Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

06.05.2019 Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

Мебельный бизнес отличается высокой рентабельностью и быстрой окупаемостью инвестиций. Одним из прибыльных и перспективных направлений в этой сфере является продажа готовых встраиваемых кухонь. Такая продукция отличается стабильным спросом и большим средним чеком продажи.

Тем не менее, стать банкротом в мебельном бизнесе очень легко даже при правильной организации производства. Важным моментом является организация продаж и правильная подготовка продавцов-консультантов, которые будут закрывать сделки, а не отпугивать клиентов от вашего магазина.

Критически важно, чтобы продавец знал ассортимент Вашей продукции, разбирался в предметной области и умел налаживать контакт с различными типами покупателей.

Некоторые продавцы имеют талант и природные способности к продажам, но большинству нужно качественное обучение в этой области.

Стоит понимать, что подготовленный продавец может в несколько раз увеличить продажи кухонь и увеличить средний чек продажи.

Квалифицированный и результативный продавец умеет:

  • Виртуозно использовать различные техники продаж и адаптировать их под каждого конкретного клиента;
  • Разбираться во всем ассортименте продукции и знать ее особенности, а также ее отличительные преимущества от конкурентов;
  • Быть исполнительным и располагать к себе различных клиентов. Передавать позитивные эмоции клиенту, а также искреннюю заинтересованность в помощи клиенту.

Классическая схема продаж кухонь и ее недостатки

Классический алгоритм работы продавца с покупателем выглядит таким образом:

  • Подготовка к продаже;
  • Установление контакта с потенциальным покупателем;
  • Знакомство с покупателем и выявление его потребностей и предпочтений в продукции;
  • Создание презентации продукта, исходя из потребностей покупателя, а также приглашение на прорисовку проекта при изготовлении кухни на заказ;
  • Создание дизайн-проекта с участием покупателя;
  • Озвучивание предварительной стоимости кухни и запись на замер при необходимости. В некоторых случаях можно сразу закрыть сделку, когда клиент знает все необходимые параметры помещения и необходимой кухни;
  • При проведении замера, осуществление контрольного звонка для закрытия сделки.

Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

Кухня относиться к дорогостоящим покупкам, поэтому клиенты часто сомневаются в правильности своего выбора. В данном сегменте рынка важным моментом является работа с сомнениями. Нужно несколько раз обзванивать покупателя, работать с его сомнениями и возражениями.

Если при этом не удается закрыть сделку лучше всего договориться с клиентом о будущем звонке и перезвонить ему через некоторое время. Часто клиенты бывают не готовы морально к покупке и им необходимо время на обдумывание своего решения.

В этом моменте важно не давить на клиента, но держать его на контроле.

Для проведения всех этих операций максимально качественно и эффективно продавец должен быть подготовлен.

К технической подготовке продавца относят:

  • Наличие базовых знаний о компании, ассортименте, услугах и конкурентах;
  • Подготовку рабочего места, которая включает ежедневную проверку внешнего вида и технического состояния выставочных образцов, наличия каталогов, цен, визиток фирмы или продавца. Все эти моменты необходимо проверять в начале рабочего дня и в конце после ухода последнего клиента;
  • Владение техничкам продаж, а также возможности их адаптации под конкретного клиента. К этой категории относят умение правильно презентовать продукт, выяснить потребности клиента, установить дружеский ненавязчивый контакт и довести клиента до продажи.

К психологической подготовке продавца относят:

  • Внешний вид, включая презентабельность и опрятность в одежде, следование дресс-коду фирмы, аккуратную прическу, ненавязчивый маккиях для девушек и т.п;
  • Демонстрация хорошего настроения и настроенности на покупателя, несмотря на самочувствие и реальное настроение;
  • Умение работать с возражениями, быстро адаптироваться под ситуацию и общаться на языке клиента.

Соблюдение алгоритма продаж и высокая профессиональная подготовка продавца по этим параметрам позволяет существенно повысить продажи Вашей продукции и средний чек покупки, при условии хорошего качества товаров и адекватной рыночной стоимости.

Тем не менее, в идеальном алгоритме продаж и схеме подготовки продавца все же есть один изъян. Всего одни момент, который не учитывают многие работодатели, и который может вывести продажи на новый уровень.

К таким моментам относят мотивированность продавца. Мотивированный сотрудник в разы лучше выполняет свои должностные обязанности и старается на благо фирмы. Идеальным вариантом является финансовая мотивация.

Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

Критической ошибкой, которую допускают многие отечественные предприниматели, является трудоустройство продавца на «голую» ставку. Нерационально выкладываться на всю, когда от качества работы ничего не зависит.

Оптимальным вариантом будет трудоустройство продавца на ставку, которая будет дополняться процентом от продаж.

Также хорошим вариантом будет выплата продавцу определенных денежных премий при достижении необходимого уровня результативности или выполнения поставленного плана продаж.

Правила общения продавца с клиентом

Схема общения продавца с клиентом достаточно проста, но требует соблюдения ряда правил и имеет свой алгоритм. Очень важно создать доверительную атмосферу общения, заинтересовать покупателя и расположить его к себе.

Алгоритм установления контакта:

У вашей компании может быть свое приветствие, которое продавец должен использовать при общении с клиентом. Недопустимо приветствовать клиента неформально или различными способами на усмотрение продавца;

Такая фраза также разрабатывается самой компанией и может быть частью приветствия. Вступительную фразу для начала диалога и приветствие можно менять местами. Важно чтобы такая фраза была емкой и лаконичной. Нельзя, чтобы вступительная фраза была более 2 коротких предложений.

  • Небольшой разговор + переходный вопрос
  • Продавец должен завести разговор с клиентом на тему Вашей продукции и ненавязчиво узнать у потенциального покупателя, каким типом мебели он интересуется, и какие требования к мебели имеет.
  • Важно здороваться со всеми покупателями, быть улыбчивым, доброжелательным и стараться поддерживать зрительный контакт при общении с клиентами.
  • Строго запрещается:
  • Сортировать клиентов по принципу платежеспособности или заинтересованности. Нельзя игнорировать посетителей магазина, которые, по мнению продавца, не собираются совершать покупку;
  • Не здороваться с покупателями;
  • Подходить к покупателям со спины, пристально наблюдать за клиентами или здороваться через плечо или небрежно;
  • Отвлекаться от работы и заниматься личными делами: читать книгу, есть за рабочим столом, вести личные телефонные разговоры, сидеть в телефоне и т.п;
  • Обращаться к покупателям шаблонными безразличными фразами в стиле: «Чем Вам помочь?», «Что вы хотели?», «Вам что-то подсказать?», «Ищите что-то конкретное?» и т.п.

Рекомендованные фразы для общения с клиентом

Среди примеров рекомендованных фраз можно выделить:

  1. Добрый день, рады видеть Вам в нашем салоне. В этом углу у нас представлены кухни в классическом стиле, тут вы можете посмотреть варианты современных кухонь. Какой стиль Вы предпочитаете?
  2. Добрый день. Очень рады, что Вы зашли в наш магазин. По статистике, каждая 6-я семья в России выбирает мебель нашего производства, потому что они отличаются современным дизайном, высоким качеством, доступной ценой и подходят для кухонь различных размеров. Какая площадь кухни у Вас;
  3. Добрый день. Как там погода на улице? Приятно, что закончился дождь, сразу улучшилось настроение. С нашими кухнями в Вашем доме также будет всегда отличная погода. Давайте подберем для Вас лучший вариант кухни.

Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

Бывают ситуации, когда клиент не настроен разговаривать, и реагирует на Ваше предложение помощи в стиле: «Я просто смотрю». В таком случае тоже надо продолжить общение, используя 3 техники:

Техника 1: «Временное отступление»

Конечно, но у Вас наверняка могут возникнуть вопросы по нашему ассортименту или ценам, на которые я смогу ответить. Давайте я подойду к Вам через несколько минут.

Техника 2: «Продолжение разговора»

Хорошо (пауза). У нас есть модели в стиле ретро, а также новые модели в скандинавском стиле? Какой стиль Вы предпочитаете?

Техника 3: «Психологическое айкидо»

Улыбка: А давайте посмотрим вместе, у нас тут так красиво, словно в музее, могу провести Вам небольшую экскурсию совершенно бесплатно.

Привала презентации кухни и озвучивания ценности

  1. В классическом понимании такая процедура встречается крайне редко, опытный продавец использует различные элементы презентации на всех этапах разговора с клиентом.
  2. Цель: обозначить ценность продукта, завлечь покупателя и мотивировать его к совершению покупки.

  3. Классическая презентация имеет свой алгоритм из 4 этапов:
  • Общий обзор, который направлен на общую презентацию преимуществ модели

Кухня «Сара» имеет классический выдержанный стиль и выполняется в 5 цветах на выбор заказчика.

Среди особенностей модели, пневмоупоры дверей, качественная фурнитура, мраморная столешница и декорирование металлическими вставками. Такая кухня станет гармоничным дополнением любого дома

  • Обзор элементов и презентация «изюминки» модели

«Изюминкой» этой модели является ручное декорирование и витражные фасады итальянского производства. Такие элементы придают кухни презентабельности и подчеркивают статус владельца.

  • Вовлечение клиента в процесс

При изготовлении столешницы использован натуральный белый мрамор. Попробуйте сами, правда же очень приятный и качественный материал.

  • Составление дизайн-проекта

Наша кухня может быть изготовлена по персональному заказу. Давайте подберем функциональные элементы кухни, которые Вам нравятся больше всего.

Увеличение чека за счет комплектации кухни. Современные, практичные решения для облегчения быта

Отечественные производители в мебели совершенно не умеют продавать правильные комплектации кухни и увеличивать чек продажи.

К примеру, на западе продажа кухни с различными вспомогательными аксессуарами, включая выдвижные системы, электроприводы, встроенные посудомойки, раковины — это абсолютно классическая комплектация кухни.

Производители там продают полноценные удобные и функциональные решения, тогда как у нас производители предлагают только «заготовки» для создания комфортного пространства.

Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

По статистике, только 15 кухонь из 100 предлагаются к продаже с выдвижными механизмами, подобная ситуация касается и светильников.

Читайте также:  Как кризис повлиял на занятость и зарплаты топ-менеджеров. Наблюдения Елены Рубановой

Практика показывает, что полностью укомплектованные кухни продаются гораздо лучше. В среднем, кухни с полным оснащением продаются на процентов 80-100 лучше, чем их «голые» аналоги.

Оптимальным решением является включение аксессуаров в стоимость кухни и позиционирование их в качестве подарка при приобретении кухни. При небольшом увеличении стоимости кухни, такая стратегия очень эффективна.

Кроме того, оснащение кухонь различными аксессуарами подразумевает качественную презентацию. Покупатели гораздо охотнее заказывают кухни, когда при просмотре кухни в салоне видят не только деревянные фасада, но и весь комплекс необходимых аксессуаров, что дополняют дизайн кухни.

Важно не просто удовлетворять рыночный спрос, а создавать его при помощи прогрессивных решений. Это самый верный метод обеспечения конкурентоспособности продукции и устойчивости бизнеса.

Как продавать мебель тем, кто не умеет продавать

Всем понятно, что любые изменения в структуре работы компании – это серьёзная проблема, а иногда и стресс для всех, особенно для сотрудников. Остро проблема стоит когда изменения воспринимаются сотрудниками «в штыки».

В данной статье мы расскажем вам, как рассказывали, как продавать мебель, и обучали этому сотрудников сети салонов кухонь ШЕФ КУХНИ – дизайнеров, которые привыкли постоянно творить, а отнюдь не продавать.

В 2012 году компания решила кардинально перестраивать продажи. С такой задачей она обратилась к нам, в бизнес-школу ACTIVE SALES. Стоит сразу отметить, что в то время рынок кухонь и мебели был ещё не совсем готов – большинство компаний даже не представляли, как и что мы делали.

Поэтому в итоге результаты получились даже внушительнее, чем все мы представляли – компания реально обогнала весь рынок на 2-3 года! Однако стоит признать — потрудиться пришлось немало. Работали мы с компанией почти 2 года.

И поставили много бизнес-процессов: от тайного покупателя до самообучающейся организации.

Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

В чём состояла главная проблема в правильной продаже кухонь

На рынке мебели и кухонь дизайнерские функции и функции продавцов практически всегда совмещены – дизайнеру мебели, как правило, приходилось быть ещё и продавцом «в полях», причём активным. Но главное слово тут – «ПРИХОДИЛОСЬ». На деле же ситуация обстояла так, что дизайнеры со страстью рисовали проекты, к продажам же относились как к необходимому злу.

Главные проблемы в эффективных продажах кухонь заключались в следующем:

  • Дизайнеры просто не знали, как продавать мебель
  • У них отсутствовала дисциплина
  • Средний чек был существенно ниже прогнозируемого
  • Дизайнеры не придерживались техник продаж

Руководство, к счастью, это заметило и поняло, что необходимо срочно производить существенные изменения, ведь, грубо говоря, компания недополучала огромные средства. Однако, объяснить ситуацию сотрудникам оказалось не так легко, а уж решить её исключительно собственными силами — и вовсе невозможно. Поэтому компания обратилась за помощью к нам — ACTIVE SALES.

Поставленные нами цели по увеличению продаж кухонь

В течение некоторого времени мы наблюдали за работой сотрудников и в итоге, перед тем, как начинать обучение продажам, поставили перед собой следующие цели:

  • Увеличить размер среднего чека
  • Улучшить качество входящего потока
  • Увеличить количество и процент закрытия сделок

Подготовка к работе

В первую очередь мы проделали подготовительные работы, а именно:

  1. Подготовили чек-лист. Изначально постарались составить его как можно более простым, и в итоге у нас получился список на 40 пунктов. Среди них были скрипты продаж, примеры фраз для выяснения потребностей клиента и др. В целом, он и объяснял дизайнерам, как продавать мебель. Позже по этому скрипту работал тайный покупатель.

  1. Замерили существующий уровень продаж в «полях». Тренеру пришлось побыть в роли тайного покупателя в первый месяц замеров.

  1. Проинформировали дизайнеров, что, начиная с текущего момента, мы имеем лучший анализ и опыт продаж, результаты которого очень скоро проявятся.

  1. Также мы ввели новый стандарт продаж. В первую очередь он исключал прежний «пассивный» принцип – «пусти клиента внутри, пусть он сам смотрит, выбирает, а если понравится – покупает».

Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

Непосредственно обучение продажам

В первую очередь мы разобрались с методиками. Использовали основные четыре:

  • Работа тренера – изначально он сидел на местах и мониторил работу дизайнеров-продавцов, а затем давал им обратную связь
  • Тайный покупатель – он наведывался в салон и давал оценку ежемесячно
  • Сверка оценок тайного покупателя с реальным уровнем продаж
  • Большой тренинг продаж раз в квартал или полугодие на основе всех отчетов от тайного покупателя

По такой одновременно просто и комплексной схеме мы обучали дизайнеров, как продавать мебель, около двух лет.

Сложности, которые стояли у нас на пути

Дизайнеры – в первую очередь люди творческие, поэтому сама идея о том, что им нужно будет продавать, воспринималась ими в штыки. Кроме того, они совершенно не знали, как продавать мебель, да и, в принципе, как вообще продавать.

  • Более сильного сопротивления продажам, чем у дизайнеров, найти очень сложно, архисложно.
  • Главное, что нам нужно было сделать – это объяснить им, донести, зачем им вообще нужно знать, как продавать мебель.
  • Результаты

За 2 года активной работы мы полностью перестроили мышление дизайнеров-продавцов. Это привело к существенному росту компании. Мы прописали все стандартные процессы, вложили их в сознание дизайнеров и всё-таки сумели их убедить, что для них знание, как продавать мебель, в сегодняшнем мире просто необходимо. Наши результаты выглядели следующим образом:

  • Средний чек увеличился на 14%
  • Дисциплина дизайнеров претерпела кардинальные изменения в лучшую сторону
  • Абсолютно все KPI выросли
  • Уровень развития навыков и компетенций по чек-листу в среднем вырос на 76%!
  1. Мысли Ярослава, директора компании по продаже кухонь — ШЕФ КУХНИ
  2. Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь
  3. Ярослав Вечерский
  4. Директор сети салонов «Шеф-кухни»

«После завершения работ мы смогли поменять и усовершенствовать многое. Мы постарались учесть всё, усовершенствовали практически каждый процесс.

К примеру, наши дизайнеры отныне во время выяснения потребностей клиентов общаются с ним очень плотно, не торопятся сразу переходить к построению проекта. Результат не заставляет себя ждать – клиент получает именно то, что ему нужно, что он хочет.

Степень удовлетворённости повышается, а количество заказов по рекомендации увеличилось на 24%.

Теперь наши дизайнеры точно знают, не только как спроектировать, но и как продавать мебель.»

Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

  • Виталий Дубовик
  • Управляющий партнер и бизнес-тренер БШ ACTIVE SALES
  • Сертифицированный преподаватель Международной программы NIMA
  • С 2003 года личный опыт продаж и переговоров.

Опыт проведения бизнес-тренингов по продажам и переговорам – с 2005 г.Ведущий тренингов по активным продажам, деловым переговорам, тренинга «Его Величество Клиент».

  1. Автор тренинга и видео-фильма «Как продавать кухни».
  2. Поставщик услуги «Тайный покупатель».
  3. Полная версия статьи на Пробизнес

[Кейс. Дизайн] Как увеличить рентабельность сделки на 20-30%

Мы хотим ввести в наш ассортимент дополнительные услуги, такие как производство корпусной мебели на заказ на фабриках партнеров, а также думаем над созданием магазина сопутствующих товаров, таких как обои, дизайнерские светильники, оборудование, плитка и так далее.

Несмотря на то, что основная часть наших клиентов — юридические лица,  никто не занимается холодным поиском клиентов, заказчики находят нас через Интернет за счет контекстной рекламы.

Также мы присутствуем и социальных сетях, каждый день размещаем там посты, но клиенты к нам не идут. Пока такой канал привлечения как социальные сети для нас не работает. Но в этом году мы планируем серьёзно заняться его проработкой, чтобы уже и оттуда получать свою долю клиентов.

После занятий пришло понимание, что необходимо внедрять и активно развивать новые каналы привлечения, такие как сарафанное радио и рекомендации, сейчас нас рекомендуют всего 10% наших заказчиков, хочется довести эту цифру до 50%.

Также решили делать упор на проведении различных мероприятий и мастер-классов по дизайну для наших клиентов и партнеров, усиливать свое присутствие в СМИ, давать информацию о себе на радио, телевидении, а также в газетах и журналах.

Мы считаем, что эти меры помогут не только увеличить число заказов, но и будут работать на узнаваемость нашего бренда, отстройку от конкурентов.

Кроме розничных заказов на дизайн и ремонт помещений, мы думаем и насчет постоянного потока оптовых заказов.

В этом смысле для нас очень интересно наладить партнерские взаимоотношения с агрегаторами продаж, профильными порталами и сайтами по ремонту, строительству, а также размещаться на сайтах ресторанов, гостиниц, кафе, там, где есть большой поток наших потенциальных клиентов.

Мы хотим укрепить и усилить 6 существующих и внедрить 19 новых каналов продаж. Также среди каналов привлечения стоит назвать профильные выставки, конференции и мероприятия, участие в которых у нас также запланировано в этом году.

Что для Вас было самым важным открытием во время обучения?

Главными открытиями во время обучения в Oy-li для нас стали важность проведения pr-мероприятий для партнеров и заказчиков, наличие программы, которая бы контролировала все бизнес-процессы и конечно, наем грамотного руководителя отдела продаж, без него ни о каких высоких показателях не может быть и речи.

Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

Какие планы по продажам и развитию ставите для себя на 2017 год?

Мы хотим выйти на оборот в 15 млн рублей в месяц. Нам нужно внести изменения на сайт, в коммерческое предложение и другие точки контакта с клиентом, а также сделать удобную базу для работы с поставщиками и подрядчиками.

  • Необходимо внедрить на постоянной основе составление рейтинга NPS.
  • Также в планах усовершенствовать ценовую политику, повысить рентабельность студии, добиться того, чтобы заказы были чаще, регулярнее и с более высокой маржей.
  • Отдельным пунктом в планах на этот год стоит наем маркетолога и руководителя отдела продаж, а также обучение сотрудников продажам не только основных, но и дополнительных услуг.
Читайте также:  Как купить windows и не привлечь внимание налоговой — рекомендации, о которых знают не все компании

Увеличиваем оборот в 6 раз: кейс ремонтно-отделочной компании

Почему нельзя доверять интуиции в бизнесе, как преодолевать сопротивление инновациям в коллективе и мотивировать менеджеров продавать — делимся кейсом от Владислава Белоусова, преподавателя курса «Руководитель отдела продаж» в Нетологии.

В компанию по ремонту и отделке помещений я пришёл на позицию директора по развитию и проработал там полтора года. У меня уже был опыт работы в рекламном агентстве и запуска собственного бизнеса по ландшафтному дизайну. Поэтому я понимал нужды компании, её проблемы, механизмы работы с клиентами.

Сфера ремонта — одна из самых доходных и перспективных, несмотря на высокую конкуренцию. Сложность отрасли в том, что большая часть сотрудников работает «в полях»: выезжает на объекты, встречается с клиентами. Эффективность работы таких сотрудников отслеживать трудно.

На тот момент ежемесячный оборот продаж компании был на уровне 2 млн рублей при среднем чеке в 200 тыс. — в среднем 10 сделок. В штате были два оператора на телефонах в офисе и два «полевых» менеджера по продажам. Передо мной стояла задача систематизации работы отдела продаж и развития направлений деятельности компании.

С помощью комплекса несложных мер мне за полгода работы удалось увеличить оборот компании в 6 раз.

Самые характерные черты сферы ремонта являются одновременно и самыми большими проблемными точками компании:

  • интуитивный подход ведения продаж;
  • отсутствие навыков коммуникации у менеджеров;
  • консервативный подход к организации работы отделов.

В отделе продаж компании были такие же сложности, и я бросил все усилия на их решение.

Старая модель управления отделом продаж была чисто интуитивная:

  • контекстная реклама;
  • пара операторов в офисе обрабатывает заявки;
  • пара продавцов-замерщиков на объектах договаривается с клиентами.

Заказчики приходили с контекстной рекламы, но в компании не было никаких стандартов работы, систем отчётности и учёта.

Операторы обрабатывали заявки так, как считали нужным. Менеджеры по продажам выезжали на встречи и предлагали только те услуги, которые сами знали и умели оказывать. При этом отсутствовали CRM, контроль со стороны руководства, описанные процессы и отчётность.

В компании была анархия:

  • каждый делал то, что считает нужным, и как захочется, а не как надо;
  • команда не сформулировала точки роста компании;
  • не выявили слабые места продукта.

При такой схеме работы у менеджеров по продажам был большой процент отказов. Конверсия первоначальных обращений во встречи была на уровне 16‒18%. Реклама даёт входящий поток заявок, тратится бюджет, но конверсия всё равно низкая.

Большинство российских ремонтных компаний — это малый и средний бизнес. В таких фирмах на должность менеджеров по продажам часто переходят специалисты из сферы ремонта. Это люди, которые хорошо разбираются в предлагаемых услугах, имеют квалификацию для консультации клиента и необходимых замеров при выезде на объект.

При этом такие менеджеры не понимают, как строится процесс продажи. То есть они могут ответить на прикладные вопросы о ремонте, провести замеры, но им сложно грамотно выстроить коммуникацию с потенциальным клиентом для завершения сделки.

Заменить таких продавцов проблематично: должны быть специфические знания сферы, прокачанные навыки коммуникации, располагающий внешний вид и желание работать в команде. Сотрудников с таким набором качеств найти сложно.

С операторами была аналогичная ситуация: стоимость сотрудника идёт по низшей планке рынка. Как следствие — низкая квалификация в совокупности с отсутствием системы обучения. Но повысить стоимость сотрудника невозможно, потому что это слишком дорого в перерасчёте на прибыль.

Сотрудники отдела продаж могли максимально наглядно описать характеристики продукта компании на словах. Однако отсутствовали какие-либо презентационные материалы, а коммерческие документы давно не обновлялись. Клиент мог легко уйти на этапе рассмотрения предложения, так и не увидев красивую упаковку товара. Это снижало общую конверсию в покупку.

В первую очередь мы стали искать причину низких показателей. Сразу убрали фактор репутации и цены, потому что качество работ и цена были на объективно хорошем уровне. Но потенциальные клиенты всё равно уходили к конкурентам.

Решили проверить работу менеджеров и организовали прослушивание звонков. В результате выяснили, что потери идут на каждом этапе воронки продаж:

  • незнание особенностей продукта;
  • необученность менеджеров техникам продаж;
  • неумение выявлять потребности клиента, презентовать услуги, создавать ценность предложения и отрабатывать возражения.

Так мы поняли, что продажи нужно систематизировать — внедрить определённые правила и процедуры контроля с целью регулирования работы сотрудников и оперативного реагирования, если что-то пойдёт не по плану.

Запустили AmoCRM — продукт с базовой функциональностью, который просто и быстро внедряется и поддерживает функции, необходимые на первых этапах. Затем подключили IP-телефонию, раздали полевым продавцам FMC-симки и обязали звонить клиентам только с них.

На основании анализа типичных возражений клиентов и опыта прошлого общения менеджеров с клиентами мы обновили скрипты для операторов и начали слушать звонки. При разработке скриптов учитывались УТП компании и чёткое описание предложения. Разговор строился по этапам продаж: от выявления потребностей клиента до отработки возражений и закрытии на результат — встреча или заключение сделки.

Внедрили речевые модули для «полевых» продавцов. На этом этапе встретили естественное сопротивление: продавцы не привыкли вести переговоры строго по листу и не понимали необходимость использования скриптов.

При внедрении новых технологий в компанию со сформировавшимся штатом нужно быть готовым к сопротивлению сотрудников.

И здесь задача руководства — определить, кто готов работать по новым правилам, а кто нет. Во многих случаях приходится расставаться с частью команды.

Из-за отсутствия системности «полевые» продавцы находились под меньшим контролем, чем операторы в офисе. Поэтому мы кардинально изменили воронку продаж.

Если продавец не подписывал контракт прямо на встрече, лид возвращался в офис, где оператор его «дожимал» до заключения сделки. Так мы стимулировали продавцов подписывать больше контрактов прямо на встрече с клиентом. Плюс привязали операторов к финансовым результатам компании: получали вознаграждение за «дожатых» клиентов.

Также мы внедрили контроль качества после встречи с клиентом, который осуществляли операторы. Это позволило выявить слабые места и ошибки в работе «полевых» сотрудников и дало возможность «дожимать» клиента.

Начали контролировать, что говорят продавцы и как себя ведут с клиентами.

Для этого организовали несколько тайных закупок. Специфика ремонтной отрасли в том, что в «полях» работают в качестве менеджеров специалисты из отрасли. И многие из них имеют свои ресурсы для проведения большей части работ по договору.

Большая сложность в работе с полевым сотрудником заключается в том, что невозможно проконтролировать его работу:

  • как он себя вёл на встрече, выслушал ли клиента;
  • дал ли какие-то советы;
  • предложил ли подходящие услуги;
  • насколько тактично и вежливо менеджер взаимодействует с клиентом.

Такие моменты невозможно выявить без использования технологии тайного покупателя. Даже если с менеджером выезжает кто-то из руководства, поведение на встрече может отличаться от обычного, когда менеджер общается с клиентом один. Необходимо было понять, почему люди не заключают договор после встреч, чтобы в дальнейшем проработать эти причины.

Тайным покупателем мог быть любой человек, который хотя бы примерно понимает, что нужно проверять у менеджера по продажам. Мы не привлекали специальные агентства — это очень дорого. Провести исследование нам помогли знакомые и друзья за бесплатно.

Тайному покупателю выдавался чеклист из 25 пунктов: приветствие, пунктуальность менеджера, что говорил менеджер на встрече, что продавал, как он себя вёл, ответил ли он на все вопросы покупателя, что говорил о конкурентах и другие. То есть это были базовые вопросы, которые не требуют специальных знаний и их легко проверить по чеклисту.

Далее мы сверяли результат с эталоном поведения, который мы посчитали оптимальным для такой компании.

По результатам проведения тайных закупок выяснили, что частично менеджеры не отрабатывают клиента по технике продаж. Часть сделок предлагают заключать в обход договора с фирмой — как с частным лицом.

Дальше мы работали с каждым менеджером индивидуально: беседовали, делали предупреждения, что если сотрудник не начнёт работать по эталону, придётся с ним расстаться. Чтобы отследить качество работы менеджера после такой беседы, компания стала использовать тайных покупателей на постоянной основе в качестве операционного контроля.

Такие несложные в реализации методы, как использование тайных покупателей и контроль качества операторами, позволили систематизировать и контролировать работу «полевых» сотрудников.

У персонала была хорошая техническая экспертность, но в части навыков продаж всё было печально.

Читайте также:  Специальный инвестиционный контракт (спик)

При введении первых изменений часть сотрудников может не выдержать и уволиться. Важно в этот момент не оставить отдел без рабочих рук. Поэтому мы начали формировать кадровый резерв: открыли вакансии операторов и продавцов, создавая при этом дополнительный соревновательный момент для работающих сотрудников.

За счёт кадрового резерва сменили одного продавца и одного оператора, которые не приняли нововведений. Также расширили штат с двух менеджеров в «полях» до шести человек, а операторов на смене — с двух до пяти.

За полгода в процессе формирования нового штата сотрудников мы перебрали много менеджеров, и какое-то время была текучка персонала. Но в итоге удалось сформировать сильную команду.

Для мотивации мы ввели в отделе продаж приоритетное распределение заявок на продавцов с лучшим результатом.

Почти сразу внедрили стандартное ABC-сегментирование клиентов, то есть научили операторов делить клиентов на 3 сегмента. Сегментация проводилась в системе «Битрикс24».

И когда штат отдела продаж окончательно сформировался, подключили распределение клиентской базы между продавцами в соответствии с этими сегментами.

Клиентов А-уровня, наиболее готовых к сделке, отдавали лучшим менеджерам, чтобы минимизировать риск потери «горячего» клиента. Логично, что таким клиентам нужен самый лучший сервис. Сделка заключалась максимально быстро, и количество допродаж тоже увеличилось.

Сегмент B-уровня был проходным и включал в себя общую массу всех клиентов.

Сегмент C-уровня — это клиенты с наименьшей вероятностью заключения сделки. Таких клиентов отдавали худшим менеджерам по продажам:

  • эти лиды не особо жалко, если не закроются;
  • мотивация менеджеров, чтобы они стремились работать лучше.

Если менеджер входит в число лучших сотрудников, он получает лучшие заявки ⟶ большее вознаграждение.

Кроме того, это позволило разгрузить лучших продавцов, а также обезопасило компанию от рисков потерять хороший лид с большим чеком и большой вероятностью заключения сделки.

С шестью менеджерами стало возможным внедрение соревновательного элемента в работу. Приоритизация назначения лидов заработала в полную силу, а конверсия у продавцов начала расти. И тогда начали выделять квартальный бонус лучшему продавцу.

Ежедневно мы рассылали всем сотрудникам отдела по почте рейтинг с лучшими продавцами и данными по зарплате всех продавцов, чтобы соревновательный эффект не угасал.

Ввели жёсткие требования к продавцам и операторам. Тех, кто не выполнял требования по конверсии два месяца подряд, увольняли.

После формирования стабильной команды из 13 человек (5 операторов, 1 старший оператор, 7 «полевых» продавцов) наняли администратора отдела продаж.

Финальным решением стала организация регулярных встреч продавцов и операторов. Сначала встречи проходили 2 раза в неделю, потом — 1 раз.

Удалось наладить коммуникацию бэк-офиса и менеджеров, чётко обозначать слабые места и текущие проблемы, а также проговаривать пути их решения.

  • Научитесь организовывать работу отдела так, чтобы сотрудники не выгорали и увеличивали доход бизнеса
  • Освоите инструменты, которые помогут продавать не по наитию, а на основе данных
  • Вместе с экспертами разберёте кейсы известных компаний: оцените удачные решения и те, которые не сработали

Когда конверсия со встреч менеджеров с клиентами окончательно зафиксировалась на уровне 30‒33%, мы начали работу над полноценной упаковкой продукта.

Для этого наняли дизайнеров, которые создали дополнительные презентационные материалы, подобрали образцы, варианты дизайнов, а также переупаковали все коммерческие документы. Раньше на это у компании просто не хватало времени и ресурсов.

В итоге после переупаковки продукта клиенты перестали «отваливаться» на этапе рассмотрения материалов.

Отдел продаж вырос с 4 до 13 сотрудников. У компании появился кадровый резерв на постоянной основе.

За счёт введения скриптов и системы контроля у операторов выросла конверсия с первого контакта во встречи с 10% до 50%. То есть половина зашедших лидов превращалась в назначенные встречи.

Конверсия в продажи после проведения встреч с менеджерами увеличилась с 16‒18% до 30‒33%.

Если раньше каждая пятая встреча закрывалась на сделку, то теперь этот показатель вырос до каждой третьей встречи. Это достаточно высокий показатель для отрасли ремонта и отделки.

Увеличили ежемесячный оборот компании с 2 до 12 млн рублей. Средний чек сохранился на уровне 200 тыс.

Количество сделок увеличилось, так как теперь появились и более дешёвые услуги (до 50 тыс. руб.), и более дорогие (до 600 тыс. руб.). В среднем количество сделок увеличилось с 10 до 60 в месяц.

Увеличение показателей конверсии позволило снизить маркетинговую стоимость сделок. Бюджет на маркетинг также вырос ⟶ увеличился поток заявок.

Расходы компании на расширение штата, технологические внедрения, смену процессов, дизайн и прочие административные расходы существенно не повлияли на маржу — она так и осталась на оптимальном уровне в 30‒40% до уплаты налогов.

Действия по внедрению изменений в работу компании выглядят простыми. На этапе запуска бизнеса руководитель задумывается о структуре и контроле отдела продаж и знает, какая должна быть конверсия. Однако на практике часто оказывается, что организация работы отдела проходит либо интуитивно, либо слишком быстро, чтобы сразу всё систематизировать.

Руководителям важно останавливаться на определённом этапе развития отдела продаж, оглядываться на процессы и проверять, правильно ли организована система, есть ли контроль персонала, как выстроена мотивация сотрудников. Если такую проверку проводить хотя бы иногда, то обороты и выручку с продаж можно повышать постоянно.

Изначально материал опубликован на vc.ru.

Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.

Как внедрить новые стандарты продаж у тех, кто не умеет и не хочет продавать – кейс от сети салонов кухонь

Необоснованная налоговая выгода: 5 интересных кейсов за 2020 год

Большинство споров из-за необоснованной налоговой выгоды выигрывают контролеры. Зачастую подозрения в недобросовестности возникают из-за проблемных контрагентов. С какими компаниями лучше не иметь дела, чтобы не оказаться под подозрением, рассмотрим на примерах практики за прошлый год.

Подписи контрагентов

Проверяя полномочия лиц, которые подписывают «первичку», налогоплательщики обычно ограничиваются запросом доверенности.

Чтобы не возникло проблем с контролерами, в документах должны быть подписи именно сотрудников, указанных в доверенности. Если в ней нет образца подписи, его следует запросить. Дело в том, что налоговики могут провести экспертизу.

Если она подтвердит, что документ подписал другой человек, то это может стать одним из поводов для подозрения в недобросовестности.

Так случилось в деле, которое рассмотрел АС Дальневосточного округа. Налоговики установили, что счета-фактуры подписал не директор, а другое лицо. Это наряду с другими доказательствами помогло контролерам доказать необоснованную налоговую выгоду.

Работают субподрядчики

По НК РФ сделку должна исполнить ее сторона. При этом обязательство можно передать другому лицу по договору или закону. Работая с субподрядчиками, обратите внимание на договор. Все его условия нужно строго исполнить. Если не соблюсти формальности, можно попасть под подозрения налоговиков.

В деле, которое разрешил АС Западно-Сибирского округа, налоговики изучили договор. По нему нужно было сообщить заказчикам, что к работе привлекли субподрядчиков. Документов, подтверждающих выполнение условия, не оказалось. Результат — лишний повод усомниться в формальности договора.

Технический вопрос

Если для сделки у контрагента должны быть автомобили, станки и другая техника, то убедитесь не только в том, что она есть в необходимом количестве, но и в том, что она исправна. Налоговики проверяют этот момент. Неисправность техники — повод усомниться в реальности сделки.

Так, в споре, рассмотренном 2-ым ААС, налоговики допросили свидетелей об автомобиле из путевых листов. Выяснилось, что транспорт был не на ходу. Этот факт сыграл свою роль в признании налоговой выгоды необоснованной.

Иностранный элемент

Проверить зарубежного партнера сложнее, чем отечественного. Информации о них нет на сайте ФНС, часто нужен перевод с иностранного языка и т.д. Но выход есть.

Можно воспользоваться крупнейшими издательствами бизнес-информации. Они размещают аналитику о частных компаниях.

Если сведений о контрагенте в таком издательстве нет, риски стать заподозренным в получении необоснованной налоговой выгоды возрастают.

4-ый ААС признал возможным использование информации такого издательства в споре, который налогоплательщик проиграл. Сведения берут из открытых источников, в т.ч. официальных. Сведениями вправе пользоваться налоговые органы. Поэтому не стоит игнорировать информацию о том, что сведений о компании нет. Налоговики воспользуются этим как одним из аргументов в пользу недобросовестности.

Нужен ли контрагент

Оценивая необходимость приобретения услуг, налоговики могут обратить внимание на ваши ресурсы и возможности. Например, если у вас есть транспорт и в штате водитель, а вы заказываете доставку материалов у сторонней компании, то лучше подготовить обоснование почему не обошлись своими силами. Это поможет развеять подозрения инспекторов в искусственном наращивании расходов.

Так, АС Уральского округа согласился с доводами налоговиков о том, что налогоплательщик сам доставлял продукцию, а не пользовался услугами контрагентов. Однако та ситуация была явно не в пользу заподозренной в необоснованной налоговой выгоде компании. Контрагенты были фиктивные — у них даже не было автомобилей.

Напомним, доказав необоснованную налоговую выгоду, контролеры откажут в вычетах по НДС и расходах по налогу на прибыль, оштрафуют и начислят пени. Чтобы добиться налоговой реконструкции, придется обращаться в суд, исход которого предсказать трудно.

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *