Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Всем привет!

Хочу рассказать про шоу «Маска», первый сезон которого выходил на НТВ с марта по май 2020г., а второй сезон стартует 14 февраля 2021 г. Это российская адаптация корейского шоу «The King of Mask Singer».

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Шоу Маска на НТВ — отзывы

Я смотрел американскую, британскую и австралийскую версии «The Masked Singer» и мне есть с чем сравнить нтвшную «Маску». Собственно, этому сравнению и будет посвящён мой отзыв. Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Ведущий шоу Маска на НТВ — Вячеслав Макаров

В чём суть программы: для участия тайно приглашают 12 более-менее известных людей (во втором сезоне — 14). На них надевают «маску» — на самом деле облачают в ростовую куклу.

Участники проекта должны спеть песню на сцене, а зрители и члены жюри — попытаться угадать, кто прячется за маской. Вот такое нехитрое действие. В ходе шоу зрители голосуют и выбывший участник снимает маску.

Ну и так повторяется, пока в проекте не останутся финалисты.

Шоу «The Masked Singer» очень популярно в западных странах, но нашему отечественному зрителю нет абсолютно никакого кайфа смотреть зарубежные версии, т.к. настоящие «большие» известные звёзды там не участвуют. То есть у американцев, британцев, австралийцев есть шанс угадать, кто под маской, а мы просто не знаем этих людей, и тем более их голоса.

«Маска» от НТВ меня сильно расстроила. На самом деле это безумно крутой проект, но как обычно: когда что-то хорошее попадает к нам — оно резко портится. И этот проект не стал исключением. Сейчас объясню на примере эталонной американской версии (корейцы, извините).

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

шоу Маска НТВ отзывы

1) Маски. В зарубежных версиях маски специально разрабатываются дизайнерами под конкретную адаптацию, у всех масок прослеживается единый стиль. НТВ решило не запариваться на эту тему.

В итоге в первом и во втором сезонах бОльшая часть масок стырена из американской версии (Яйцо, Олень, Лев, Волк, Панда, Солнце, Банан, Носорог, Ананас, Пингвин, Заяц), другая — выглядят как будто их купили на Алиэкспрессе. Мне понравилась только маска Тучи, хотя выглядит она больше как Медуза.

Ещё Змея выглядит более-менее из-за огромного количества пайеток. До уровня украинской «Маски», где ВСЕ образы сделаны с нуля — как до Луны…

Все маски первого сезона и разоблачения (скрыты в цитатах):

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Кто под маской Мороженого?

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Кто под маской Мороженого? Стас Костюшкин

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Кто под маской золотого Льва?

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Кто под маской Льва? Анатолий Цой

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Кто под маской Паука?

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Кто под маской Паука? Лена Катина

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Кто под маской Слона?

Кто под маской Слона? Алексей Глызин

Кто под маской Яйца?

Кто под маской Яйца? Антон Лирник

Кто под маской Робота?

Кто под маской Робота? Оксана Фёдорова

Кто под маской Попугая?

Кто под маской Попугая? Анна Плетнёва

Кто под маской Оленя?

Кто под маской Оленя? Лариса Долина

Кто под маской Тучи?

Кто под маской Тучи? Светлана Мастеркова

Кто под маской Панды?

Кто под маской Панды? Влад Топалов

Кто под маской Хамелеона?

Кто под маской Хамелеона? Вадим Такменёв

Кто под маской Волка?

Кто под маской Волка? Карина Кокс

Кто под маской Динозавра?

Кто под маской Динозавра? Сергей Лазарев

Кто под маской Человека-Зеркало?

Кто под маской зеркального человека? Наталья Гулькина

Кто под маской Зайки?

Кто под маской Зайки? Юлианна Караулова

Кто под маской Львёнка?

Кто под маской Львёнка? Александр Шоуа

Кто под маской Азерчай?

  • Все маски второго сезона и разоблачения:

Кто под маской Ананаса?

Кто под маской Ананаса? Иосиф Пригожин

Кто под маской Банана?

Кто под маской Банана? Юрий Стоянов

Кто под маской Белого орла?

Кто под маской Белого орла? Марк Тишман

Кто под маской Единорога?

Кто под маской Единорога? Ирина Дубцова

Кто под маской Зайца?

Кто под маской Зайца? Комик Тимур Батрутдиной

Кто под маской Змеи?

Кто под маской Змеи? Певица Юлия Паршута

Кто под маской Крокодила?

Кто под маской Крокодила? Певец Jony

Кто под маской Ламы?

Кто под маской Ламы? Муж Анны Нетребко Юсиф Эйвазов

Кто под маской Неваляшки?

Кто под маской Неваляшки? Стас Пьеха

Кто под маской Носорога?

Кто под маской Носорога? Кирилл Туриченко

Кто под маской Пингвина?

Кто под маской Пингвина? Певица Азиза Мухамедова

Кто под маской Розовой пантеры?

Кто под маской Розовой пантеры? Ольга Бузова

Кто под маской Солнца?

Кто под маской Солнца? Марина Кравец

Кто под маской Чёрной пантеры?

Кто под маской Чёрной пантеры? Светлана Хоркина

2) Жюри. Во-первых, в жюри никогда нет мега-звёзд. Там сидят те же люди, которые могли быть на сцене. Это узнаваемые люди, но не супер-звёзды. Грубо говоря, Леди Гага, Бейонсе и даже Бритни там сидеть не будут.

Валерия и Филипп Киркоров в шоу Маска НТВ

У нас же посадили во главу стола Филиппа Киркорова и Валерию — людей со слухом и которые знают всех и вся. Это неправильно. Во-вторых, у жюри главная функция — запутать зрителей. Они высказывают самые нелепые предположения, чтобы зритель у экрана сказал: «нууу, тупые… это же Вася Пупкин!» и оказался прав. А жюри при этом будет говорить, что это Сидоров.

Жюри шоу Маска НТВ

Ошибка заключается в том, что Киркоров и Валерия угадывают «маску» уже по походке, а что уж говорить про голос и тембр. И они без задней мысли озвучивают свои версии: «ЭТА 10000% ДОЛИНА!!!!» Простите, а где интрига тогда?

шоу Маска НТВ отзывы

Но у этих двоих хотя бы есть капля здравомыслия в голове. Остальная троица (Гарик Мартиросян / Александр Ревва, Регина Тодоренко и Тимур Родригез) — несут такую чушь, что даже Киркоров сидит обтекает с их тупости.

3) Номера. Тут у меня две претензии. Первая: манера съемки как будто снимают концерт в Кремле в 2003 году.

Мне кажется, что когда продают формат — должны и накладывать обязательства красиво и «вкусно» снимать выступления.

шоу Маска НТВ отзывы

Как организовать проект в Фигме для командной работы

Мы в «Собаке Павловой» практикуем командную работу. В нашем случае это означает, что дизайнеры совместно работают над проектом в едином артборде в Фигме. Иногда одновременно, иногда — нет. Понятно, что два дизайнера между собой всегда как-нибудь смогут договориться. А три? Ну, смогут кое-как. Притрутся, в конце концов.

ТЕХНОЛОГИИ

Но каждый раз договариваться и подстраиваться друг под друга — так себе способ совместной работы. Поэтому у команды должны быть внутренние стандарты. Такие, чтобы их понимал каждый дизайнер, даже если мы его наняли вчера и погрузили в проект, когда тот уже идет полным ходом.

А чтобы повысить ставки, добавим еще менеджера проекта, заказчика и разработчиков, которым мы передадим дизайн. Никто из них ничего в Фигме не рисует, но разобраться в макетах должен-то каждый. И это тоже задача дизайнеров — сделать так, чтобы никто не потерялся и не затупил из-за беспорядка в артборде.

Вот к чему мы пришли и что советуем другим дизайнерским командам.

Если проект большой, его можно поделить на несколько страниц. Не все дизайнеры работают за мощными компьютерами, у кого-то из-за десяти лишних картинок система может очень сильно тормозить.

Еще разделение проекта по страницам помогает концентрироваться на отдельных кусках дизайна. Перед глазами нет ничего лишнего, что могло бы отвлечь.

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Фигма сохраняет историю версий дизайна. Это полезная функция, но мы складываем все «пережеванные» версии в архив на отдельной странице. Так удобнее.

Если вдруг нам понадобится посмотреть старые решения, достаточно будет зайти в архив. Там могут лежать рядом и несколько разных версий одной и той же страницы — мы поэкспериментировали, забили, через месяц вспомнили и поняли, что кое-что все-таки можем использовать.

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Ваш коллега должен суметь прочитать текст, даже если на экране видно сразу весь артборд.

Не стесняйтесь — за большой кегль деньги не берут.

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Не «Попап», а «Предупреждение о сроках доставки». Не «Пока не трогать», а «Контакты.черновик».

Иногда подписываем макеты в таком формате: номер экрана, название экрана, состояние, платформа.

Выглядит это так: «12. Текстовый редактор. Нулевое состояние. Desktop».

Делать пометки для себя недопустимо, даже если дизайнер работает один на каком-нибудь мелком проекте. Он может заболеть, тогда мы передадим его наработки коллеге, и тот должен с ходу во всем разобраться.

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Мы всегда декомпозируем проекты и группируем макеты по определенным принципам. Это помогает решать дизайн-задачи последовательно, буквально есть слона по частям. Ну и делить проект между дизайнерами. Они же не вдвоем-втроем корпят над одним экраном, у каждого своя область работы.

Читайте также:  Бюджетная смета казённого учреждения

Само собой, чтобы разделить проект, нужно верхнеуровнево понять, из каких частей он состоит. Сразу резать по живому и надеяться, что потом получится разобраться, нельзя. Выйдет ерунда.

Каждую группу макетов отбиваем горизонтальными и вертикальными полосами. Это способ визуально разделить разные группы экранов и зоны работы разных дизайнеров.

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Мы проектируем сценарий, и в нем 7 шагов. Рисовать для каждого шага целый экран — слишком жирно. Особенно если сценарий происходит где-нибудь в небольшом блоке. Семь десктопных экранов только сожрут место и нагрузят систему.

Поэтому мы проектируем поля с изменяющимися состояниями и располагаем их под основным экраном. Если сценарий нелинейный, проводим связи и рисуем стрелки.

Само собой, каждое состояние понятно подписываем.

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

У элементов вроде виджетов может быть несколько разных состояний: скрытое, раскрытое, пустое, заполненное, активное, неактивное.

Мы их сохраняем в отдельном месте и подписываем, чтобы другой дизайнер мог быстро забрать любое состояние и не спрашивать, когда его можно использовать.

Получается что-то вроде мини-спецификации.

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Нет, только самое необходимое для совместной работы. Можно сказать, правила гигиены. Когда что-то идет не так, мы сразу обсуждаем ситуацию голосом и договариваемся, как начать работать нормально. Если всех все устраивает, используем этот способ в других проектах. И постепенно он становится правилом.

Статья также опубликована на vc.ru

Дизайн сложных интерфейсов

Компетенции руководителя проекта

Дальше я расскажу про ключевые компетенции с точки зрения PMI, но пока – перечислю то, что лично я считаю критическим для руководителя проекта в ИТ. Компетенций очень много (у меня есть список, в котором их более 180), поэтому ограничусь топ-10 общих моментов.

Если вы здесь не за теорией, а хотите скачать реальную матрицу компетенций – сразу смотрите конец поста.

Итак, ключевые общие компетенции руководителя проекта:

  1. Ориентация на результат – все (ну или почти все) пишут это в резюме, но по факту таких людей очень и очень немного.
  2. Знание базовой теории – сертификат PMP необязателен, но без понимания сути управления рисками или того, зачем нужен устав – это так себе РМ.
  3. Умение видеть лес за деревьями – такой helicopter view, понимание проекта как на детальном, так и на высоком уровне, начиная от мотивации стейкхолдеров и заканчивания последствиями принимаемых на проекте решений.
  4. Минимальное понимание экономики проекта – для чего он делается, какие выгоды принесет, сколько на него будет потрачено (как денег, так и ресурсов), где точка безубыточности и проч. Не всегда нужно в явном виде (сказали – делай!), но для выстраивания приоритетов – бесценно.
  5. Использование Win-Win подхода – в 99% компаний РМ будет работать в матричной структуре, поэтому умение строить долгосрочные хорошие отношения – наше все.
  6. Базовое знание отрасли – нельзя руководить разработкой, не зная, что такое сервер и зачем нужно тестирование.
  7. Работа с командой – у РМа должны быть хотя бы минимальные навыки работы с людьми, без “я начальник – ты дурак”.
  8. Работа со стейкхолдерами (включая спонсора и топ-менеджмент) – без комментариев.
  9. Стрессоустойчивость, быстрое реагирование – РМ, впадающий в депрессию после любого “на меня наорал спонсор” или “у меня тут сбежало сразу 2 ведущих разработчика”, долго точно на этой позиции не протянет.
  10. Коммуникация – управление коммуникацией в проекте вовремя и качественно – наше все.

Компетенции руководителя проекта по PMCDF

У PMI традиционно есть свое мнение о том, как выглядят компетенции руководителя проекта, и изложены они в PMCDF (Project Manager Competency Development Framework – Third Edition), которое можно купить на сайте PMI. Это третье и самое “молодое” издание, предыдущая вторая версия выходила еще в 2007 году.

По PMCDF компетенции руководителя проекта делятся на 5 категорий:

  1. Знание проектного управления – понимание и умение применить на практике существующие  инструменты проектного управления.
  2. Личные компетенции – те самые soft skills, от эмоционального интеллекта и работы с командой до построения взаимоотношений со спонсором и искусства презентации.
  3. Результативность – даже если РМ знает все об управлении проектами, обвешан сертификатами, но проекты при этом проваливает один за другим, то с компетенцией “выполнение реальных проектов” у него явно проблемы.
  4. Знание отрасли – как мы уже не раз обсуждали, теория теорией, но без понимания специфики отрасли, в которой ты делаешь проект – никуда.
  5. Организационные компетенции – знание специфики и процессов конкретной организации, умение в ней работать.

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

  • Картинка из гугла
  • Из перечисленных компетенций только 3 первых относятся непосредственно к управлению проектами и рассматриваются в стандарте.
  • Предполагается, что развитие идет по 3м направлениям:
  1. Знание проектного управления – может быть оценено на экзамене PMP, поэтому стандарт на этом не фокусируется.
  2. Результативность – может быть оценено по принятой в компании шкале, либо для этого у PMI тоже есть отдельный стандарт.
  3. Личные компетенции – вот вокруг них все и крутится, приведена определенная категоризация личных компетенций (профессионализм, лидерство, менеджмент, коммуникация и проч.) и даны шкалы для оценки.

Для развития компетенций руководителя проекта стандарт PMCDF предлагает 3 стандартные шага:

  1. Провести самооценку (используя ту же диаграмму-паутинку, которая приведена в примере выше)
  2. Составить план развития.
  3. Следовать ему и переодически делать повторную оценку.

На мой взгляд – для развития личных компетенций – не самый плохой вариант, но полной картинки компетенций руководителя проекта точно не даст, т.е. “волшебной таблеткой” не является.

Матрица компетенций руководителя проекта

Но это все была теория, а что делать на практике, как определить компетенции конкретного руководителя проекта? Для этого можно использовать матрицу компетенций руководителя проекта – достаточно простой инструмент, который позволит получить срез компетенций в проектном офисе и понять, кому и куда нужно развиваться (или кого нам нужно нанимать).

Очень часто организацию проектного офиса начинают с попытки сформировать матрицу компетенций РМов, написать должностные инструкции и проч. вместо работы над выгодами, которые он принесет организации. Да, компетенции – это важно и нужно, но не на самом старте, когда еще ничего не понятно, это будет теория ради теории.

При составлении матрицы компетенций руководителя проекта лучше ориентироваться не на стандарт или какие-то шаблоны, а на понимание того, какие компетенции нужны именно в вашей организации, чтобы успешно делать проекты.

Последовательность составления матрицы компетенций руководителя проекта:

  1. Составляем перечень всех областей знаний, в которых РМ должен быть компетентен, детализируем их до того уровня, который можно оценить. Например: Бизнес-анализ -> Сбор требований -> Проведение интервью с пользователями или Управление проектами -> Управление закупками -> Работа с подрядчиком -> Постановка задач сотрудникам подрядчика. Степень детализации – только на ваш выбор. Кстати, удобнее делать матрицу в MindManager, а потом выгрузить в Excel уже, так как в процессе компетенции много раз будут “переезжать” из одного раздела в другой.
  2. Разрабатываем шкалу освоения компетенций, например Вообще не в курсе -> Что-то слышал -> Знаю теорию, но не более того ->  Использую в работе -> Могу научить соседа. Шкала, опять же, зависит от ваших потребностей.
  3. Для каждой компетенции проставляем желаемый (эталонный) уровень для РМа в вакууме. Например, для Постановка задач сотрудникам подрядчика идеальный РМ имеет уровень компетенции Могу научить соседа, а вот для Проведение интервью с пользователями уровня Использую в работе или даже Знаю теорию, но не более того более чем достаточно, все-таки РМ – это не бизнес-аналитик, сертифицированный IIBA.
  4. Если штат уже набран, то для каждого РМа проставляем его текущий уровень компетенции и сравниваем с желаемым. В случае, если между ними есть разрыв – составляем план действий, чтобы этот разрыв сократить. Сокращать, понятное дело, надо на 1 шагу, не рассчитывая, что из Что-то слышал человек внезапно за месяц перейдет в Могу научить. Если штата еще нет – у вас теперь есть отличный инструмент для составления описания вакансии и должностной инструкции.
  5. PROFIT!!! Теперь у вас есть матрица компетенций руководителя проекта!

Пример кусочка из той матрицы компетенций, которую использую я (целиком – интеллектуальная собственность компании, сорри):
Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum
Всего у меня 250 компетенций и шкала из 4 уровней их освоения.

Как и любой инструмент, матрица требует регулярного обновления. Лично я обновляю по своему проектному офису раз в полгода, и по составу компетенций и по самим компетенциям РМов.

Скачать шаблон и пример Матрицы компетенций руководителя проекта

Понравился описанный подход? Хотите получить реальную матрицу компетенций руководителей проектов, на основе которой можно оценивать профессиональную пригодность сотрудников? Скачать готовую матрицу компетенций руководителя проекта в xlsx (180+ компетенций!) вы можете прямо сейчас всего за 990 руб. После оплаты  на почту вы получите архив с документом в формате xlsx. Сэкономьте свое время, оно стоит намного дороже! Скачайте документ, многократно использованный в разных компаниях и в разных проектных офисах и используете его сразу “как есть” либо как основу, чтобы точно ничего не упустить!
Купить Матрицу компетенций за 990 руб.
Также на сайте вы можете ознакомиться и приобрести другие документы, необходимые при создании или перезапуске проектного офиса либо купить полный пакет со скидкой 30%. Пакет включает в себя следующие документы:

Читайте также:  Что английское право поменяет в Беларуси: юристы о новом проекте Гражданского кодекса

Купить Пакет документов для проектного офиса за 4990 руб. вместо 7120 руб.

На кофе и новые материалы для читателей блога 🙂

Как я внедрял Scrum в отделе продаж и почему стоило использовать Kanban — колонка Антона Глазкова

Ранее мы публиковали материал о методах управления проектами Scrum и Kanban. Но теория сильно отличается от практики. Agile-коуч agiledrive Антон Глазков рассказал о собственном опыте внедрения Scrum в отделе продаж, а также объяснил, почему стоило выбрать Kanban.

Как распределить роли в проекте, чтобы не получилось «так себе» – кейс о подходе scrum

Несколько лет назад я руководил отделом В2В-продаж в компании Vodafone Украина. Отдел состоял из 2 групп менеджеров: одни работали с действующей базой, другие занимались привлечением новых клиентов. Все шло довольно неплохо, но руководство требовало новых побед, а голова — новых экспериментов. В этот момент ко мне в руки попала «красная книжка» по Scrum.

Как-то так исторически сложилось, что на постсоветском пространстве Scrum считается чуть ли не единственным методом для внедрения Agile-подходов. Ну, а стать более гибкими хотят, конечно же, все.

Я не стал исключением. Вот только одна беда: Scrum — это фреймворк для создания сложных продуктов, а в моем управлении был процесс оказания услуг.

Я проходил с этой дилеммой какое-то время, пока более опытные товарищи мне не подбросили мысль о том, что продуктом или проектом по доставке определенной ценности может быть назван любой процесс, ограниченный во времени и с конкретным итоговым результатом. А для управления им, соответственно, можно уже применить и Scrum. Вот я и решил попробовать.

Как внедрял Scrum

Я взял группу менеджеров, которая занималась привлечением новых клиентов, в качестве экспериментальной «Команды разработки». Их квартальный план по доходам назвал итоговым продуктом, который мы хотим получить.

Себя «назначил» Product Owner и Scrum Master этого проекта в одном лице. Далее совместно с командой мы создали стандартную доску с «To Do», «In Progress», «Done», наполнили бэклог задачами и запустили первый спринт.

Получилось, в общем-то, неплохо. Бэклог был составлен из задач, необходимых для привлечения конкретных клиентов. Цели на недельные спринты мы брали в виде сумм нового дохода, который планировали привлечь. Ежедневно собирались у «стены» на утренние стендапы и обсуждали планы на день. Также подводили итоги спринтов и обговаривали возможные улучшения на ретроспективах.

На тот момент я был вполне доволен результатами. Менеджеры начали брать на себя больше ответственности. Появились разговоры о необходимых улучшениях, которые инициировал уже не я, а они сами. Процесс работы, в целом, стал более прозрачен и прогнозируем. Я, как руководитель, начал понимать, где нужна моя помощь в режиме «реального времени», а не тогда, когда уже надо было тушить пожары.

Я считал, что получил максимум из того, что мог предложить Scrum в моей ситуации. И, скорее всего, это было действительно так. Но сейчас я вижу, что можно было сделать значительно больше с помощью Kanban.

Почему стоило использовать Kanban

Kanban создан для управления и совершенствования сервисов и процессов. Весь его инструментарий заточен именно под это. Так, используя практики Kanban вместо стандартной Scrum-доски с тремя колонками, я бы расписал процесс привлечения клиентов значительно более подробно.

Отдельной колонкой стоило описать каждый шаг в работе с потенциальным клиентом.

Например, выход на человека принимающего решения, прояснение потребности, формирование коммерческого предложения и другое.

Это бы дало мне, как руководителю, значительно больше информации о состоянии дел по каждому лиду, а значит мне не приходилось бы тратить время на дополнительные расспросы во время ежедневных встреч.

Далее стоило бы установить ограничения на количество задач, которые находились в работе на каждой из стадий.

Это решение не очевидно на первых порах, но когда у менеджера 3 клиента в стадии «Рассмотрения коммерческого предложения» и он берется за 4-го вместо того, чтобы дожать уже имеющихся — это определенный сигнал для руководителя.

Значительно проще это отслеживать введя правила на Kanban-доску, чем в коммуникации с каждым менеджером в отдельности.

Также, применяя Kanban нет необходимости придумывать недельные цели. Абсолютно спокойно можно использовать привычные для всех месячные или квартальные KPI.

При этом стоит вести детальную статистику по тому, как каждый лид проходит по вашей стене/системе и на каком из этапов менеджеры испытывают наибольшие сложности.

На основании этой информации можно делать более точные выводы, чем это предполагается в Scrum.

Ну и финальное «неудобство», которое заложено в Scrum, с позиции его применения в продажах — это командная работа над общей целью.

Какие могут быть общие цели у продажников-одиночек, да еще и с индивидуальными KPI и бонусами? Чтобы их придумать мне приходилось всячески изгаляться и толкать призывные речи о важности общего результата. Получалось так себе.

Настоящий продажник всегда, в первую очередь, мотивирован своим собственным результатом, а не командным.

Kanban этого не требует. Его основной постулат: «Перестаньте управлять людьми, начните управлять работой». Нет выделенной роли Scrum-мастера, который должен «коучить команду быть самоорганизующейся».

При этом есть роль Service Delivery Manager, который отвечает за управление всем процессом. Она отлично ложится на функциональные обязанности начальника отдела продаж и соответствует его обязанностям.

А Kanban-доску можно спроектировать так, чтобы она показывала ход работы по каждому сотруднику в отдельности.

Scrum — отличный инструмент под заложенные в него изначально цели и задачи. Он прекрасно работает при разработке новых продуктов и при запуске новых для компании проектов. Но не стоит стараться втиснуть его в уже действующие процессы. Для этого есть другие, специально предназначенные инструменты.

Читайте нас в Telegram

Кто такой Скрам-мастер — Аджайл-справочник Unusual Concepts

Скрам-мастер — тренер и помощник Скрам-команды. Он следит, чтобы члены Команды разделяли ценности Скрама, соблюдали правила фреймворка и были настоящими командами в духе «Один за всех, и все за одного». Именно он строит правильный Скрам и помогает компании стать гибкой.

Взаимодействие других людей и Команды — тоже зона ответственности Скрам-мастера. Он помогает наладить отношения так, чтобы они не мешали Команде. Например, Скрам-мастер вмешается, если менеджер навязывает Команде работу, которой нет в Бэклоге Спринта.

Скрам-мастер не обладает формальной властью, он не может указывать и приказывать. Его задача — наблюдать, давать обратную связь, предлагать решения, чтобы Команда работала максимально эффективно.

Обучает работе в Скраме

Самая простая функция Скрам-мастера — научить людей работать по правилам Скрама. Это значит, что Скрам-мастер большую часть дня проводит вместе с Командой Разработки и Владельцем Продукта.

Скрам-мастер помогает Команде Разработки стать самоорганизованной и кросс-функциональной. Для этого он выращивает доверие в Команде, помогает решать конфликты и работать в рамках фреймворка. Он обращает внимание на расхождения действий Команды с ценностями Скрама и даёт обратную связь.

Во время рабочих встреч Скрам-мастер следит за временем и организует процесс продуктивной работы. Даже опытные самоорганизованные команды, которые могут самостоятельно проводить события Скрама, работают эффективнее вместе со Скрам-мастером. Начинающим же командам Скрам-мастер жизненно необходим.

Представьте, что Скрам-мастер пришёл в крупный банк, который решил попробовать Аджайл. Атмосфера в Команде так себе, сотрудники конкурируют и не любят, когда кто-то вмешивается в их работу. Что предпримет Скрам-мастер?

Слабый Скрам-мастер
Ничего не будет делать. Все взрослые люди — сами как-нибудь разберутся.
Сильный Скрам-мастер
Выяснит уровень конфликта. Если нужно, выступит медиатором и поможет договориться.

Скрам-мастер обучает Владельца Продукта принципам работы по Скраму, помогает упорядочить Бэклог Продукта; создаёт условия, в которых Владелец Продукта и Команда Разработки понимают друг друга и представляют объём работы, необходимый для достижения общей цели.

Помогает организации стать гибкой

На обучении сотрудников функции Скрам-мастера не заканчиваются. Есть вторая важная часть — помочь всей организации быстрее реагировать на изменения рынка и желания покупателей, то есть стать адаптивной.

Дело в том, что выращивание гибкости в компании — долгий и болезненный процесс. Вся фишка Аджайла заключена в его ценностях, а у Владельца Продукта и Команды нет времени о них думать.

Скрам-мастер — носитель и рупор ценностей гибких подходов к управлению. Он запускает трансформацию компании и не даёт ей сбиться с пути.

Если в компании есть процессы, нарушающие принципы Скрама, то именно Скрам-мастер находит их и советует, как сделать лучше.

Команда, в которую пришёл наш Скрам-мастер, — это один из отделов разработки большой компании. У Команды нет своего Продукта, они работают сразу в нескольких направлениях. Что предпримет Скрам-мастер?

Слабый Скрам-мастер
Будет работать с тем, что есть. Не переделывать же всю компанию, это долго и дорого.
Сильный Скрам-мастер
Мыслит системно, поэтому предложит руководству сформировать команды вокруг настоящих продуктов, как «Яндекс.Карты», «Яндекс.Такси» и «Яндекс.Метро».
Читайте также:  Как организовать и провести деловое мероприятие без большого бюджета и помощи ивент-агентства. Опыт pr-кветки

Мы рекомендуем нанимать по одному Скрам-мастеру для каждой команды на полный рабочий день. Только тогда он сможет успешно работать, и тем быстрее компания получит результат.

Как стать Скрам-мастером

Обычно Скрам-мастера выбирают из членов Команды, дают ему прочитать Руководство по Скраму и в лучшем случае отправляют на обучающие курсы. Мы рекомендуем приглашать Скрам-мастера со стороны. Это лучший вариант, потому что у таких специалистов есть опыт, они относятся непредвзято к членам Команды и могут объективно оценивать ситуацию в компании.

Расценки и уровень опыта у Скрам-мастеров на рынке отличаются. Мы советуем нанимать самых опытных, какие вам доступны по деньгам. Условно всех кандидатов можно разделить на пять категорий.

Новичок знает Руководство по Скраму наизусть.

Практик знает основы управления Командой, имеет опыт работы Скрам-мастером.

Часто такие Скрам-мастера добиваются формального соблюдения Руководства по Скраму, но плохо работают с ценностями фреймворка. Переход на такой «механический» Скрам принесёт компании очень скромные результаты.

Мастер в своей работе отталкивается от ценностей Скрама, выращивает культуру Аджайла в своих командах. Он создаёт настоящий Скрам в компании.

Коуч обучает практиков, превращает их в Мастеров, делится с ними опытом. Может трансформировать целые компании.

Евангелист — Скрам-мастер уровня «бог». Он транслирует ценности и принципы Скрама везде, куда только дотянется.

Скрам-мастер — хранитель и проводник ценностей Скрама в компании. Он выращивает культуру Аджайла в Команде, налаживает правильные процессы, помогает компании стать гибкой с наименьшими потерями.

Как я не сдался и третий раз делаю игру о советском космонавте + демка в конце — Инди на DTF

Привет, ребята. Пару лет назад я здесь активно (ну вроде как) писал про игры, которые я делал со своей командой BURP! Games и одна из них была квестом Space Komandirovka.

Весь замес того времени можете найти и почитать у меня в профиле, что я очень советую — там и про крайне странные баны всех наших игр буквально ни за что в Steam, причину которых я не знаю по сей день, что другое мясо.

Могу сказать, что работа была, как для нас, проделана просто колоссальнейшая и выкидывать это в мусорку просто так не хотелось.

Увы, так вышло, что дальше первого эпизода дело не продвинулось и наша команда немного так развалилась, но это не значит, что я бросил эту игру. Это упорство (или глупость) привели меня к сбору другой команды на довольно компромиссных и, наверное, даже смешных условиях: мы втихую делаем хентайные зумы, параллельно мне помогают делать Космическую Командировку.

Закончилось всё тем, что и зума вышла очень проблемной в разработке (да, такое тоже бывает), да и ребятам оказалось ВНЕЗАПНО неинтересно делать квесты, так как «финансово непривлекательно». По итогу — практически ноль денег от аниме-порева Hentai Students: Love Puzzle и второй раз умерший проект мечты об отважном космонавте Пуговкине.

Оказалось, что нельзя усидеть на капиталистической жажде денег и при этом делать игру о космическом коммунисте лол.

То самое НЁХ. Если хочется есть и надо платить за квартиру — можно и до такого докатится. 

Я уже было совсем приуныл и почти отпустил эту затею, но любовь к олдскульным адвенчурам, а особенно сильнейшее впечатление от старых игр Sierra On-Line не могли просто так потухнуть. Добавьте к этому весь написанный сценарий, готовый арт на половину игры и прочий объём работ.

Именно в этот момент я понял, что это тот самый пресловутый «проект мечты», которого у меня не было с 2017 года…

Были другие выпущенные проекты (как и короткие поделки на разных джемах, так и выпущенные), но вот такую привязанность я испытывал только к своей первой игре — Deep Ones, о которой я тоже много писал.

Но как быть, если я очень плох в программировании? Конечно же учиться это делать!

Но к Unity я испытываю какое-то отвращение. Это хороший движок, но как-то вот не лежит душа к нему. Буквально заставляю себя в нём работать каждый раз, когда надо. Мне нужно что-то более специализированное.И тут на сцену пришёл Adventure Game Studio!Очень старый движок, первая версия которого была выпущена аж в 1997 году, а обновляется по сей день.

Сделан специально для адвенчур и на нём сделано очень много популярных игр в жанре — все игры от Wadjet Eye, Primordia, Journey Down и множество других. Очень лёгок в использовании (иначе как бы я писал этот пост?). Идеальный вариант!

Рандомная картинка из гугла.

И тут руки зачесались, а шестерёнки начали крутиться. Несколько месяцев я разбирался с базовыми функциями, надоедая жителям форума по AGS и парочке своих друзей, которые немного шарят в программировании, результатом чего стало какое-то относительно нормальное понимание движка и демо. Но самое главное — вера в то, что проект будет жить и что я смогу сделать всё сам!

Но что ещё круто — так это что демка уже намного лучше играется, чем целый эпизод старой версии. Тогда мы хотели сделать упор на игру с геймпада, а прикрутить отдельный вариант управления для мышки и отдельный — для геймпада не вышло, отчего всё игралось на клавиатуре.

Способ взаимодействия у нас был похожи на те, что были использованы в первой части Tex Murphy: Mean Streets и игре по мультфильму Black Cauldron — то есть, клавиатурой мы одной кнопкой открываем менюху, где выбираем типы взаимодействий. Вышло очень неудачно, так как это было сделано топорно и я не удивлюсь, если многие игроки даже с обучающей локации-ракеты не выбрались, испугавшись того, что это вот чудо-юдо основной способ взаимодействия с миром игры.

Сверху то,  с чего я брал пример — снизу наша игра. (Зачем я пишу очевидные вещи 🙁 

В этой же версии, которая теперь называется Space Voyage, я сделал человеческое управление мышкой. Ура, товарищи! Ура! И хоть игра стилистически растёт из первых трёх Space Quest, но для всеобщего блага я решил, что лучше взять решения из последующих частей, где уже нормально завезли мышку с типами команд, типаж которых записался в подкорке каждого, кто играл в игры от Sierra.

Естественно, я не упустил возможность тематически оформить новый интерфейс. Кстати, можете посмотреть и на то, как преобразовался арт в самой игре.

Добавил больше шуток, больше интерактивность и, вообще, больше… всего? Залатал некоторые сомнительные вопросы, оставшиеся без ответа. Например, меня много раз спрашивали «почему ракета внутри похожа на советскую квартиру?» и хорошее обоснование этому я придумал только сейчас. Ровно как и многим другим вещам, несколько раз редактируя сценарий всей игры.

То есть, это уже больше похоже на то, чем эта игра должна была быть изначально, но не смогла стать из-за неопытности моей команды, когда мы первый раз её сели делать.

Но если серьёзно, то я лучше скопирую описание, что и должно заинтересовывать людей в проекте. Space Voyage — это приключение в ретро-стиле, повествующее о простом советском космонавте, застрявшем на планете Акмола.

Возьмите на себя роль Сергея Пуговкина — человека, которому доверили быть послом СССР на другой планете. Ваша задача ясна, как взор пионера: сесть в ракету, прибыть на место, встретится с новыми товарищами и подписать межпланетный договор.

Но так ли гладко пройдёт задание? Прогнётся ли стальной характер Пуговкина от обилия товаров на полках магазинов? Снится ли коммунистам виртуальная целина?

Узнайте всё это и даже больше, поиграв в «советский ответ серии Space Quest»!

*Почувствуйте на своей шкуре, что такое быть советским человеком, оказавшимся в окружении тысячи соблазнов капиталистического мира;

*Музыкальное сопровождение от легендарного #sovietwave проекта Маяк;

*Сюжет вдохновлён научной фантастикой и комедийным произведениями, такими как: «Незнайка на Луне», «Ирония Судьбы», «Иван Васильевич меняет профессию», «Двенадцать стульев» и другими шедеврами;*И один в поле воин! Используйте всю вашу смекалку и находчивость, дабы успешно выполнить свою миссию и вернуться на Землю.

Решил, что на итче будет более «централизовано».

Демо на двух языках и содержит пару экранов, т.е. эдакий туториал. Думаю, за эти минут 5-10, за которые можно пройти демо, игроку будет понятно какие пазлы я намереваюсь сделать, какой стиль юмора будет и вообще вектор, куда движется эта игра.

А кому интересно пощупать более основательно аж целый эпизод и при этом не страшно бороться с некоторой охапкой багов и топорным управлением, то приглашаю поднять паруса, скачав Space Komandirovka: Episode 1 со всем известного рутрекера. Основную канву сюжета я планирую оставить точно такой же, но многое поменять в деталях, поэтому можете рассматривать эту старую версию, как некий proof of concept, что ли.

А ещё можете подписаться на телеграмм-канал:

https://t.me/spacevoyagegame

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *