

У нас отлично получается работать с командами с русскими корнями, которые стремятся делать глобальный бизнес, многие из них давно находятся в США: Нью-Йорке, Сан-Франциско. Есть много проектов израильских основателей в разных географиях, не только в Израиле: в Великобритании, Канаде, тех же США.

Мы стараемся придерживаться именно этой географии «Кремниевая долина — Израиль — Россия». Нас тут хорошо знают, нам проще понимать рынок, как проекты могут развиваться успешнее всего. Мы пытались несколько раз «сходить» в экзотические для нас регионы: инвестировали в Индию, Бразилию, Китай, но пока 99% внимания сосредоточено в привычных регионах.

В бразильском финтех-проекте, несмотря на зрелую команду и сильных местных партнёров, мы увидели детские ошибки в оценке клиентской базы. В результате проект растёт, но крайне неровно.

В индийском проекте, который бурно рос, произошёл конфликт в команде, несмотря на то, что они уже подняли раунд серии В с участием крупных фондов. Команда вернула средства инвесторам и закрыла проект.

Что касается секторов, в которые мы инвестируем, я выделил бы три основных: компании, которые сами производят, продают и доставляют продукт без участия посредников, инструменты повышения продуктивности, финтех.

Компаний с длительным инвестиционным, производственным и продажным циклом мы стараемся избегать. Больше тяготеем к проектам из области потребительского интернета, подписок, личной эффективности, SaaS для бизнеса.

Какому показателю во время due diligence вы уделяете больше внимания? Почему, о чём именно это говорит?

Сильно зависит от того, каков объект инвестирования и какова его стадия. На ранней стадии, если команда нам понятна, due diligence минимальный — мы готовы достаточно быстро изучить идею, возможности проекта, его основателей и дать небольшой чек.

В более зрелых компаниях мы внимательно оцениваем бизнес-модель, размер рынка, возможности масштабирования, насколько слова основателей соответствуют действительности и может ли команда осуществить замысел.

Опишите идеальную компанию или предпринимателя, в которого вы бы вложились без сомнений.

Опытный предприниматель, который уже набил свои шишки и понимает, что он делает. Понятная идея, рынок или вау-эффект, тогда мы будем готовы поддержать минимальным чеком и дальше смотреть, что получается.

Как выглядит идеальный питч от основателя стартапа? О чём стоит говорить, чтобы вас заинтересовать, а какая информация — лишняя?

Питч должен быть коротким и внятным. Хотя об этом пишут и говорят десятки лет, встречается крайне редко.

Понятное описание компании, проблема, которую она решает, стратегия выхода на рынок, прогноз по метрикам и способам их достижения. Если мы видим такой набор сообщений и то, что они имеют под собой реальные основания, понятные предпосылки, принимаем положительно решение довольно быстро.

В чём различия между питчами российских и зарубежных предпринимателей? Каким хорошие практики с Запада стоит позаимствовать?

Я бы не делил проекты по этому принципу.

Хотя в США и Израиле мы часто встречаем гораздо более подготовленных к питчу фаундеров, несмотря на то, что американские проекты порой мыслят категориям лишь своего локального рынка, а зачастую и штата. Но масштаб, глубина рынка, доступность денег и понятная стратегия выхода позволяют им не думать глобально.

Российский предприниматель, который сосредоточен лишь на местном, гораздо меньшем по объёму рынке, часто сам ограничивает себя и слишком рискует на более поздних стадиях.

Больше всего нам нравится работать с российскими предпринимателями, которые стремятся развиваться на мировом уровне. Именно такой образ мышления советую позаимствовать всем командам.

Как вам кажется, в проекты из какой сферы сейчас инвестируют больше всего? А какая сфера самая доходная?

Мы особо не следим за модой — буму криптоинвестиций и вложений в каннабис не поддались, хотя есть несколько инвестиций в последнюю отрасль.

Конечно, у нас в портфеле есть и блокчейн-проекты. Но главное, что привлекло нас в этих стартапах, — команды и бизнес-модель, сфера интересует меня в последнюю очередь.

Ловить конъюнктуру, «горячие» течения и нарисованные в них идеи — не наш бизнес, мы инвесторы, а не спекулянты.

Самый большой рост именно в нашем портфеле мы увидели в проектах marketplace, direct-to-consumer, prodtech, fintech. Например:

• Frey — сервис подписки на стиральные средства для миллениалов.
• This is L. — органические периодические товары для женщин.
• Albert — мобильный финансовый консультант.
• Cheetah — доставка в рестораны.
• Miro (ранее Realtimeboard) — приложение для работы распределённых команд.

Принимаете ли вы участие в совместных инвестициях?

Помимо того, что у нас есть собственная специальная площадка для соинвестирования AltaClub, мы входим в проекты, которые лидируют другие успешные фонды.

Часто пригашаем дружественные фонды присоединиться к нашим вложениям. С нами работали Buran, Flint Capital, I2BF, Target, Leta, TMT, Gagarin, Frontier.

Назовите три самых успешных выхода. Какими были мультипликатор и IRR (внутренняя норма доходности проекта)?

В начале 2019 года компанию This is L., которая производит инновационные средства личной гигиены для женщин, купил FMCG-гигант P&G.

В первом фонде одной из наиболее прибыльных стала сделка с проектом Profi.ru.

По данным «Коммерсанта», Игорь Рябенький приобрёл 10% компании Eruditor Group за $600 тысяч. В разговоре с vc.ru Игорь Рябенький отметил, что вложил больше, но сумму не уточнил: «В Profi инвестировал в несколько заходов, сумма была больше, выходили в 2016 году при 30-кратном мультипликаторе на первый чек».

Назовите три самые интересные и перспективные компании в портфеле фонда сейчас. В чём их особенность?

Сложно выбрать три, но я бы точно назвал сервис для фотографов Gurushots. Это соцсеть с монетизацией через геймификацию.