Из этого материала вы узнаете:

• Возможно ли увеличение продаж в кризис
• Стратегии увеличения продаж в кризис
• Способы увеличения продаж в кризис
• Инструменты для увеличения продаж в кризис
• Увеличение продаж в кризис в сфере B2B
• Как увеличить продажи в кризис на примере магазина

Увеличение продаж в кризис особенно актуально для малого и среднего бизнеса, ведь, как показывает практика, государство тратит большую часть сил для спасения крупных игроков. В такой обстановке небольшим и маленьким компаниям приходится самостоятельно справляться с возникшими трудностями.

Без реальной поддержки государства закрываются множество фирм, и может сложиться впечатление, что кризис для бизнеса — это приговор. Однако это не так — сложная обстановка может запросто оказаться той средой, из которой вырастет крайне успешная компания. О том, что нужно для осуществления этого, читайте в нашей статье.

Возможно ли увеличение продаж в кризис

Многие полагают, и небезосновательно, что в кризис у любого бизнесмена лишь одна задача — выстоять. То есть речь не может идти о том, чтобы расширяться и уж тем более начинать новое дело. И это понятно.

О какой покупательской способности и объемах реализации можно говорить, когда доход большинства людей становится равен прожиточному минимуму? Очень многие остаются без работы, а те, кто еще получают зарплату, могут купить лишь самое необходимое, потому что цены бешено растут.

Спрос падает, фирмы разоряются одна за другой. Это касается и банков: вклады теряют свою ценность, кредиты никому не выдают, и держать деньги на счетах страшно, потому что велик риск их потерять.

Никто не знает, чего ожидать от завтрашнего дня, и невозможно поверить, что когда-нибудь наступит улучшение.

У многих опускаются руки, владельцы фирм уже не думают об увеличении продаж в кризис, а стараются лишь не прогореть и как-то дотянуть до улучшения экономической ситуации.

Но ведь можно взглянуть на ситуацию и по-другому.

• Нехватка средств подталкивает к тому, что находить новые способы зарабатывать. Когда человек должен платить по ипотеке и кормить не только себя, но целую семью, то так или иначе придется что-то придумывать.
• Сложная экономическая ситуация учит не тратить деньги на ерунду, заставляет зарабатывать любыми возможными, даже неординарными способами. В мире много примеров, когда компании, позже ставшие успешными и всем известными, создавались как раз в периоды кризисов, двигались не с общим потоком других, терпящих крушения фирм, а в совершенно противоположном направлении. Наверное, нет ни одного бизнесмена, который хотя бы однажды не ощутил на себе влияние кризиса, не пытался как-то спасти свое дело, не задумывался об увеличении продаж в кризис.
• Нет единого правила выхода из кризисной ситуации. Тут имеет значение все: насколько серьезно общее положение на рынке, каков жизненный и профессиональный опыт бизнесмена, деловые связи, даже темперамент и другие обстоятельства.
• В период экономического спада с рынка уходят те, кто послабее, а вместо них появляются новые игроки, мыслящие нестандартно. На смену трудным временам чаще всего приходит небывалый подъем экономики. И это как раз тот случай, когда на ошибках следует учиться, чтобы на будущее иметь возможность предвидеть кризисные ситуации и противостоять им.

Опыт борьбы с кризисами, сотрясавшими рынок в 19-20 веках, позволил сформировать в Соединенных Штатах весьма сложную и надежную кредитно-финансовую систему. Причем прогнозы экономистов на ее счет еще около четырех лет назад были весьма неутешительны. Высказывались мнения, что классическая модель рынка безнадежно устарела и пришло время внедрять в мире принципы планирования.

Однако доллар как никогда твердо стоит на ногах, на бирже наблюдается небывалый рост индексов США. Финансисты объясняют такой успех тем, что Штаты извлекли бесценный опыт из прежних периодов экономического спада.

Следует понимать, что за упадком непременно последует подъем, ведь кризис — период трудный, но не вечный. И вот тут на пике расцвета окажутся те, кто смог не только удержаться в седле, но еще и добиться увеличения продаж в кризис, получив при этом бесценный опыт. Тот, кто сумел устоять в трудные времена, потом окажется впереди всех.

Стратегии увеличения продаж в кризис

• Чтобы не потерять свой бизнес и получать от него максимально возможный доход, научите ваших сотрудников ежедневно улучшать свою работу, хотя бы чуть-чуть.
• Специалисты выделяют три варианта стратегического поведения в периоды спада: защита, нападение и готовность к самому плохому варианту развития событий.
• Следует принять меры безопасности для своего дела:

• проявлять максимум внимания к постоянным клиентам;
• придумать, как можно получать от них дополнительную прибыль.

Определиться со стратегией инвестирования в период экономического упадка:

• конкретизировать позиционирование своих продуктов;
• больше вкладывать именно в антикризисные позиции товаров (услуг);
• улучшать агентское взаимодействие.

По максимуму использовать внутренние резервные ресурсы:

• улучшить качественные показатели работы с клиентами;
• прекратить рекламирование товаров, нацеленных на продвижение;
• уменьшить расходы.

Когда руководство начинает уменьшать количество сотрудников, это совсем не обязательно означает, что в компании кризис, хотя нередко причина действительно как раз в нем. Но во многих фирмах это лишь способ тратить меньше. Очень часто решения о сокращении штата принимаются даже просто от страха.

Бизнесмены напуганы и видят ситуацию так: крупные клиенты в сложившихся условиях не смогут платить своевременно, а расходы на зарплату все равно остаются, и это неминуемо приведет к разорению.

Руководители вместо того, чтобы подумать об увеличении продаж в кризис, начинают принимать экстренные меры в виде приостановки рекламы и проектов, нацеленных на продвижение своего продукта.

Вообще прекращаются любые расходы, которые не приносят очевидную прибыль.

Что дальше? Нет рекламы — следовательно, намного меньше запросов, а значит, и меньший процент тех, кто купил (от количества тех, кто обратился). Спрашивают много, но покупают мало. Что предпринимать? Защищаться, нападать и всеми силами стараться оказаться впереди всех.

1. Защитная линия действий

Пересмотрите отношение к обслуживанию клиентов: оно не должно быть одинаковым для всех. Здесь не помешает АВС-анализ. Вспомните закон Парето. Он гласит, что 80 % прибыли к вам приходят лишь от 20 % ваших постоянных клиентов.

Это означает, что на получение остальных 20 % дохода (то есть на прочих мелких клиентов) уходит 80 % усилий продавцов.

Так вот, данные затраты следует уменьшить вдвое, а то и в 3-4 раза, и тогда появится возможность уделить больше внимания тем покупателям, за счет которых держится бизнес. Нельзя допустить, чтобы их перехватили конкуренты.

Придумайте и запустите программы лояльности, однако помните, что бесконечные скидки — плохой способ для увеличения продаж в кризис (а именно на сбросе цен основано 90 % процентов этих программ). В Германии, например, такой подход запрещен законом. Здесь лояльность клиентов завоевывается не скидками, а привлечением внимания к ценности продукта.

На программы лояльности не всегда хватает времени и средств, но можно прибегнуть к перекрестным продажам. Клиенты группы А должны стать основным объектом вашего внимания.

Не пытайтесь продать им все подряд, предлагайте то, что действительно представляет ценность. Сотрудничайте с фирмами, которые не являются вашими конкурентами, но покупатели у вас общие.

Организовывайте совместные маркетинговые мероприятия.

2. Атакующая линия действий

Выявите среди всех своих предложений так называемые антикризисные продукты. Имеются в виду те, которые позволяют вашим клиентам тратить меньше (средств или времени). Разрекламируйте подробно, какая на них получается экономия, и тратьте больше средств на рекламу и продвижение именно этих позиций.

Создавайте и запускайте агентские программы, привлекающие к сотрудничеству физических лиц. Вы заинтересованы в увеличении продаж в кризис, а людям в сложной финансовой ситуации нужна любая работа, поэтому даже непостоянную занятость они будут рассматривать как вариант заработка.

Очень полезно будет изучить книги по разным способам продаж. Имеется в виду прямой (то есть директ) и так называемый партизанский маркетинг.

3. Мобилизация всех ресурсов

Приостановите рекламу товарных позиций, которые запускались в продажу с целью продвижения бизнеса. Любыми способами сокращайте расходы. Постарайтесь найти продукты-заменители с более низкой ценой. Попробуйте подыскать более выгодных поставщиков, ведь в сложной экономической ситуации каждый будет стараться предложить условия лучше, чем у конкурентов.

Примите меры к тому, чтобы отдел продаж работал максимально эффективно, проведите диагностику сотрудников, определите, кто из них «процессник», а кто «продажник».

• К процессникам относятся те, кто не показывают высоких результатов на новых продажах, однако весьма эффективны при взаимодействии с уже существующими постоянными покупателями, четко и грамотно выполняют все необходимые процедуры, строго придерживаясь регламента. Вот они и должны заниматься старыми клиентами.
• А вот результатники, которых, кстати, гораздо меньше (в немалой степени потому, что их работа труднее и они попросту устают, теряют запал) нацелены на притягивание новых клиентов. У них лучше получается закрывать сделки — возня со старыми клиентами для таких сотрудников слишком монотонна, однообразна и неинтересна. Вот пусть и занимаются привлечением новых (за большую зарплату, разумеется). Покупатели, с которыми вы сотрудничаете уже больше трех месяцев, пусть переходят к процессникам, результатники за них получать процент уже не должны, у них есть другая работа.

Результатников, которые не справляются, следует увольнять, и не потому, что вы тиран и деспот, — просто такова ситуация на рынке. Для увеличения продаж в кризис вам жизненно необходимы новые клиенты, поэтому набирайте сотрудников, которые сумеют их находить и приносить доход. С желающими получить работу в кризис проблем не будет.

Да, текучка неизбежна, но это не страшно, если она не обходится вам слишком дорого.

Вносите все контакты в базу, ведите систематизированный учет (можно в excel-таблице, но удобнее в системе CRM, даже самой простой), проверяйте, не потеряете ли вы вместе с уволенным менеджером клиентов — как реальных, так и потенциальных. Не можете позволить себе потратиться на CRM-систему — найдите бесплатный однопользовательский вариант, это не проблема.

Однако имейте в виду, что коммерческие версии гораздо эффективнее. Самая простая CRM стоит примерно 20 000 рублей, и ею могут пользоваться одновременно где-то 5-6 фирм.

При этом можно быть твердо уверенным в том, что ни один клиент не пропадет из базы, а эффективность менеджеров повысится на 25 %.

То есть самого слабого можно смело уволить, а его зарплата за месяц примерно и будет равняться сумме, которую вы должны будете отдать за систему CRM.

Постоянно обучайте своих сотрудников, ведь вы заинтересованы в увеличении продаж в кризис. Потратьте деньги на специальные видеокурсы (на это уйдет максимум 6 000 рублей, а то и меньше).

Находите тренинги для обучения новых сотрудников и улучшения результативности старых.

Тренеры-профессионалы обойдутся вам значительно дороже, а сам руководитель вряд ли сможет самостоятельно толково обучить менеджеров.

Отличный стимул для повышения эффективности сотрудников — премиальные выплаты. Пусть это будет, к примеру, 20–50 % от заработанной прибыли или от сэкономленных средств. Постоянно напоминайте менеджерам, что буквально каждый день нужно стремиться работать лучше и лучше. Чтобы оставить конкурентов позади, нельзя топтаться на месте, необходимо постоянно развиваться.

Способы увеличения продаж в кризис

Нередки ситуации, когда даже речь не идет об увеличении продаж в кризис, а скорее наоборот, объемы реализации катастрофически падают и фирма оказывается на грани банкротства. И тут главное не отчаиваться.

Принимайте экстренные меры, пересматривайте ценовую линейку, сделайте упор именно на бюджетные позиции в ассортименте.

Принимайте во внимание, что доходы целевой аудитории изменились, и перенастраивайте в связи с этим рекламу.

1. Присматривайтесь к тому, как действуют конкуренты

Для увеличения продаж в кризис нелишним будет последить за компаниями, в которых идет сокращение штата, а также ассортиментного перечня товаров. Понятно, что тут никто не думает о конкуренции, главная задача — выстоять.

Серьезными соперниками станут фирмы, запускающие новые рекламные проекты. Вот к ним следует присмотреться, понять их сильные и слабые стороны и двигаться в том направлении, где у вас есть явные преимущества. Вот тогда получится увеличить продажи в кризис.

2. Повышайте качество обслуживания

3. Избавьтесь от неэффективных менеджеров-продажников и наймите новых

Нередко в периоды экономического спада в поисках работы оказываются даже хорошие специалисты — вот и вливайте таких в отдел продаж, пусть приносят пользу своей работой и подтягивают «старичков».

Хорошо спланированная и правильно нацеленная рекламная кампания может дать увеличение продаж в кризис даже в два раза. Понятно, что у людей очень снижается покупательская способность, а следовательно, и спрос на продукцию. Поэтому тут важно донести до потенциальных покупателей максимум полезной информации. Не забывайте опять же, что расценки на рекламу в сложные времена тоже падают.

4. Разверните новую маркетинговую кампанию

Возможно ли увеличение продаж в кризис за счет новых маркетинговых ходов, причем так, чтобы не навредить в целом рабочему процессу? Тут важно тщательно все продумать, принять во внимание общую сложную ситуацию в экономике.

Ниже приведена проверенная на практике схема действий для подобных случаев:

• Тщательно проанализируйте положение, сложившееся на рынке.
• Определите десять пунктов, по которым ваш продукт превосходит аналог конкурентов (принимая во внимание данные анализа рынка).
• Подумайте, чего недостает клиентам в ваших предложениях, чем важным и привлекательным можно еще их дополнить.
• Подробно изучите своего потенциального клиента, учтите каждую мелочь: социальное положение, доход, что ему больше нравится, есть ли у него семья, в какое время он чаще делает покупки и почему выбирает именно ваш магазин (фирму).
• После этого определите, какие суммы чаще всего ваш клиент может позволить себе потратить на покупки.

Как заставить менеджера по продажам работать?

Одна из самых больших проблем бизнеса — это мотивация менеджера по продажам. При всем разнообразии выбора, есть всего два эффективных подхода к тому, как добиться от менеджера требуемого результата:

• Предоставление доли  в компании
• Построение системы продаж

Рассмотрим оба подхода на  примере розничной точки. Тут самая большая зависимость от менеджера по продажам или продавца-консультанта.

Хотите стать лучшим руководителем? Тогда этот материал для вас!

Предоставление доли  в компании

Заходя в розничную точку, практически всегда могу узнать собственника за прилавком. Это и доброжелательность, и отношение к делу, и знание товара, и умение продавать.

Большинство этих людей не проходили никаких бизнес тренингов продаж и часто не имеют базовых представлений о сервисе и маркетинге. Но у них есть большое преимущество, они понимают, что каждое действие скажется на их кармане.

Плюс любому собственнику приятно хорошо делать свою работу. А хороший продавец в розничной точке это минимум — 50% успеха.

Поэтому один из самых простых способов — дать менеджеру не просто большой оклад и маленькие проценты с продаж, а сделать его почти совладельцем. Каким образом? Это не значит, что ему нужно давать долю в компании, но можно дать долю в прибыли. Причем эта доля должна быть значимой и начинаться от 10%, а доходить может, в зависимости от сложности продажи, до 50%.

Для большинства это может показаться неприемлемым.

Как? Столько всего сделано компанией, а менеджер получает такую большую часть прибыли? Я всегда по этому поводу говорю, что лучше иметь 50% от 1000 рублей, чем 95% от 100.

Тут очень помогает прозрачность. Мы даем менеджеру не только поучаствовать в распределении прибыли, но и в выборе товара, организации торгового пространства и рацпредложениях.

У этого подхода есть один серьезный недостаток. Не каждый человек, оказавшись в роли собственника, может успешно справиться с этой ролью. Именно потому, что не обладают отношением к делу как у собственника. А те, кто успешно справляются с ролью собственника, рано или поздно начинают задумываться о том, чтобы создать свое дело и получать не долю, а всю прибыль.

К содержанию

Построение системы продаж

Если предоставление инициативы и самостоятельности повышает требования к продавцу, то построение системы продаж существенно понижает требования. Если немного упростить: на первый подход способен каждый двадцатый, а на работу в системе способен каждый третий, причем, чаще всего, это разные люди.

К содержанию

В чем заключается подход при построении системы продаж:

• • Устанавливается счетчик посещаемости;
  • Продавец обучается эффективной технике продаж;
  • Процесс продажи разбивается на этапы и ведется оценка успеха на каждом этапе;
  • Устанавливаются целевые показатели по конверсии и среднему чеку;
  • Ведется запись деятельности продавца;
  • Ежедневно дается обратная связь по эффективности работы с каждым клиентом;
  • Регулярно проводится обучение и оценка эффективности продавца.

Таким образом, мы больше регламентируем работу продавца-консультанта, пошагово объясняем ему, как нужно работать, обучаем и спрашиваем за эффективность исполнения этой работы. Измеряем эффективность и оцениваем на основе конкретных показателей. Такой подход требует от нас больших усилий, но тем самым мы снижаем требования к нанимаемому персоналу и снижаем вероятность создания менеджером своего бизнеса. При таком подходе мы можем давать большую зарплату и небольшой процент, так как успех больше зависит от контроля и обучения, чем от личности менеджера.

Есть еще один подход к организации работы. Это масса промежуточных вариантов. Когда мы обучаем сотрудника и даем ему большой процент. Когда систематизируем работу менеджера, но еще стимулируем его инициативу за счет хорошего процента или доли в компании.

Если у Вас возникают вопросы, как в Вашем случае построить систему продаж и найти оптимальный баланс, мы готовы поделиться с Вами своими наработками.

Звоните +7 (499) 553-0-978

Как увеличить продажи в кризис

Организуйте «конвейер продаж» и разнесите зоны ответственности продавцов. Обычно у всех работают универсалы, которые звонят, ездят на встречи, заключают и ведут договоры, но это приемлемо только до определенного уровня. Если разнести по разным звеньям звонки, встречи, договоры и ведение клиентов, то система начинает работать эффективнее.

Мотивируйте фиксированными вознаграждениями за достижение конкретных цифр. Продажи представляют из себя такой же цикл, как и производство.

Если вы сможете оцифровать планируемые показатели и понять, что каждые 200 звонков приносят вам один контракт, то начните платить продавцам фиксированные премии за выполнение этих 200 звонков в месяц.

Сделайте это в стиле «90-100-120% плана» с соответствующей градацией премии.

Отслеживайте и замеряйте через CRM. Грамотно настроенная система обеспечит вас всей необходимой информацией о том, что нужно делать с продажами. Она может рассказать, какой продукт пользуется большей популярностью и кто из менеджеров наиболее продуктивен или отобразить на одном экране все текущие сделки, их статусы, финансы и потенциальную прибыль. 

Отходите от жестких скриптов. Ничто так не раздражает клиента, как роботизированный голос продавца. Сейчас успешны те, кто хорошо понимает закономерности продаж и постоянно отслеживает потребности клиента. Замените жесткие скрипты продаж на алгоритмы работы и научите продавцов понимать, как люди воспринимают этот мир и принимают решения.

Минимизируйте управленческие функции. Экспериментируя с внедрением «бирюзовых» технологий, мы убедились, что фактически вся работа руководителя отдела продаж может быть распределена по сотрудникам, причем это мотивирует в 10-15 раз сильнее и результаты работы такого отдела в разы выше. 

Сфокусируйте продукты на потребностях целевой аудитории. Если ваш продукт не решает какую-то актуальную проблему, вам нужно выстраивать свою компанию вокруг важных для клиентов вещей.

Например, у компании GoodWood, производящей дома из клееного бруса, это гарантия неизменности цены.

Из-за колебаний курса они немного просели в продажах, но репутация, созданная отзывами клиентов, вернула им затраты сторицей.

Экспериментируйте. Одна из самых распространенных проблем — «закомплексованность» компаний. Выбрав нишу и найдя своего клиента, они оказывают одни и те же услуги в одном и том же виде.  Нужно постоянно экспериментировать с новыми сервисами и каналами рекламы. Тогда рано или поздно вы станете одним из лидеров рынка и обгоните тех, кто считал себя королями.

Найдите свою идею и повсюду рассказывайте о ней. Если у вас есть желание создать что-то невероятное, говорите об этом везде, выступайте, пишите статьи.

Именно идея привлекает к вам клиентов, которые разделяют ваши ценности. Идея не может быть основана на деньгах, она должна быть связана с созиданием и приносить пользу.

В компании с четкой идеей и ценностями продажи в два раза выше, а текучесть персонала менее 5% в год.

Кирилл Кузьмин, директор по развитию агентства недвижимости Prisma Group

Если раньше достаточно было оценивать менеджера по конечным результатам, то сейчас нужно делать уклон на оценку промежуточных итогов. Теперь важно не то, сколько звонков поступило и сколько сделок ты заключил, а как ты лично смог повлиять на такое количество сделок. От этого выстраивается и система мотивации.

Невысокоэффективные каналы продаж, которые раньше можно было опустить, например, банки-партнеры, кредитные брокеры, субсидии, сейчас обязательны к использованию. Основная задача — увеличение верхней части воронки.

Рекламные площадки изменяются, поэтому необходим регулярный мониторинг эффективности затрат на рекламу. Прямое увеличение рекламного бюджета и расширение зоны охвата к результату не приведут.

Мы увеличиваем бюджет на рекламу только исходя из принципа разумной эффективности.

Новые дополнительные площадки лучше использовать по правилу ротации: исключая старые неэффективные, включая новые эффективные.

Из-за снижения покупательской способности теперь мы активизируем квартирограммы, метражи и оптимизируем соотношение жилой и общей площади. Мы можем увеличивать количество метров в продаже за счет строительных мощностей.

Если клиент не готов к совершению сделки сейчас, мы поддерживаем регулярную связь и предлагаем возможности реализовать покупку. Выяснив причину «недостаток бюджета», мы минимум раз в месяц предлагаем ему варианты реализации покупки. Главное — регулярные контакты: опрос по качеству обслуживания, информирование о новых акциях и продуктах, SMS-рассылка.

Если люди пишут в соцсетях, что им неудобно время работы офиса или время звонков, мы обобщаем эту информацию и вносим изменения. Также в соцсетях мы используем методики повышения лояльности через рекомендации действующих клиентов и методы прямой и адресной рекламы.

Проводя мониторинг предпочтений, мы можем сделать, например, из двухкомнатной квартиры — однокомнатную или студию. Линейное расширение ассортимента — это опасный путь, поэтому мы делаем это, только выявив личные предпочтения и потребности.

Мы стараемся улучшать сервис, например, даем возможность подать онлайн-заявку на ипотеку в банк прямо в офисе продаж. После введения этой опции доля сделок с ипотекой выросла до 10%. Как таковую ценовую политику мы не меняли, но используем акции по ограниченному пулу продуктов.

Евгений Карюк, исполнительный директор маркетингового агентства «Биплан»

В прошлом году мы обратили внимание на новые рекламные инструменты и невостребованные на нашем рынке каналы коммуникации. Для начала запустили рекламу на Яндекс.

Радио, которая принесла нам трех новых клиентов с итоговыми показателями прибыли в 300% относительно суммарных затрат на производство и размещение аудиороликов.

Наш кейс имел большой успех в профессиональной тусовке и демонстрировался представителями «Яндекса» как пример удачной рекламной кампании.

Наша маркетинговая стратегия стала более персонализированной: индивидуальный подход, ориентация на показатели прибыли клиента, формирование команды проекта с периодическими выездами на территорию клиента, создание полноценной стратегии комплексного продвижения в рамках подготовки коммерческого предложения. Мы строили графики со всеми ключевыми показателями и цифрами потенциального роста, публиковали таблицы с данными и исследованиями по конкурентам, интегрировали скрины с рекламных кампаний клиента и иногда добавляли развлекательный контент в виде небольших картинок.

Долгое время мы воспринимали социальные сети как развлекательный инструмент, способствующий популяризации бренда, и не могли определиться со стратегией, поэтому постили все подряд. С экспериментами и тестами пришло понимание, какой контент помогает транслировать экспертное мнение и нашу идеологию. Конечно, не обходится и без юмористических зарисовок.

Мы настолько детально углубились в модернизацию коммерческого предложения, что забыли учесть один важный момент — подготовка отнимала у менеджеров слишком много времени, в среднем два-четыре рабочих дня. Исключений не делали, стараясь охватить всех желающих.

Когда некоторые из них отказывались от сотрудничества из-за высоких цен, встречались и выдуманные причины, мы начинали сожалеть о потраченном на подготовку времени.

Мы придумали компромиссный вариант: перед тем как приступить к планированию подробной стратегии, наши специалисты предлагают прописать концепцию сотрудничества с заказчиком. 

За прошедшие два года мы попробовали несколько интересных решений, направленных на формирование и обучение отдела продаж. Часть из них принесла свои плоды и продолжает использоваться в компании до сих пор, к примеру, библиотека знаний, которая выросла из специальных курсов от руководителей направлений.

Дело в том, что первый поток сотрудников вдохновился нашим нововведением, прослушав все лекции и сдав итоговый тест, а вот потом начались определенные сложности. Часть специалистов отдела продаж покинула компанию, на смену пришли другие люди, которых нужно было снова обучать всем нюансам и специфике процесса.

У руководителей отделов не хватало времени на курсы, поэтому мы адаптировали всю информацию в интерактивную базу знаний. Мы использовали игрофикацию со специальными званиями для продавцов и необычными бонусами, в зависимости от стадии переговорного процесса с потенциальным клиентом. Привлекали на лето стажеров. Один из них сейчас успешно работает в нашем агентстве.

Несколько месяцев назад мы стали частью партнерской программы Agima, которая позволяет привлекать дополнительные лиды и находить интересные проекты.

Многие считали, что дело в нашем бывшем руководителе отдела продаж, который сейчас возглавляет это направление, но положительные результаты говорят об основательности созданного Александром механизма, дружеские связи сыграли второстепенную роль.

Закажите бесплатную диагностику продаж и узнайте, как избежать ошибок в работе с клиентами.

Отправить заявку

Дмитрий Андреев, генеральный директор колл-центра Creative Call Project

Мы даем партнеру возможность стать нашим представителем и продавать наши услуги своими силами или рекомендовать нас потенциальным клиентам и передавать нам их контакты. В зависимости от варианта сотрудничества партнер получает фиксированный процент от общей суммы договора с приведенным клиентом.

Как повысить эффективность менеджеров по продажам: опыт компании | Rusbase

Олег Гацкан

Собственник завода-изготовителя детских ортопедических модульных ковриков «Орто пазл»

Что делать, если стандартная структура отдела продаж перестает быть эффективной, а менеджеры не выкладываются на 100%? Разбираемся вместе с Олегом Гацканом, собственником завода-изготовителя детских массажных ковриков «Орто пазл», автором запатентованной ортопедической продукции для детей.

Как повысить эффективность менеджеров по продажам: опыт компании Дарья Мызникова

Знакомая ситуация: менеджеры работают бессистемно, выполнив 70-90% ежемесячного плана за первые две недели, расслабляются, либо проявляют активность лишь в конце месяца, когда надо срочно сделать план. Это объяснимо: у специалистов, которые получают зарплату раз в месяц и имеют фиксированный процент, нет стимула пробивать потолок. 

При этом многие компании отмечают большой процент текучести продажников. А вместе с продавцами вымывается и клиентская база. Это невыгодно для собственника бизнеса и для самих сотрудников. Изменить ситуацию можно и нужно. Помочь в этом могут такие меры:

«Продать» себя менеджерам

Чтобы крутые продажники захотели работать в вашей компании, их надо привлечь, и не только зарплатой, но и условиями труда. 

Наш опыт: вынесение отдела продаж из промзоны в комфортный офис в центре города создало дополнительную привлекательность для потенциальных сотрудников. Нам удалось получить грамотных менеджеров, увеличить их число, расширить клиентскую базу и повысить доход.

Разработать эффективную систему найма и обучения

Тогда отдел продаж будет работать не на 20%, а на все 100%. 

Наш опыт:

1. Оклад 17,8 тыс. рублей уже на этапе собеседования отсеивает тех, кого интересует только ставка: остаются желающие зарабатывать. Даже с учетом невысокого оклада сотрудники отдела продаж у нас часто получают не меньше 100 тыс. рублей, при этом потолка в зарплате нет.
2. Обучение новичков: для этого есть не только видеоматериалы, но и кураторы, отработка навыков (ежедневные тренировки). Чтобы у них не возникало желание уйти к конкурентам, разработана система стимулов и мотиваций.
3. Пока новый сотрудник раскачивается, принося минимальный доход, ему начисляется коэффициент из расчета: в первую неделю — 0,7 и так до 1 в четвертую. Получается, что стажер все равно находится в цикле роста личного дохода.
4. Стажеры, которые всегда есть в компании, напоминают о том, что если специалист долгое время не показывает нужный результат, свежие головы готовы прийти на замену.
5. Отдел управления персоналом формирует резерв из кадров, даже когда компания укомплектована на 100% для текущих задач. Хорошие продавцы — ключевая точка роста для любой компании. Если им нечего продавать, то это не их проблема, а руководителей.

Разработать систему для построения эффективной воронки продаж

Даже очень крутые продажники не всегда четко следуют плану работ.

Наш опыт: мы создали два отдела продаж. Один работает с постоянными клиентами, его задача — привлечение дохода компании, другой — с новыми: он заточен под увеличение числа клиентов.

Для определения продуктивности и оценки результатов мы ввели показатель ЦКП (ценный конечный продукт).

ЦКП отдела по работе с постоянными клиентами — доход, превышающий расходы + резервы, с новыми — привлечение и первая покупка.

Когда работа организована через единый отдел продаж, рано или поздно продавец начнет обрабатывать только группу любимых клиентов, а часть базы будет похоронена (все верят, что там бесперспективные клиенты, которые никогда не купят). Работа над поиском новых тоже остановится, потому что холодные звонки — больший стресс для продавца.

План на отделы продаж строится с учетом точки безубыточности компании (она включает все расходы) и точки развития (накопление резервов компанией). Далее идет распределение: сколько должен принести каждый из отделов. Эта информация доводится до всех сотрудников, а они стремятся прийти к указанной сумме. Все продавцы знают свой план по доходу.

Shutterstock/artmakerbit

Создать методику стимула и мотивации для сотрудников

Наличие мотива (он способствует достижению цели) и стимула (внешних условий, заставляющих действовать) — два обязательные составляющие успеха компании. Задача руководителя — поддерживать баланс.

Наш опыт: внутренняя мотивация включается, когда сотрудник осознает, что делает нечто ценное и при этом получает позитивную обратную связь от клиента. Все члены команды получают долю от общего дохода + личный процент от продаж, поэтому заинтересованы, чтобы вся компания становилась прибыльной.

Мы ввели понедельную мотивацию: у каждого специалиста есть план на неделю, на выполнении которого завязана зарплата (выплачивается по пятницам), это стимулирует рост продаж. 

Отчетная неделя — с четверга по среду. Мы еженедельно расписываем, как будет выполняться точка развития, и в течение пяти рабочих дней направляем усилия на реализацию плана.

В четверг поднимаются все данные за неделю: проводим анализ и планируем доходы/расходы, распределяем зарплату согласно градации от полученных доходов (чем больше компания заработала, тем больший процент от маржи идет в общий фонд зарплаты).

К каждому сотруднику привязан KPI, который основан на ЦКП должности. Например, у менеджера по продажам — это процент выполнения личного плана. Если статистика превышает 100%, то коэффициент — 1,3. На него умножаются его базовые единицы. 

Если показатели резко падают, то коэффициент — 0,7. Он сохраняется и в том случае, если сотрудник выполнил менее 50% плана. От коэффициентов зависит, сколько он получит личного дохода из общего фонда зарплаты. В итоге он заинтересован в личной продуктивности и в том, чтобы вся компания за неделю получила высокий доход.

Прозрачная система распределения дохода ведет к здоровому климату. Еженедельное планирование позволяет руководству корректировать планы и работу как отдела продаж, так и всей компании не 12 раз в год, а еженедельно.

Стимулом выполнять и перевыполнять планы и следовать правилам компании служат понижающие коэффициенты: их получают те, кто проявляет в работе не весь функционал, нарушает дисциплину: разница в еженедельной зарплате в течение месяца может варьироваться от 80 тыс. рублей по итогам одной недели до 5 тыс. — на следующей.

Внедрить нематериальную мотивацию

Нематериальная мотивация тоже важна: она делает работу в компании привлекательной и для команды, и для соискателей.

Наш опыт: мы уделяем большое внимание вопросам личностного роста и развития сотрудников. Для этого регулярно проводим обучение, во время которого прорабатываем личные цели членов команды. 

Например, сотрудник хочет к концу года купить автомобиль: вместе мы определяем, какую сумму он должен для этого заработать в год/месяц/неделю, сколько — лично и сколько — компания. Следующий этап — визуализация: изображение машины мечты помещаем на доску, после отправляем его на тест-драйв. Доход, полученный от сделки, каждую неделю приближает мечтателя к цели.

Другая фишка — игры: их задача — подстегнуть результаты. Например, собрать отзывы клиентов о продукте для публикации на ресурсах компании. По итогам победитель получает приз. Как вариант — поездка на картинг или пикник.

Важность слаженной работы

«Я работаю хорошо, а мой сосед филонит. Что делать?» — такой вопрос нередко звучит в коллективах. Иногда из-за этого могут возникать конфликты.

Наш опыт: мы внедрили систему информирования (не путать с кляузами!). Если сотрудник понимает, что коллега не выкладывается на 100%, он предоставляет доклад в отдел по работе с персоналом, где присутствуют доказательства того, что коллега не позволяет команде закрыть план.

Например, кто-то сообщает клиентам ложную информацию (часто подобные ситуации скрывают от руководителей, но не от коллег). Тогда проводится инспекция, работа сотрудника корректируется. Если после второго предупреждения он не исправляется, то покидает компанию. 

Так в команде остаются только заинтересованные в работе на результат. Но когда кто-то из членов коллектива недовыполнил план, а более успешный помог ему закрыть точку, на следующей неделе он сделает то же для коллеги. Команда сообща решает, кому оказать поддержку, потому что от этого зависит зарплата каждого.

Как достичь максимума

• Создать привлекательные условия для высококвалифицированных специалистов.
• Разработать систему найма (минимальный оклад отсеивает тех, кто не стремится зарабатывать больше, при этом отсутствует потолок по зарплате) и обучения (ежедневные тренировки для новичков).
• Разработать систему для эффективной воронки продаж: создание двух отделов продаж — по работе с постоянными клиентами и с новыми, у каждого из них — свой план.
• Создать методику стимула и мотивации для сотрудников.
• Внедрить систему материальной (бонусы) и нематериальной (проработка личных целей членов команды) мотивации.
• Создать условия, при которых все сотрудники понимают, что доход компании и каждого из них зависит от командной работы.

Фото на обложке: Shutterstock/issaro prakalung