Как стать хорошим руководителем проектов

Управление проектами – одна из важнейших составляющих современного бизнеса. Грамотное руководство позволяет избежать ошибок, сократить время на реализацию поставленных задач и повысить прибыль. Поэтому компаниям нужны менеджеры проектов.

Рассказываем, кто эти волшебники и почему они так важны для любой компании/бренда/сервиса.

Что значит управлять проектом?

Под этим крайне сложным и комплексным процессом понимается полный контроль над проектом (созданием какого-либо продукта) – от его планирования до завершающих стадий и анализа проделанной работы. 

Как стать хорошим руководителем проектов

Сам процесс и его составляющие напрямую зависят от сложности проекта. К примеру, при разработке сайта необходимы одни этапы взаимодействия с командой, а при создании комплексного многопользовательского приложения – другие. 

Управление – часто недооцененная, но важная часть командой работы, потому что именно от него зависит итоговый результат. Другие сотрудники компании – это шестеренки, благодаря которым работает большой механизм корпорации, но эти шестеренки кто-то должен направлять, чтобы от них по итогу был толк. Вот для этого нужны руководители проектов. 

Кто такой менеджер проекта?

Зачастую в список задач менеджера проекта (проджект-менеджера, от англ. – «project manager») входят:

  1. Четко определить, зачем вообще нужно реализовывать запланированный проект. 

  2. На этапе планирования собрать все необходимые детали будущего проекта. Чтобы на этапе разработки не возникло острой необходимости в дополнительном ПО, в дополнительном аппаратном обеспечении и т.п. Также ему стоит заранее предусмотреть все риски, связанные с грядущей работой. 

  3. Руководитель готовит речь, которая должна убедить начальство и инвесторов в том, что реализация проекта действительно необходима компании и позволит ей заработать больше денег.

  4. Также на плечи менеджера возлагается разработка плана реализации проекта. 

  5. Ну и нельзя забывать про мотивацию. Руководитель должен убедить сотрудников в важности выполняемой работы, поддерживать командный дух и вести команду за собой. 

Менеджер – это связующее звено между теми, кто создает продукт, и теми, кто его будет потреблять. Он гарантирует, что каждый, кто связан с разрабатываемым продуктом, по итогу будет доволен.

Какие проекты нуждаются в руководстве

Практически любые задачи, решающиеся внутри компании, требуют контроля со стороны ответственных лиц. Но у крупных проектов есть ряд критериев, четко говорящих о необходимости поставить отдельное руководство для отслеживания реализации задуманного. 

Как стать хорошим руководителем проектов

Обычно речь идет о крупных изменениях внутри компании, создании приложений или сервисов, которых ранее не существовало. Или же радикальном изменении уже действующих продуктов. 

Также у проекта должно быть конкретное время выполнения. То есть дата начала и дата завершения работы. 

В управлении со стороны нуждаются сложные проекты. В них участвуют сразу несколько команд сотрудников, иногда не связанных друг с другом. Менеджер помогает им коммуницировать и совместно работать над созданием одного продукта.

У таких проектов обычно высокие риски, и в задачи руководителя входит их оценка и попытка нивелировать, если это представится возможным. 

В каких компаниях работают проджект-менеджеры?

В любых. Это может быть малый бизнес по разработке программного обеспечения или огромная транспортная корпорация. Крупный международный банк или же небольшая строительная фирма. Грамотный менеджер пригодится везде, где необходимо воплощение в жизнь больших проектов, отличающихся от рутинных задач бизнеса с конкретными целями.

Под целями подразумевается возможность оценить итог работы менеджера и реализации проекта. Например: постройка нового офиса позволяет сократить время, затрачиваемое сотрудниками на поездку до рабочего места, и затраты на электроэнергию. 

Какой должна быть команда менеджера?

Так как мы говорим о руководящей должности, очевидно, что без команды не обойтись. От подобранного штата зависит то, насколько быстро и успешно будет реализовано задуманное руководителем. Поэтому менеджеры проектов самостоятельно подбирают себе сотрудников либо переучивают их по ходу совместной работы. 

Как стать хорошим руководителем проектов

Хорошая команда это та, что:

  • Четко понимает цели работы и стремится к решению задач осознанно. 
  • Умеет организовать процесс работы самостоятельно и фокусироваться на работе без постоянного надзора.
  • Обладает смелостью для того, чтобы браться даже за неоднозначные идеи и практически авантюрные решения руководства. 
  • Может упорно идти к цели и длительное время не сдаваться без дополнительной мотивации.
  • Уважает клиентов, коллег и руководство.

Грамотная команда заметно облегчает работу менеджера.

Как стать менеджером проекта?

Чтобы стать хорошим руководителем, нужно постоянно практиковаться. Начинать с реализации не слишком сложных проектов и постепенно наращивать свои лидерские качества. 

По началу важно строго придерживаться обобщенного плана работы, то есть определить цель и обосновать ее. Понимать, ради чего вообще нужен задуманный продукт. Затем необходимо адекватно оценить ресурсы. Желательно сделать это с запасом, чтобы по ходу работы идея не оказалась нереализуемой. 

После этого нужно спланировать каждый шаг работы команды от начала и до конца. Это важно сделать заранее, чтобы по ходу реализации задуманного не было «зависаний» на одном месте в недоумении. И только потом приступать к работе по четко выверенному плану, строго его придерживаясь.

Что делать после завершения проекта?

Конечно, первоначальная цель – успешно завершить проект в срок. Но если с такой характеристикой, как «в срок», все понятно, то с «успешно» – не очень. Что это значит? Универсального мерила нет. Есть лишь поставленные цели и ожидаемые результаты. Если ожидания руководителя оправдались, то проект завершился успешно. 

Как стать хорошим руководителем проектов

Важно проводить скрупулезную аналитику проделанной работы, чтобы обнаружить все недочеты и исправить их по ходу реализации следующего проекта. Нужно постоянно варьироваться и совершенствоваться. Только так можно достигнуть роста в своей специальности и заставить команду вырасти.

Вместо заключения

Быть хорошим руководителем – значит, постоянно совершенствоваться. Учитесь новому, будьте откровенны со своей командой и всегда ставьте реалистичные цели.

как стать менеджером проектов, шесть правил менеджера проектов

Руководители проектов выполняют много ролей: фасилитаторы, кризис-менеджеры и даже переводчики (переводят бизнес-потребности в реальные планы для команд и выравнивают ресурсы).

Они должны преодолевать ограничения, составлять карты навыков и устанавливать временные рамки для достижения положительных результатов для бизнеса.

В эпоху цифровых технологий, когда господствует принцип «делай больше с меньшими затратами» руководители проектов играют решающую роль в успехе бизнеса, особенно в быстро меняющемся мире ИТ и программного обеспечения.

Как стать хорошим руководителем проектов

Авторы исследования поговорили с восьмьюдесятью руководителями проектов из компаний разного размера и разных отраслей, чтобы узнать у них лучшие приемы повышения навыков управления проектами.  Восемьдесят один профессионал ответили на вопросы, помогая улучшить работу PM в пяти областях:

  • коммуникации,
  • управление временем и производительность,
  • построение сообщества,
  • структура, рабочий процесс и планирование проекта,
  • лидерство и сотрудничество,
  • инструменты управления.

Ниже приведены лучшие советы их этих интервью.

Коммуникации

Это один из самых важных навыков в арсенале руководителя проектов: ему необходимо выстраивать общение с топ-менеджментом, членами исполнительской команды проекта, финансовым отделом, персоналом и внешними заказчиками. Без частых, открытых и откровенных бесед о целях, препятствиях, обходных решениях и ожиданиях у проектов намного больше шансов закончится неудачей.

Приоритеты и планы проектов могут меняться. Дедлайны могут быть пропущены. Масштаб проекта может измениться. Но коммуникации должны оставаться последовательными.

Электронные письма, совещания, отчеты о статусах и планы проектов – это все инструменты, облегчающие общение – говорит Лиз Хелбок, старший директор по управлению программами Events.com.

«Мы, как руководители проектов, должны работать над тем, чтобы все эти линии коммуникаций были открыты того, что у нас были все детали для отчетности перед руководством и заказчиками проекта» – говорит она.

Тайм-менеджмент и продуктивность

В своей работе мы сталкиваемся с бесконечными отвлекающими вещами, и руководители проектов должны обладать навыками, позволяющими держать команды и проекты в рамках сроков и согласованных действий. Эффективное управление временем и производительность – важнейшие навыки.

Стратег по вопросам карьеры и малого бизнеса Майк МакРичи предлагает вам отметить задачи, которые должны выполняться в неукоснительном порядке это «критический путь» проекта, чтобы жестко управлять этими активностями.

Это такие места, в которых замедление проекта может вылиться в сорванные дедлайны проекта.

«Каждому проекту нужна четкая конечная цель. В чем потребность этого продукта / проекта? Какую проблему мы пытаемся решить? Когда вы определяете проблему, вы также должны четко определить, в чем заключается ее решение. Определение метрик успеха означает измеримые цели и четкую финишную черту» — говорит Синди Кальвин, руководитель маркетинговых проектов в компании Veterans United Home Loans.

Руководители проектов должны также отслеживать время своей команды. Отслеживая время, потраченное вашей командой на проект, вы получите достоверную оценку сроков выполнения определенных задач.

Вы узнаете, сколько времени проекты заняли в прошлом, и вы сможете использовать эту информацию для оценки средней скорости каждого члена команды для каждого проекта.

Это важно при принятии решения о том, сколько времени будет выделяться для каждого члена команды в будущем.

Формирование вашего сообщества

В основе работы команды проекта лежит доверие, взаимное уважение и ответственность, поэтому очень важно убедиться, что вы создаете среду, в которой все члены команды чувствуют себя услышанными, а их усилия и вклад ценится.

По словам Пола Найбура, директора по развитию бизнеса в Parallel Project Training, поддержка высшего руководства, заказчиков и вовлеченность проектных команд имеет решающее значение для успеха проектов.

«Проект – это очень динамичная вещь, и поэтому поддержка всех ключевых людей в организации действительно важна для того, чтобы двигаться дальше. Это особенно актуально, когда дела идут плохо» – говорит он.

И не берегите похвалу и одобрение до тех моментов, когда дела будут идти хорошо.  Для повышения морального духа более важно признание тяжелой работы и усилий, когда дела идут не так, как планировалось. «Это, наверное, самая важная часть, которую часто упускают из виду.

Многие люди чувствуют, что их не благодарят за их работу, и комплименты могут заставить человека чувствовать себя действительно хорошо. Измените себя и поблагодарите их. Оставьте положительный отзыв в их профиле LinkedIn.

Расскажите их начальнику, какую большую работу они сделали» — говорит Томас Вулдридж, менеджер ИТ-проектов Relamark.com.

Читайте также:  Как купить биткоин

Структура, рабочий процесс и график проекта

Одна из самых важных вещей, которую может сделать руководитель проекта — устранить препятствия для своих команд. Это поможет поддерживать проекты в рамках согласованной структуры, сделать рабочий процесс более эффективным и следовать графику.

«Распределяйте задания так, чтобы они выполнялись в максимально эффективном порядке – чтобы предшествующие задачи были полностью завершены, перед переходом к следующим и устраните препятствия, мешающие членам команды выполнять свою работу» – говорит Бен Снайдер, генеральный директор Systemation.

Вы также должны предусмотреть дополнительное время перед каждым дедлайном в рамках проекта, чтобы быть уверенным, что есть время для решения неизбежных неожиданных проблем. «Оцените еженедельный план проекта и определите слабые места плана.

Обратите внимание на объем, время, стоимость, к чему вы должны прийти, и как это соответствует вашим срокам и задачам проекта. Как только вы определите слабые места, предпримите необходимые действия, чтобы закрыть их.

Не пропускайте время на рассмотрение «пробелов», иначе они могут стать слишком большими и непреодолимыми» — говорит Снайдер.

Лидерство и сотрудничество

Лидерство заключается в том, чтобы помогать командам проекта, преодолевать препятствия, выявлять и использовать их сильные стороны, и мотивировать на продолжение работы в тяжелых ситуациях, а не только в распределении ресурсов и действия согласно стандартам. Хотя это тоже, несомненно, является важным. 

«Проще сосредоточиться на управлении временем, бюджетом и масштабом проекта, кроме того, это наша работа! Но помимо всего этого, руководители проектов должны помогать людям.

Мы помогаем и нашим командам и нашим клиентам оставаться в курсе событий, не допускаем их перегрузки и возникновения сложных ситуаций и проблем» — говорит Рози Браун, руководитель креативных проектов Sterling Communications.

Чтобы быть лучшим менеджером проектов, вы должны хорошо знать сильные и слабые стороны каждого члена команды.

Дэвид Ривез, руководитель проектов Luxe Translation Services, выделяет время, чтобы ознакомиться с уникальными талантами и сильными сторонами каждого человека в своей команде, чтобы определить, насколько тот или иной человек подойдет для конкретной задачи. Это позволяет ему предполагать, какие проблемы могут возникнуть и как их преодолеть.

Инструменты управления

Наконец, используйте преимущества доступных технологий, чтобы эффективно выполнять свою работу. Рассмотрите все — от ПО для отслеживания проектов и сервисов совместного доступа к файлам до инструментов совместной работы, найдите решение, которое лучше всего пойдет для ваших команд, и заставьте его работать на вас.

С таким большим количеством программного обеспечения для отслеживания времени и проектов, легко следить за проектами, чтобы убедиться, что они находятся на правильном пути.

 Вы также можете принять несколько протоколов, чтобы вернуть хронически опоздавших членов команды в нужное русло, создав дополнительное время для согласований.

Используйте разнообразные напоминания, например, те, что отправляются по электронной почте, включая напоминания о задачах в Outlook, или ставя короткие встречи в календаре участников проектов» — говорит Гвендолин Кестрел, цифровой аналитик Digital Advertising Works.

«Для заказчиков, которые обычно пропускают дедлайны, если они не являются ключевыми, используйте фразу: «Пожалуйста, просмотрите до конца следующего понедельника.

Если я не получу от вас ответ к тому времени, я буду считать, что мы можем двигаться вперед». Если вам абсолютно необходимо их согласование, укажите, что поставлено на карту: «Пожалуйста, ознакомьтесь с этим до конца дня следующего понедельника.

Если я не получу от вас ответ к тому времени, проект может выйти за согласованные сроки». 

Менеджер проектов: профессия с запасом актуальности

Обратимся к статистике: на момент публикации этой статьи на hh.ru размещено около 15 тысяч вакансий проджект-менеджеров. Эта профессия требует самых разнообразных знаний, но при этом многие работодатели готовы рассматривать кандидатов без специального образования — на стартовые позиции ассистентов проджект-менеджеров или младших руководителей проектов.

Давайте разберемся, какие нюансы есть в профессии проджекта и с каких шагов стоит начать, если вам интересно это перспективное направление.

Надо сказать, обладая квалификацией руководителя проектов, можно работать в очень разных сферах — от издания книг до создания новых продуктов в нефтегазовом секторе, от SMM до ИТ.

Основная обязанность проджект-менеджера — довести идею до реализации в срок, используя выделенные для этого ресурсы. Для этого он составляет план работ, организует команду и выстраивает процесс так, чтобы он соблюдался и был выполнен в срок.

  • Понимание реальных потребностей заказчика или клиента.
  • Способность планировать, декомпозировать и каскадировать большие цели на понятные задачи, которые можно выполнить в обозначенные сроки.
  • Понимание принципов ресурсного менеджмента: какие ресурсы (человеческие, финансовые, временные и пр.) необходимы для того, чтобы реализовать проект, и умение их получить.
  • Управление рисками — умение предугадать возможные сценарии развития событий и заранее «подстелить соломки».

Андрей Шувленов, руководитель проектов из компании Devexperts, считает, что один из ключевых навыков успешного проджект-менеджера — это готовность постоянно учиться (концепция life-long-learning).

«Как и с почти любой другой профессией, для того чтобы стать проджектом, нужно обладать мышлением, трудолюбием и постоянно практиковаться, учиться. Если вам кажется это немного абстрактным и уж больно знакомым, то вам не кажется.

Однако это основа, которая позволит вам стать кем вы пожелаете, в том числе и менеджером проектов. Этой основы достаточно, чтобы начать. Кроме этого, назову самые разнообразные навыки коммуникации.

Ведение переговоров с заказчиком, налаживание отношений внутри команды, даже получение необходимых ресурсов для проекта от своей же компании — это регулярные примеры, где soft skills обеспечат успех вашему проекту, а значит, и вам. Привычка фиксировать коммуникацию в письменном виде облегчит работу».

Инна Чернышова, менеджер проектов в международной компании, добавляет, что есть еще один важный ингредиент — качество этой коммуникации: «Это способность формировать партнерские отношения в процессе работы над проектом, самоорганизация, целеустремленность, стратегическое мышление. Культивация этих качеств позволит сделать рабочий процесс продуктивным и комфортным для вас, членов команды и ваших заказчиков и прямых руководителей. Именно от поддержки и уважения часто зависит движение и успешное завершение проекта».

Надо сказать, что даже если менеджером проектов вы стали эволюционно — пройдя несколько ступеней в компании и обладая уже определенным жизненным и организационном опытом, — это вряд ли застрахует вас от типичных ошибок этой профессии.

По наблюдениям Инны Чернышовой, в той или иной степени этим страдает большинство начинающих экспертов:

«Разговор о скиллах проектного менеджера невозможно начать, игнорируя основные “болезни” профессии. Те, кто никогда не был менеджером, не подозревают, как их легко подхватить. Вот краткий список “симптомов”, которые с ужасом обнаруживают или, что хуже, не обнаруживают у себя практикующие менеджеры проектов.

  • Директивное управление, то есть следование прямым инструкциям, что делать и чего не делать, — болезнь новичков, которую не все перерастают. Такой метод управления может быть хорош для работы с коллегами на начальных позициях, где важна технология производства или сервиса. Однако взрослых людей, занятых интеллектуальным трудом, такое обращение раздражает либо расхолаживает. В особо тяжелых случаях директивное управление сопровождается еще и микроменеджментом.
  • Чрезмерное уточнение деталей и желание спланировать абсолютно всё — рождается от неуверенности в проекте и боязни провала, сопровождается гарантированной ненавистью команды.
  • Тотальный контроль — на моей практике им страдают руководители, выросшие в эпоху индустриализации и прошедшие школу “советского” менеджмента, а также некоторые недавно вступившие на рынок труда, чувствующие груз чрезмерной ответственности менеджеры. Тотальный контроль плох в первую очередь для самих менеджеров — постоянный страх, что ты не всё проверил, а то и вообще “всё забыл”, выматывает психологически и иссушает жизненные силы. Ну а в “жертвах” этого контроля выращивает ответное чувство тревоги и рождает креативность в сокрытии негативных результатов — появляется общая атмосфера недосказанности».

На эти пункты важно обратить особенное внимание и в начале карьеры заручиться поддержкой опытного наставника или ментора, к которому можно прийти за разбором своих рабочих ситуаций и на основании его профессионального мнения корректировать свое поведение.

Если вы приобрели крепкую «базу» в виде компетенций и смогли преодолеть типичные «болезни» профессии, это еще не означает, что вы станете суперуспешным проджектом, в команду которого мечтают попасть. Что отличает просто нормального менеджера от очень хорошего? По мнению Инны Чернышовой, это сразу несколько довольно важных моментов:

«Основным мерилом происходящего в проекте мне представляется ответ на вопрос “как сделать проекту лучше”. Успех проекта — это доставка результата в срок, в нужном объеме и в пределах оговоренной стоимости, а также удовлетворенность заказчика, — хорошо бы, чтобы это все являлось приоритетом работы менеджера.

Это совсем не означает, что ресурсы должны использоваться на пределе, например, чтобы сдать проект раньше срока. Тогда со стопроцентной вероятностью они довольно быстро выгорят/уволятся, и тогда проект просто не будет завершен, либо его качество окажется крайне низким.

Успех проекта на практике означает, что менеджер филигранно балансирует между планированием, постоянным отслеживанием прогресса проекта, борьбой с рисками и зависимостями, выборочным ускорением на том или ином отрезке работы и настроем команды.

Важный компонент успеха этого баланса — оставлять свободу выбора членам команды, как делать ту или иную работу. Ведь это вы их наняли — специалистов, которые умеют делать продукт / оказывать услуги.

Это они сейчас востребованы, вот и позвольте им сделать работу, они ведь учились и практиковались и гарантированно сделают это лучше, чем вы.

Читайте также:  Как начальство убивает желание работать: правдивые истории о демотивации

Когда есть свобода выбора, люди хотят достигать проектных результатов, даже если для них это просто разработка рядовой фичи.

Именно качество менеджмента выходит на передний план борьбы за таланты и является важной составляющей ценностного предложения.

Важно не только, как вы управляете проектом, но и как вы при этом обращаетесь с участниками проекта.

Зачем это знать менеджеру? А чтобы с ним хотели сотрудничать другие участники проекта, даже если они в нем участвуют лишь косвенно, например, снабжают данными для интеграции второстепенных сервисов».

Из своей практики могу сказать, что стать менеджером проектов можно двумя путями:

  • первый карьерный трек: это когда вы планомерно растете в компании. Например, начинали в разработке, доросли до senior-developer и дальше выбираете, куда идти — в проекты, архитектуру или управление командой;
  • второй карьерный трек: это когда вы проходите курсы переподготовки и после этого начинаете поиск работы уже в новом качестве.

Хотя бывает и так, что вы со студенческой скамьи знаете, чем хотите заниматься, и тогда можно сразу искать работу в этой сфере, начиная с начальных позиций.

Так, например, получилось у Анастасии Борисюк, ведущего менеджера проектов в «Актион Технологии», автора телеграм-канала «Кнопка Хорошо»: «Если хочешь быть проджектом — становись проджектом. Я считаю, что обходных путей здесь искать не надо. Чтобы стать менеджером проектов, не нужно идти в разработку и потом “переходить в соседний отдел”.

Если ты уже разработчик / тестировщик / кто-то из ИТ и хочешь попробовать что-то новое, то переход — это хорошая возможность. Я знаю людей, которые поступили именно так, когда в своем направлении выгорели. Эти люди уже знали, что такое ИТ, разработка проектов и продуктов, перед ними стояла задача стать хорошими менеджерами и сменить обстановку.

Если опыта нет, человек только вышел из университета или окончил курсы, то прекрасный вариант — идти стажером/джуниором на проджекта. Это лично мой путь, я училась на матфаке и пошла стажироваться в ИТ-компанию по разработке ПО на заказ.

Я тогда почти ничего не знала об этой профессии, но понимала, что нужно будет постоянно развиваться.

В общем-то, главное начать, а дальше начинается круговорот получения опыта работы с заказчиком, командой, написанием бизнес-требований и другими штуками, которыми занимается проджект менеджер.

Есть мнение, что неплохо заходить в ИТ через ручное тестирование и потом выбирать, куда пойти дальше — разработка или менеджмент. Я лично его не поддерживаю. В тестировании и так очень много куда развиваться, а набить шишки на проектах можно сразу в той роли, в которой вы видите себя».

Итак, вы решились попробовать себя в управлении проектами и даже нашли несколько симпатичных вакансий. Что вас будет ждать на интервью? Антон Волков, менеджер по подбору талантов, считает, что вот этот небольшой список вопросов позволит вам лучше подготовиться к встрече:

  • ❶ Какие методологии управления проектами вы знаете?
  • ❷ Расскажите о любом pet-проекте, который у вас был (от запуска мобильного приложения до планирования домашней вечеринки).
  • ❸ Что такое «тройное ограничение», или «треугольник управления проектами»?
  • ❹ Приведите пример какого-то рабочего конфликта и расскажите, как вы его решали?

❺ От чего зависят сроки проекта? Что делать, если по каким-то причинам команде нужно больше времени на работу, а вы уже пообещали заказчику релиз к определенной дате?

  1. ❻ Как оценить задачи на проекте и для чего это делать?
  2. ❼ Как вы будете действовать, если заказчику не понравится результат работы?
  3. ❽ Что делать, если два сотрудника в вашей команде спорят о каком-то из этапов проекта — и вы понимаете, что этот спор может повлиять на сроки?
  4. ➒ Что такое «система контроля версий»?
  5. ➓ По каким параметрам можно оценить работу проектного менеджера?

Если вас вдохновляет необходимость постоянно развиваться и вы хотите через проекты менять мир к лучшему, вероятно, профессия руководителя проектов — то, что вам нужно! А найти интересное предложение вы всегда можете на hh.ru.

Работа для менеджеров проектов

На исходной позиции: что нужно, чтобы стать руководителем проектов

Сегодня профессия руководителя проекта — одна из самых востребованных как на российском, так и на зарубежном рынке труда. И, конечно, всех новичков в этом непростом деле волнует множество вопросов. Что нужно сделать, чтобы стать руководителем проектов? Требуется ли для этого высшее образование? Что первично — теория или практика? Можно ли стать руководителем проекта без опыта работы?

Чтобы развеять сомнения и ответить на все эти вопросы, мы встретились с Юлией Бажановой, PMP, руководителем проектного офиса и главным редактором сообщества Управление-проектами.РУ. В цикле из трех статей Юлия рассказывает о том, как стать успешным руководителем проектов и что для это нужно.

Очень хочется, чтобы можно было сказать «нужно прочитать вот эти 2 книги и сходить вот на этот курс, и все— вы готовый руководитель проекта». Но, к сожалению, настолько простого рецепта нет. Поэтому в первой из трех статей мы поговорим о том, что нужно для того, чтобы стать руководителем проектов.

Главное — мотивация!

Первый вопрос, который вам нужно себе задать: а какова моя мотивация? Профессия руководителя проекта — достаточно молодая, и не все понимают, что за ней стоит.

Многим кажется, что «это работа, где все делают другие, а ты просто раздаешь указания», «руководителям проектов много платят», «это модно и современно», «быстрый карьерный рост в проектном управлении обеспечен» и так далее. Однако это не совсем так. Хороший разработчик зарабатывает больше руководителя проекта.

Покомандовать в современных матричных структурах не получится, а модность и современность профессии не означает, что вам будет комфортно в этой роли. Так почему же вы хотите стать руководителем проектов?

В качестве примера хорошей мотивации можно привести следующее — вы хотите создавать что-то новое,  делать то, чего в этой (или другой) компании до вас еще никто не делал, вести людей за собой и делать так, чтобы их глаза также горели идеей, как ваши и так далее. Если это про вас— идем дальше!

«Проектный» склад ума

Второе, что стоит сделать — это проанализировать свой предыдущий опыт, чтобы понять, действительно ли вам стоит попробовать себя в профессии руководителя проекта.

Вам скучно сидеть на одном месте или вы с удовольствием делаете одно и то же, постоянно совершенствуясь? Вы любите и умеете организовывать работу других людей, или вам проще следовать определенным регламентам, разработанным другими? Для вас важно видеть конкретный результат своей работы или правильный и отлаженный процесс со всеми его нюансами? Стресс или серьезный сбой какого-то рабочего процесса заставляет вас мобилизоваться? Либо в такой ситуации вам некомфортно, и все, чего вам хочется, чтобы все как можно скорее вернулось на исходные позиции?

Чтобы ответить на приведенные выше вопросы, например, вспомните институт— вы были или хотели быть старостой или хоть раз организовывали мероприятие для группы? Вы хоть раз брали на работе инициативу по организации, например, экологического пикника или внедрения новой практики?

Важно понимать, что «процессный» склад ума — это не плохо, но в проектной деятельности вам будет некомфортно от постоянного стресса и ежедневных изменений. Если динамично меняющаяся среда вокруг— это ваше, то однозначно стоит попробовать!

Знание основ управления проектами в вашей отрасли

Если с мотивацией и проектным складом ума все в порядке, стоит погрузиться чуть глубже, и ознакомиться с самыми основами управления проектами. Для этого необязательно идти на какие-то курсы. Можно  послушать несколько вебинаров и почитать тематические ресурсы по управлению проектами, при желании— изучить стандарт PMI или IPMA.

На выходе должно быть понимание:

  • Что же такое проект и в чем состоят его ограничения
  • В чем заключается задача руководителя проекта и зачем он вообще нужен
  • Что представляет собой жизненный цикл проекта в вашей отрасли, и что должно происходить на каждом его этапе
  • Какие знания вам нужны, чтобы успешно управлять проектом на всех этапах

Я не зря подчеркиваю важность понимания жизненного цикла в зависимости от отрасли. Например, в разработке программного обеспечения и в строительстве школы жизненный цикл проекта будет очень и разным.

«Универсального» управления проектами не существует. Что бы не говорили стандарты, и ценность профессионала определяется не только его опытом в управлении проектами, но и опытом в конкретной отрасли.

Именно поэтому высшее образование в управлении проектами — точно не самая необходимая вещь, которая нужна на старте.

Опыт выполнения некоммерческого проекта

Исключительно для того, чтобы потом не расстраиваться от неверно принятого решения — можно сделать псевдо-проект с применением всей изученной теории, чтобы попробовать применить изученную теорию на практике. Например, построить летний домик на участке.

Или запустить жене, которая любит вышивать, интернет-магазин, в котором будут продаваться ее работы. Или даже организовать семейный отпуск, пройдя все проектные этапы, от инициации и планирования до завершения.

Это позволит и потренироваться, и лучше понять «зачем это все».

Если после всех перечисленных шагов вы поняли, что управление проектами — это «ваше», и что вам это интересно— в следующем посте мы цикла мы расскажем о том, как получить первые проекты и набрать портфолио.

_________________________________

Автор статьи: Юлия Бажанова, PMP, руководитель проектного офиса, главный редактор Управление-проектами.РУ— некоммерческого сообщества людей, которые являются профессионалами в управлении проектами или только хотят этому научиться, а также профессионалов из смежных областей: управления продуктом, бизнес-анализа, тестирования, разработки и проч.

Как стать руководителем проектов?

Вопрос, вынесенный в заголовок поста – это, наверное, самый популярный вопрос из тех, что мне присылают через сайт. Долго не доходили руки до внятного вдумчивого поста, и вот, наконец, дошли. Итак, как же все-таки стать руководителем проектов?

Читайте также:  Что делать бизнесам, когда «запахло жареным»: Олег Хусаенов делится опытом

Наверное, я не открою ничего нового, но все-таки постараюсь написать и как-то показать на собственном примере “как это было”.

Первое, что нужно сделать – определиться со своей мотивацией.

Что стоит за фразой “быть руководителем проектов” для вас? В вашей компании это часть органического роста специалиста, и если вы из аналитика или разработчика не стремитесь в РМы – вы унылы и неперспективны? Вы считаете, что это “стильная-модная-молодежная” профессия, а уметь там ничего не надо? Вы слышали, что РМам много платят, особенно если получить сертификат? Вы всегда хотели командовать людьми, и это отличная возможность?

К сожалению, все вышеперечисленное и его бесконечные вариации – это путь в никуда и вообще тупик. Разочарую, но хороший специалист чаще всего зарабатывает больше руководителя проекта, уметь там надо много всего (а особенно – принимать решения и брать за них ответственность).

Если говорить про перспективы – то за рубежом, в отличие от хорошего разработчика, вас никто не ждет и вряд ли когда-то будет ждать (по крайней мере в ИТ, там своих хватает).

Да и покомандовать не выйдет, так как либо вы работаете на стороне подрядчика в проектной организации (и вами командует заказчик, а если вы все совсем плохо изначально построили – то и вашими людьми тоже, которые к тому же вам линейно не подчиняются) либо на стороне заказчика в 99% случаев в матричной или, если совсем не повезет, функциональной структуре, где власти ноль, а ответственность вся на вас. Не передумали?

Если нет, то вот примеры хорошей мотивации – вам нравится организовывать работу людей, вы любите динамично меняющуюся рабочую среду, вы “непроцессный” человек, и хорошо работаете именно на результат, в процессе вам скучно и грустно, вы хотите вести людей за собой за счет личной харизмы, а не приказа генерального директора, вы хотите создавать что-то новое и проч.

Для тех, кто знаком с методологией оценки личности по DISC – на мой взгляд, идеальные РМы – это D, DC и DI, и опыт подсказывает, что остальным типам личности в проектах скучно, страшно и грустно.

Для меня в свое время мотивацией переквалифицироваться в РМа стало то, что сидеть и писать код на C# мне было скучно, не хватало общения с людьми, вызова, организационной работы и динамики.

Во-вторых – нужно определиться с отраслью. Я вот со страхом смотрю на то, что сейчас появились целые университетские программы по управлению проектами, не привязанные ни к какой отрасли. Это настолько бессмысленно и беспощадно, что просто слов нет.

Управления проектами самого по себе не существует, и PMBOK вам тут не поможет. Необязательно быть супер-пупер-специалистом  в какой-то среде, но либо бы работаете в ИТ, либо в стройке, либо в маркетинге и проч.

Руководитель проекта обязан хорошо разбираться в своей отрасли, чтобы адекватно оценивать риски, трудозатраты, цены и проч.

Переход из отрасли в отрасли возможен, но сложен, долог и дорог. Например, несмотря на  PMP, блог, два ремонта в новостройках и прочие плюшки – проект строительства многоэтажного дома я потяну разве что в роли администратора проекта, и то вряд ли сразу буду в ней эффективна.

Но при этом данный пункт часто понимается HR превратно, когда на внедрение системы, скажем, управления поездками, начинают искать PMа “обязательно делавшего такой же проекта в компании такого же профиля”.

Все-таки отрасль – понятие более широкое, в данном случае – им вполне подойдет грамотный руководитель ИТ-проектов, даже если он до этого внедрял только программное обеспечение в банках.

Мне везло, всегда попадались хорошие руководители, понимавшие, что “идеального РМа, уже сделавшего точно такие же проекты, которые мы тут будем делать ближайшие 5 лет” не существует. Да и вообще адекватных руководителей больше, чем кажется, на мой взгляд.

В-третьих – смириться с тем, что оставаться специалистом и при этом быть профессиональным руководителем проектов не выйдет. Или-или. Либо вы разрабатываете, либо руководите.

Первые пару лет возможно некое совмещение, но выбор делать все равно придется, так как со временем эти два стула будут все больше отдаляться друг от друга.

Если не сделать его вовремя – то вы закончите плохим специалистом и очень плохим РМом, а оно вам надо? Если вы не готовы расстаться с мыслью, что писать код вы теперь будете только дома под пиво в качестве развлечения – дважды подумайте, становиться ли руководителем проектов.

Я где-то полгода тащила это “чемодан без ручки”, пытаясь оставаться и аналитиком, и совершенствоваться как РМ. Не вышло. И да, если в компании такое совмещение принято – то при достижении определенного уровня компанию придется поменять, если вы хотите развиваться.

Если первые три пункта не отбили у вас желания стать руководителем проектов, то четвертый пункт – это ознакомиться с теорией (пока у меня не дошли руки сделать подборку книжек, но гугл по запросу “книги по управлению проектами” предложит достаточный выбор).

Как минимум можно начать с “Цели” Голдратта, двух-трех вебинаров про проектное управление и “Проекта Феникс” (чтобы понять, сможете ли вы выжить в этой среде перманентного стресса).

Если толстые книжки не пугают – то можно и PMBOK попробовать прочитать, если осилите и разберетесь – это будет огромным плюсом (советую в процессе чтения перерисовывать его в форме MindMap для наведения порядка в знаниях).

Специально для начинающих ИТ-специалистов – не стоит на этом этапе вникать в нюансы всякого аджайла, достаточно классического подхода, чтобы сохранить психику в целости и сохранности.

Жаль, поискала, но не смогла найти фото своего ватмана со схемой тогда еще еще 3го PMBOK, который я когда-то рисовала еще в общаге, прямо ностальгия нахлынула. Когда руками рисуешь, а не в компьютере – какая-то нежность появляется, даже  к таком монстру, как PMBOK.

После того, как книжки прочитаны – можно попробовать сделать небольшой проект с соблюдением всех канонов управления проектами, даже если они вам кажутся  избыточными на этом этапе.

Если вы еще учитесь  – можно сделать хотя бы сайт факультета или организовать выезд группы на Селигер, например. Если работает – то попросить у руководителя какой-нибудь небольшой проект (а такие всегда есть, поэтому он будет рад, скорее всего, спихнуть с себя лишнее), и тоже его сделать.

Если на этом пятом шаге желание быть руководителем проекта все еще живо – поздравляю, вы на финишной прямой.

Мне когда-то после этой просьбы доверили проект по оптимизации формы ввода данных для специалистов нашего контактного центра, и это было очень круто и интересно! Я, по-моему, месяца три ночевала на работе, успела достать весь колл-центр, но в итоге скорость ввода данных в новую форму выросла на 40% по сравнению со старой, за чем и последовал мой официальный переход на должность РМа. Кстати да, не забудьте обговорить ожидаемые результаты проекта, что бы потом не было вопросов.

Ну и шестой шаг – найти работу руководителя проектов. Опять же, если вы сделали проект на работе – можно поговорить об этом с руководителем, постепенно начать брать на себя все более сложные задачи и потихоньку расти.

Если вы делали проект “в ящик” – самое время его достать, обновить резюме, подчеркнув  в нем то, что выделит вас именно как РМа, и подготовиться к собеседованию. Пока ищете работу – по возможности сделать еще несколько проектов и почитать еще книжек.

А также подготовиться к тому, что стресса и динамики в жизни теперь будет гораздо больше.

К сожалению, если вы переходите с позиции специалиста – на данном этапе возможно снижение уровня доходов, так как вы были очень хорошим специалистом, но пока еще не очень хороший РМ. Но все в ваших руках!

Я в свое время при переходе с позиции аналитика потеряла процентов 20 в зарплате, так как до этого мой KPI складывался из моей личной производительности, а теперь – из производительности всей команды, где отнюдь не все были мотивированы так же сильно, как и я. Восстановление до прежнего уровня заняло месяца четыре, через год доход практически удвоился.

Ну вот и все, если вы дочитали до этого пункта и все выполнили – вы теперь РМ. Поздравляю!

Важно! На каждом шаге желательно возвращаться к п.1, проверяя себя на то, что мотивация все еще сохраняется.

Если на каком-то этапе вы ловите себя на мысли “ну зачем все это, а” – может, лучше остановиться и подумать? Я знаю много людей, которые годами работают PMами, как-то случайно туда попав.

Работают плохо, не справляются, меняют работодателей, но все равно, однажды ошибившись, продолжают кушать кактус, так как это они умеют плохо, но больше не умеют ничего. Не повторяйте этой ошибки, если это не ваше – то лучше уйти как можно раньше.

Удачи!

P.S. Кстати, если вы твердо решили стать руководителем проектов, но не знаете, как это сделать, или у вас остались вопросы – то ознакомьтесь с нашим большим руководством для тех, кто хочет стать руководителем проектов в IT. 30+ страниц только полезной практической информации “без воды” и конкретные сценарии перехода на новую должность!

Купить руководство за 2990 руб

Подробнее про руководство

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *