Почему текучка менеджеров по продажам такая большая и 3 совета, как этого избежать от дмитрия скуратовича

Почему текучка менеджеров по продажам такая большая и 3 совета, как этого избежать от Дмитрия Скуратовича

Почему лучший менеджер по продажам убьет Ваш бизнес? Время чтения: 3 мин.

У вас в отделе продаж есть менеджер, который делает больше 30–50–80% продаж (нужное подчеркнуть)? Казалось бы, супер, молиться нужно на этого менеджера и создавать для него лучшие условия, чтобы конкуренты не переманили. Но главный вопрос для собственника и руководителя «Как его удержать?» для меня превращается в вопрос: «Как его уволить?»

Угрозы вашему бизнесу от лучшего менеджера

На это у меня 5 причин:

  1. Если менеджер показывает результат кратно лучше, чем остальные пятеро, это говорит только о том, что пятеро плохо работают. Бывают, конечно, исключения — например, когда менеджер ведет свой блог и берет лиды там, но это значит, что такой менеджер лучше вас умеет создавать систему. И здесь напрашивается пункт два.
  2. У вас неудачная система, ориентированная на звезд. Ваша задача — не радоваться тому, как вам повезло со звездой, а думать, как подобрать пять других крутых продажников. Если вы создали бизнес-процесс, который позволяет вам получать 1 млн выручки с менеджера и один из менеджеров придумал, как продавать на 3 млн, то следующим шагом он захочет получать еще большую долю с этой суммы — уйдет к конкуренту или пойдет открывать собственную компанию. Конечно, создание бизнеса — это не простая задача, и очень редко у успешного менеджера получается не только придумать лучший бизнес-процесс продажи, но и сам бизнес, но он-то об этом пока еще не догадывается. Ему видится небо в алмазах, и это большая угроза для бизнеса. Чтобы этого избежать, во-первых, создавайте нормальный бизнес с шикарными условиями поставки, шикарными лидами, шикарным сервисом — такими, которые было бы сложно воспроизвести другим, а во-вторых, показывайте звездам все трудности, с которыми сталкивается собственник, и объясняйте, что хрена с два он сам или у конкурентов сможет создать такие же условия для себя. Если таких условий у вас нет, значит ваш лучший менеджер уже мастерит собственный бизнес.
  3. Ваш бизнес зависит от одного человека. Но с людьми случаются разные вещи. Они перегорают и вдруг перестают продавать, уходят к конкурентам, рожают, перерастают, и еще миллион причин. Посчитайте свой доход без продаж этого менеджера, и если при таком раскладе вы в минусе, то вы на грани банкротства. Ну, либо зажмурьте глаза и молитесь, чтобы ветка, на которой вы сидите и которую пилите, не сломалась.
  4. Неочевидная причина: менеджер успешен не потому, что он очень здорово продает, а потому, что «просек фишку». Например, на одном проекте лучший менеджер по выручке при внедрении системы статистики оказался самым худшим по конверсии. Пока другие менеджеры качественно и упорно обрабатывали клиентов, он их сливал в унитаз и брал новый входящий. На одном проекте старичок очень хорошо продавал за счет того, что для него на складе всегда держали в заначке ходовые товары. На другом проекте лучший менеджер прибрал к рукам лучших клиентов на рынке и был доволен занимаемой долей в 10% от закупок компании. А когда новичок взял этих клиентов и за три месяца довел долю до 13% в обороте, собственник просто обалдел от того, сколько денег потерял из-за «лучшего» менеджера. Когда мы разбирали все по полочкам и находили причину, это позволяло компании сделать кратный рывок. Если есть успешный менеджер, обязательно разберитесь, почему он успешен: лучше ведет переговоры, лучше назначает встречи, лучше организован или у него есть «фишки» — и постарайтесь это тиражировать на других.
  5. Еще одна опасная вещь от звезды — это дисциплина и отношение остальных менеджеров к звезде. Во-первых, лучший чаще всего не будет соблюдать правил, а если у него получается делать лучшие продажи без правил, остальные тоже начинают забивать на них. Во-вторых, если успех менеджера основан на его индивидуальных особенностях, и никто их не может повторить, то другие менеджеры понимают, что никогда не смогут выйти на уровень лучшего, и опускают руки.

К содержанию

Способы защиты вашего бизнеса от звезды продаж

Так что же делать с лучшим менеджером?

  1. Проанализируйте причину успеха и постарайтесьчетко ответить на вопрос «Что он делает лучше других?».
  2. Формализуйте его действия. Сохраните записизвонков и встреч. Разложите по полочкам. Выделите самое главное. Сравните сдругими, постарайтесь внедрить лучшие практики.
  3. Создайте систему подбора и обучения, котораяпозволит за месяц вывести нового менеджера на уровень хотя бы 50% продаж этогоменеджера.
  4. Создайте приток новых менеджеров, которые будутуспешны в общей системе продаж.
  5. Создайте в компании условия, которые сложнобудет украсть (о них я писал во второй причине).
  6. Добейтесь, чтобы доход от этого менеджера былприятным бонусом и не убивал вашу компанию в случае его ухода.
  7. Познакомьтесь с клиентом этого менеджера иподготовьтесь к его уходу.

К содержанию

Итоги

А потом делайте, что пожелаете:

  • увольняйте, чтобы не зависеть от него;
  • оставьте на особых условиях, сделав его супер-пупер старшим менеджером;
  • поставьте ему условие, что он должен соблюдать общие правила.
  • Это уже не важно. Главное вы сделали в семи пунктах выше: вы избавились от угрозы для своего бизнеса
  • ×
  • Источник: https://salers.ru/best-manager-destroys-your-business/

Почему продажники уходят?

Почему текучка менеджеров по продажам такая большая и 3 совета, как этого избежать от Дмитрия Скуратовича

В век массового потребления должность специалиста по продажам стала актуальной как никогда. Ошибочное представление о продажниках, которые «втюхивают» всякую ерунду, постепенно уходит  в прошлое. Сейчас специалист этого профиля выполняет множество сложных и важных задач, информируя покупателя о продукте.

Хороший продажник — редкий кадр

Не редкий. Хороших специалистов этого уровня достаточно, но рынок  товаров и услуг настолько обширный, что на всех всё равно не хватает. Дефицит кадров в сфере продаж отмечается и в исследовании «Рекадро». Опрошенные называют несколько причин этой проблемы:

  • Постоянная «текучка». Специалисты редко задерживаются на одном месте, находясь в постоянном поиске более привлекательных условий. Это вполне можно объяснить спецификой их деятельности.
  • Недостаточная квалификация. Уровень многих кандидатов зачастую ниже того, который хотел бы видеть работодатель. Многие сейлзы не желают развивать свои навыки и пренебрегают обучением. Отчасти это связано с тем, что высшие учебные заведения не готовят специалистов по продажам и менеджеру приходится самому набирать опыт и необходимые качества, чтобы стать профессионалом в этой сфере.
  • Нехватка специалистов на местном рынке труда.

Почему уходят продажники

Есть несколько основных причин, толкающих сейлза на смену места работы.

Во-первых, у специалиста может возникнуть ощущение, что в другой компании будет лучше: больше денег, дополнительные преимущества и льготы, легче работать. Очень часто человеку только кажется, что в другой фирме все иначе или намного лучше.

В большинстве случаев подобные оценки субъективны, работник привыкает к условиям и не замечает бонусы и преимущества, которые у него есть сейчас. Следовательно, перестает их ценить. Проблемы могут возникнуть и в том случае, если компания делает упор на продажников, но не улучшает продукт, не работает над его ассортиментом и не прислушивается к отзывам покупателей.

Да, талантливый менеджер может продать всё, но даже лучшему специалисту однажды надоест выслушивать недовольства клиентов, и он откажется работать с этим товаром.

Во-вторых, сотрудник может ожидать карьерного роста. Когда хороший работник рассчитывает на повышение — это нормально. Но есть ситуации, в которых компания не может осуществить его желание.

Например, подходящих вакансий просто не появляется: фирма небольшая и вариантов повышения, кроме как на место самого начальника, практически нет. А если даже и есть возможность получить повышение, то хороший продажник не всегда может стать хорошим руководителем.

Высокие показатели в личных продажах вовсе не означают, что сотрудник сможет выступить в роли управляющего. Потерпев неудачу в качестве руководителя, он вряд ли вернется на прежнюю должность и, скорее всего, просто сменит компанию.

В-третьих, сотрудник может совсем разочароваться в работе. Ситуация неоднозначная и складывается из множества факторов: отсутствие карьерных сдвигов, недостаточное признание успехов, однотипная муторная работа.

Лучший продажник в один прекрасный момент может сделать максимум для своей компании: привлечь главных клиентов, пробить всех «трудных» заказчиков, поднять рейтинг продукта.

Последующая рутина может показаться талантливому продажнику убийственной, и он решит сменить поле своей деятельности.

Отпустить нельзя, удержать

Удержать хорошего продажника можно только правильно его мотивировав: как материально, так и нематериально. В ходе исследования компании «Рекадро» выяснилось, что большинство компаний используют равные переменную и постоянную части зарплаты.

  1. Чуть реже работодатели предлагает менеджерам более высокую фиксированную часть, и лишь четверть из них оставляют своим продажникам более высокую переменную часть дохода.
  2. Ожидания же самих специалистов по продажам здесь иные: они считают систему оплаты труда с большей фиксированной частью менее эффективной.
  3. Не стоит забывать, что в этой сфере работает много активных и азартных людей, поэтому соревнования и конкурсы могут стать для них эффективной мотивацией.

Здесь могут быть и всевозможные рейтинги, и публичное признание, и официальные церемонии награждения.  Зачастую ожидания работников расходятся с действиями работодателя. Это хорошо видно на диаграмме, представленной в исследовании.

Читайте также:  Как кризис отразится на веб-разработчиках

Талантливые специалисты, не найдя в вашей компании того, что искали, уйдут и продолжат свой поиск.

  • Мотивация, Стимулирование и Оплата труда
  • менеджер по продажам
  • Вопросы Увольнения
  • виды мотивации

Оцените публикацию

Источник: https://hr-portal.ru/blog/pochemu-prodazhniki-uhodyat

25 причин, по которым уходят лучшие сотрудники

Почему текучка менеджеров по продажам такая большая и 3 совета, как этого избежать от Дмитрия Скуратовича

Потеря одного из лучших сотрудников — удар по компании. Замена специалиста обходится дорого: придется нагрузить кого-то другого дополнительно, пока не будет найден достойный кандидат, затем потратить время на обучение новичка и повторить все снова, если он вдруг не приживется в коллективе.

Поймите, что толкает людей на смену рабочего места, и вы сможете создать компанию, с которой не захочется прощаться. Вот 25 самых важных причин увольнения достойных специалистов.

1. Отсутствие обратной связи от руководителя

  • Никто не говорит о том, что нужно дружить со своими подчиненными, выпивать с ними по праздникам и делиться личной информацией.
  • Но в коллективе должны быть выстроены здоровые отношения, в рамках которых начальник отмечает успехи своих сотрудников, поощряет повышение квалификации и помогает в случае возникновения сложностей.
  • Как бы вы не были заняты, найдите время на общение со своими людьми.

2. Дисбаланс между работой и личной жизнью

Поддержание здорового баланса между работой и личной жизнью является одним из самых эффективных способов удержания сотрудников. Оно позволяет предотвратить эмоциональное выгорание, снизить нагрузку на нервную систему и перезаряжать внутренние «батарейки» вовремя. Это логично, ведь вряд ли кто-то в здравом уме захочет остаться в компании, где он будет оштрафован за лишний больничный.

Даже те, кто любит работу и лоялен к компании, нуждаются в гибкой организации труда, позволяющей выполнять и личные обязательства.

3. Дискриминация

Прогресс в этой сфере очевиден, но до сих пор встречаются компании, где сотрудников притесняют из-за пола, цвета кожи или религиозных предпочтений. Квалифицированные специалисты нуждаются в рабочем месте, где оцениваются исключительно их профессиональные качества.

4. Чрезмерная или недостаточная загрузка

Лучшие сотрудники часто делают больше, чем должны, не жалуясь. Проблема в том, что со временем перегруз, который не был заметен, начинает их угнетать. Нужно поощрять периодические паузы, чтобы избежать перенапряжения.

С другой стороны, есть сотрудники, которые способны выполнять задачи так быстро, что потом им нечего делать. Хотя ваши люди заслуживают передышки, они не должны бездельничать подолгу. Если задач пока нет, создайте среду, в которой они будут заняты чем-то еще, например, обучением.

5. Отсутствие уважения

Прибыль, отличный сервис, высокая продуктивность…Все это, безусловно, важно для успеха компании, но есть и другие важные моменты. Сотрудники не хотят быть хомячками, послушно вращающими колесо. Они мечтают о том, чтобы их уважали, платили справедливую зарплату, признавали вклад в общее дело и относились к ним по-человечески.

6. Скука

Руководитель должен следить за тем, чтобы членам команды не было скучно. Это не значит, что их нужно по горло загружать рутинными задачами. Старайтесь поддерживать интерес к работе, поощряйте генерацию новых идей и предложений.

7. Отсутствие перспектив

Не удивляйтесь, если сотрудник увольняется потому, что его давно не повышали по службе. Это вдвойне актуально, если он профессионален и квалифицирован, но заветная должность досталась родственнику босса.

8. Давление рутины

Даже если сотрудник доволен типом работы, загрузкой и стилем управления, он может оказаться в ловушке, увязнув в рутине. Чтобы этого не произошло, позволяйте своим подчиненным меняться ролями, работать из дома несколько дней в неделю или устанавливать себе нестандартный рабочий график.

9. Отсутствие признания

Даже самые мотивированные сотрудники время от времени нуждаются в открытой похвале. Постарайтесь узнать своих подчиненных настолько хорошо, чтобы понять, что именно мотивирует каждого из них лучше всего.

10. Отсутствие профессионального развития

Делать одно и то же в течение многих лет скучно. Поощряйте постоянное развитие и повышение квалификации — создайте корпоративную библиотеку, оплачивайте участие в тренингах, проводите мастер-классы.

Сделайте так, чтобы людям было интересно узнавать что-то новое и становиться лучше каждый день. Не бойтесь того, что, повысив свой уровень за ваш счет, они уйдут.

Хуже, если люди, которые ни к чему не стремятся, останутся.

11. Никакого сочувствия

Если у сотрудника возникли сложности с выполнением задачи, личные проблемы или конфликт с коллегой, важно, чтобы руководитель умел выслушать и дать совет. Тем, кто постоянно отмахивается от своих подчиненных, не стоит удивляться текучке кадров.

12. «Токсичная» атмосфера в коллективе

Конфликты, сплетни, стремление «подсидеть» коллегу, процветающее стукачество — все это никак не способствует плодотворной работе. Вам, как руководителю, важно вовремя заметить такие проблемы и успеть принять меры. Вникайте в суть любого конфликта, умейте слушать, говорите с людьми и безжалостно расставайтесь с теми, кого уже не исправить.

13. Отсутствие бонусов

Конкурентная зарплата — это прекрасно, но людям всегда хочется получать знаки внимания от руководства. В зависимости от финансовых возможностей компании, это может быть медицинская страховка, увеличенный отпуск, гибкий рабочий график, оплата профессионального обучения и книг, бесплатные обеды, абонемент в тренажерный зал и т.п.

14. Игнорирование обязательств

Если вы, как руководитель, что-то пообещали сотруднику, будьте добры это выполнить. Поступая так, вы легко заслужите уважение команды, в противном случае — приобретете репутацию человека, которому нельзя верить.

15. Отсутствие времени на увлечения

Как уменьшить текучку в отделе продаж? 10 работающих инструментов

Вы тщательно отбираете кандидатов в команду, обучаете, наблюдаете за их ростом и успехами. Но однажды они приходят и заявляют об увольнении. В этот момент опускаются руки. Вы вложили в них время, энергию и деньги для того, чтобы подарить их другой компании? Как так?

Говорят, что люди приходят в компанию, а уходят от руководителя. Как удержать талантливых сотрудников? Как стать менеджером, которому верна его команда? Вот 10 проверенных способов этого добиться!

Тщательно выбирайте сотрудников

Важно, чтобы моральные принципы и цели нового сотрудника, его будущих коллег и руководителя совпадали. В противном случае проблем не избежать.

Инвестируйте время в свою команду

Вы должны стать менеджером, который вкладывает время в развитие своих сотрудников. Это может быть сложнее, чем кажется, ведь у вас есть много собственных задач. Важную роль играют наличие плана, умение его придерживаться и распределять время между задачами в соответствии с приоритетами.

Сосредоточьтесь на самых талантливых сотрудниках

Как можно чаще контактируйте с лучшими членами своей команды.

Переживаете об остальных? Хорошие менеджеры знают, что больше всего ресурсов нужно вкладывать в «звёзд», потому что именно они приносят впоследствии самую высокую прибыль.

Конечно, не стоит игнорировать других подчиненных. Но важно удерживать фокус на ведущих специалистах и постоянно напоминать им о том, насколько они важны для вас.

Будьте отзывчивым

Убедитесь в том, что вы оперативно реагируете на просьбы подчиненных. Вы сразу отвечаете на письма от сотрудников или ставите их в конец списка задач? Когда у кого-то из ваших людей проблемы, может ли он прийти и быть уверенным в том, что вы найдете время, вникнете и поможете?

Корректируйте свой стиль управления с учетом личных особенностей подчиненных

Познакомьтесь с каждым членом команды и узнайте, нравится ли ему ваш стиль управления. В этом поможет регулярное анкетирование.

Выбирайте правильные способы мотивации

Все обожают корпоративные вечеринки с конкурсами? Не обязательно. Важно знать, как каждый член вашей команды предпочитает отдыхать от работы, и что его мотивирует на новые свершения.

Хвалите и признавайте заслуги

Но сначала разберитесь, как лучше это сделать. Люди разные — некоторые жаждут публичного признания, в то время, как другие предпочитают похвалу с глазу на глаз. Одни ценят материальные варианты поощрения (повышение зарплаты, премии), другие больше обрадуются памятной грамоте, на которую смогут любоваться каждый день.

Изучите личные предпочтения сотрудников

Потратьте время на то, чтобы понять, какие способы мотивации и признания будут эффективными для каждого члена команды. И убедитесь в том, что вы действуете в соответствии с полученными знаниями.

Поддерживайте командный дух

Найдите способ сплотить команду. Коллективные обеды, встречи после работы, сюрпризы от менеджера…Создать комфортную среду непросто, но в итоге люди не захотят ее покидать.

Обеспечьте непрерывный процесс обучения

Убедитесь в том, что ваши сотрудники владеют необходимой для продуктивной работы информацией, данными о новейших технологиях и открытиях в своей сфере. Каждый из них должен идти на встречу с клиентом, зная, что у него есть ответы на любые вопросы.

Почему текучка менеджеров по продажам такая большая и 3 совета, как этого избежать от Дмитрия Скуратовича

Помните, что вы не строите бизнес. Вы растите специалистов, которые затем создают ваш бизнес. Успехов!

Почему текучка менеджеров по продажам такая большая и 3 совета, как этого избежать от Дмитрия Скуратовича

Как уйти от «текучки» и наконец заняться стратегическими задачами — Лайфхакер

Управление текущими событиями организации, или оперативный менеджмент, — это необходимая часть работы над проектом. Сюда входит, например, ежедневное взаимодействие с подчинёнными или незамедлительное реагирование на все входящие задачи.

Но это приносит реальную пользу, только если работа выстроена на основе продуманной и утверждённой стратегии, которой как раз и должен заниматься собственник предприятия. В ином случае это бесконечный, поглощающий все ресурсы, хаотичный процесс.

Читайте также:  Что происходит на рынке офисной недвижимости Минска сейчас

В любом учебнике по управленческой деятельности написано, как правильно выстроить работу: спроектировать, внедрить, а далее делегировать систему оперативного руководства компанией топ-менеджменту. Но на практике всё оказывается гораздо сложнее. Перед внедрением новой системы управления важно создать необходимые условия.

Подготовить персонал

Для того чтобы уйти от «текучки», задачи надо делегировать. Причём сделать это так, чтобы постоянно не отвлекаться на контроль.

Чтобы компания процветала, а собственник мог заняться стратегическими задачами, в коллективе должны быть инициативные руководители и добросовестные исполнители.

Систем типологизации сотрудников множество, но все они так или иначе сводятся к тому, что в компании должны работать мотивированные и заинтересованные люди. Поэтому на данном этапе очень важно качественно провести оценку персонала.

Лучше всего для решения этой задачи подойдут способы, при которых основным критерием является результативность, а не компетенции.

Например, можно воспользоваться методом «360 градусов» — это оценка работника его коллегами, подчинёнными, руководством, клиентами и им самим.

Что же делать с теми, кто показал себя неэффективным сотрудником? Для начала постараемся их «починить», то есть мотивировать. Тут нужно выявить тех, кого вдохновляют достижения: они будут работать веселее, если им пообещают премию.

А вот от тех, кого мотивируют наказания, и тех, кто вообще никак не реагирует на стимуляцию (это ещё хуже), нужно избавляться. Важно сделать этот процесс поэтапным и неочевидным для команды.

В противном случае у вас есть все шансы компанию развалить.

До остальных надо чётко донести мысль, чего вы от них ждёте, а точнее — за что выдаёте зарплату. Сотрудник должен понимать, что его действия приносят вот такую прибыль компании, именно поэтому он получает вот такой оклад и такую премию. Иными словами, внедрите прозрачную систему материальной мотивации, основанную на показателях эффективности — KPI (Key Performance Indicator).

Разобраться с финансами

Итак, с командой разобрались. Переходим к самой животрепещущей теме для любого бизнесмена — финансам компании.

Иногда, особенно во время бурного роста, собственник и топ-менеджмент забывают о самом важном — об экономике проекта. Чтобы вы отчётливо понимали, как приходят и уходят деньги, нужно провести ряд процедур.

  • Просчитать юнит-экономику проекта — прибыльность или убыточность одной единицы товара или услуги в расчёте на одного клиента. Это позволит понять, какие продукты нужно усилить, а от каких вовсе отказаться, чтобы бизнес в целом оставался рентабельным.
  • Выявить и продвигать самый маржинальный продукт. Руководствуйтесь принципом: усиливать сильное, чтобы развивать слабое. Если нет прибыли, ресурсов на новые направления у вас просто не будет.
  • Проверить фонд оплаты труда (ФОТ) на целесообразность. Вы удивитесь, но при правильном расчёте экономики проекта может оказаться, что вам вполне хватит «двух с половиной землекопов». Иногда вместо того, чтобы держать троих сотрудников, лучше распределить (за доплату) дополнительную часть задач между двумя работниками — это значительно сэкономит ФОТ.

Всё это необходимо сделать для того, чтобы подготовить среду для передачи отстроенных процессов топ-менеджменту компании.

Провести стандартизацию процессов

Переходим к тактическим действиям.

Вы когда-нибудь задумывались, почему сотрудники в ресторанах фастфуда так быстро работают? Потому что у них чётко прописаны процессы: они знают, в какой последовательности складывать бургеры, как перемещаться по кухне, чтобы не задеть коллегу, сколько граммов соуса добавить в конкретное блюдо. То же самое нужно сделать с любым процессом в вашей компании.

Можно начать с того же персонала: составьте должностные инструкции. Только не скачивайте из интернета, а напишите именно то, что должен делать конкретный работник в вашей компании. Также рассчитайте систему KPI — мы уже говорили выше о необходимости использования данной методики. Лучше, если она будет утверждена для всех сотрудников.

В продажах обязательно внедрите систему CRM (Customer Relationship Management — управление взаимоотношениями с клиентами), чтобы не упустить ни одного клиента и не вести работу в обход стандартов и чек-листов.

Нужно регламентировать все процессы: от простейших задач до сложных управленческих решений. Конечно, иногда правила можно нарушать, но благодаря чёткой системе координат вы сможете не беспокоиться о том, что сейчас происходит на том или ином уровне компании.

Внедрить автоматизацию

Почему уходят менеджеры по продажам и как их удержать?

Вопрос: Отдел продаж стабильно не выполняет план. Некоторые специалисты советуют недостающую сумму включать в виде долга дополнительной суммой к плану следующего месяца. Но если это происходит регулярно, то сильно демотивирует. Понижать план тоже неправильно, потому что есть опасение, что менеджеры по продажам и тогда будут делать меньше чем план. Как быть?

Спасибо за отличный вопрос. Во-первых недовыполненный план продаж на следующий месяц переносить не нужно, вы сами ответили в своем же вопросе, почему этого не стоит делать. Возможно,  ваша проблема в изначально неправильно разработанной системе планов продаж. Проверить очень просто: если 90% ваших продавцов не выполнили план продаж – значит, план изначально завышен, если

90% продавцов перевыполнили план – значит план занижен. Если план оказался завышен – подкорректируйте его в меньшую сторону один раз, ничего страшного не произойдет.

Если вы все равно хотите оставить его в существующем виде, то хочется понять, откуда взялись корни вашего оптимизма при изначальном планировании? Цифра, указанная в плане на чемто базировалась или была просто взята из головы? За счет чего этот план можно сделать – у вас появились новые уникальные продукты, новые услуги, вы вышли работать на новые территории? Вы дали продавцам все необходимые ресурсы или вы требуете от них, чтобы они выиграли «Формулу1» на «Запорожце», в то время как им нужен «Феррари»или «Макларен»?

Полагаю, вам стоит пересмотреть схему планирования и мотивации продаж. Я разрабатывал систему планирования продаж для многих своих клиентов. Самым эффективным был признан следующий ниже вариант.

План продаж устанавливается отдельно для каждого сотрудника отдела продаж. То есть он не одинаковый для всех, а у каждого свой индивидуальный.

Вы сами прекрасно знаете, кто из ваших сотрудников способен продать больше, кто меньше, у кого более прибыльные территории и больший опыт продаж. Размер плана знает только он – эта информация закрыта для других продавцов.

Зарплата продавца состоит из двух частей: постоянной (оклад, обычно это 30–70% от предполагаемого дохода) и переменной (проценты с продаж, их величина зависит от вашей маржинальности).

До тех пор пока продавец не выполнил 50% плана, он получает только постоянную часть, когда 50% плана выполнено – он начинает получать проценты. После того как он сделал 100% плана, проценты, которые он получает, увеличиваются. Смысл этой схемы прост: не выполнил половину плана – не получаешь проценты, перевыполнил 100% – получаешь больше денег с каждой продажи.   

План можно написать помесячно с учетом сезонных колебаний, можно написать цифру за год. Самое главное не менять план в течение года. Еще раз повторю: меняйте план не чаще чем раз в год. Иначе продавцы будут бояться перевыполнить план, так как станут ожидать, что перевыполнение плана повлечет за собой его увеличение в следующем месяце. 

В компании наблюдается постоянная текучка кадров, особенно в отделе продаж. Менеджеры по продажам работают в среднем полгода. Каковы основные причины текучки кадров в отделе продаж? Как их выявить и как с ними бороться? Контекст: компания занимается металлопрокатом.

Начальник отдела продаж перегружен работой из-за постоянных увольнений/поисков новых сотрудников. CRM-система отсутствует.

Уходящие менеджеры жалуются на неудовлетворительные условия труда (зарплата, соцпакет, отношения в коллективе и взаимодействие с руководством), хотя условия работы стандартные для данного города. 

Это проблема довольно типична для многих компаний. Один из моих знакомых руководителей однажды в сердцах сравнил проблему текучки кадров в его отделе продаж с попыткой затыкать руками дыру на дне ведра. Текучка в отделе продаж может быть связана с несколькими причинами.

Первая причина: ваши менеджеры по продажам не знают, как продавать ваш товар. К сожалению, многие компании в России до сих пор практикуют странный подход по отношению к продавцам: «Вот тебе стул, стол, телефон, и прайслисты – если ты продавец, то продавай».

При этом руководство компании не озабочено тем, чтобы обучить продавцов продажам. А те компании, которые проводят обучение, концентрируются большей частью на том, чтобы продавцы знали все о продаваемом товаре.

В итоге большинство продавцов перегружены знаниями о продукте и представляют из себя эдакие «живые каталоги».

Конечно, ваши продавцы должны знать свой продукт но это не все из того, что им нужно знать и уметь.

Ваши продавцы должны знать, как выходить на потенциальных клиентов, как писать коммерческие предложения, как совершать «холодные» звонки,  как договариваться о встрече, как определять потребности и проводить презентацию своего предложения, как отвечать на возражения, как вести переговоры о цене, как закрывать сделку и т. п.  Ваш продавец должен понимать, в чем ваши ключевые преимущества по сравнению с конкурентами, по какой причине покупатель должен выбрать вашу компанию, а не компанию конкурента. Естественно, человек, если его не обучать всему выше перечисленному, решит для себя через какое то время, что работа в вашей компании не для него (или что продажи не для него) и просто уволится. 

Читайте также:  Где и как отстоять свои права участнику торгов

Каждый день даже у лучшего менеджера по продажам есть довольно много людей, которые говорят ему «нет». Таким образом, через некоторое время ваш новый сотрудник отдела продаж  может быть легко обескуражен.

А как только они становятся обескураженными, они начинают принимать ответы «нет» все тяжелее и тяжелее, им требуется все больше и больше усилий, чтобы собраться с духом и сделать следующий звонок потенциальному клиенту. Они откладывают осуществление этого следующего звонка.

Они все больше и больше времени проводят впустую и делают что-то, что держит их подальше от телефона и от потенциальных клиентов. Их продуктивность снижается, и они начинают думать об увольнении. 

Итак, если вы не обучаете ваших менеджеров по продажам, это то же самое, что отправлять необученных солдат на войну: выжившие конечно останутся, но их будет немного.

Вы можете обучать продавцов сами, но лучше пригласите бизнес-тренера по продажам, причем не нужно на нем экономить –  попытки найти самого дешевого бизнес-тренера по продажам еще никогда ничем хорошим не заканчивались.

Тренинг он конечно проведет, вот только чему он научит ваших продавцов, большой вопрос. Отнеситесь к процессу обучения как к инвестиции и работайте только с самыми лучшими, из доступных вам, специалистами по обучению.

И не нужно откладывать процесс обучения на «когда-нибудь потом» раньше начнете учить – раньше получите первые результаты. Предвидя возможный вопрос: «а что будет, если я их обучу, а они уволятся?», задам вам встречный вопрос: «а что будет, если вы их не будете учить?».

Вторая возможная причина текучки в отделе продаж – это то какая атмосфера царит внутри вашей компа

нии. Дело в том, что очень может быть, что ваши продавцы умеют продавать, но не хотят продавать товар

именно в вашей компании. Например, потому, что вы создали гнетущую атмосферу, где люди не чувствуют себя коллективом, где сплетни, склоки и ругань имеют регулярный характер.

Или в офисе некомфортно: душно, мало света, один телефон на пять продавцов, старые «зависающие» компьютеры и т. п.

В самом заданном вопросе уже видна часть решения проблемы:  «…уходящие менеджеры жалуются на неудовлетворительные условия труда, отношения в коллективе и взаимодействие с руководством.»  Исправьте условия труда, отношения в коллективе и улучшите взаимодействие с руководством.

То, что вы не хуже других, не говорит о том, что данный стандарт правильный, вместо того чтобы быть «не хуже других», попробуйте стать «лучше других».

Я вижу, что проблема плохой атмосферы внутри компании касается и других отделов так же: в компании наблюдается постоянная текучка кадров, особенно в отделе продаж.  Устройте мозговой штурм с вашими сотрудниками, во время которого пусть каждый выскажет свои идеи по поводу сложившейся обстановки в коллективе и предложит свое решение проблемы.

Третья возможная причина текучки в отделе  продаж – может быть, продавцы умеют продавать и хотят продавать в вашей компании, но не хотят продавать именно ваш товар, в силу того, что его качество оставляет желать лучшего.

Согласитесь сложно продать то, что сам себе не купил бы и родным не посоветовал. Некоторые компании говорят «был бы у нас хороший товар, мне были бы не нужны продавцы, мы вас наняли продавать низкопробный товар».

Это звучит глупо и приводит к той самой проблеме с текучкой кадров.

  • Хотя из вопроса понятно, что скорее всего продавцы из вашей компании уходят из-за первых двух причин, но тем не менее на проблему следует смотреть в комплексе, и качество ваших продуктов и услуг также не стоит сбрасывать со счетов.
  • Успешных продаж!
  • Евгений Колотилов  
  • Материал был опубликован в журнале «Управление Сбытом»  №2, 2012

Почему распространена «текучка» кадров в продажах, и как можно уменьшить потери?

Сложная профессия

Наверное, никого не удивлю, сказав, что работать с людьми невероятно сложно. Результаты работы менеджера по продажам зависят от того, насколько точно он попадет своим предложение в потребности клиента (я сейчас говорю про продажи, не про «отгрузку»).

А финансовая мотивация зачастую устроена таким образом, что прежде, чем начать получать ощутимый бонус с продаж, нужно, прежде всего, нарастить клиентскую базу.

Большинство начинающих менеджеров не выдерживают темпов и сложностей работы и предпочитают сменить профессию.

Решение: создавайте атмосферу поддержки для новичков, инвестируйте в их обучение, «продавайте» им преимущества данной профессии, вводите мотивацию для стажеров отличную от менеджеров-«старичков», показывайте пример ваших успешных менеджеров.

Стремление к карьерному росту

Данная причина характерна в основном для менеджеров, давно работающих в компании и достигших определенных успехов. «Продажники», считающие себя выросшими из текущей должности, стремятся к росту, либо профессиональному, либо карьерному, а часто и к тому, и к другому.

Решение: если вы чувствуете, что менеджер уже «очень хорош» в своем деле и начинает скучать, чтобы удержать ценного сотрудника лучше подумать, что можете еще ему предложить. Может он смог бы помогать стажерам «прокачиваться» в ведении переговоров в качестве наставника.

Цепная реакция

Важно всегда наблюдать за атмосферой, царящей в вашем отделе. Определить неформального лидера и понять, какие отношения складываются между вашими подопечными. Массовый уход характерен для менеджеров, между которыми сложились устоявшиеся дружеские отношения, в случае увольнения одного из них, или в условиях нарастающей паники, а иногда в качестве бунта против руководителя.

Решение:контролируя атмосферу в коллективе, вы всегда сможете повернуть исход подобной ситуации с минимальными потерями.

Нет веры в продукт

Если менеджерам тяжело достаются продажи продукта, у них сильно может пошатнуться вера в него. Особенно, если они будут слышать подобные мысли от своих потенциальных клиентов.

Решение:постоянно поддерживайте, особенно в новичках, любовь и веру к продукту. Заражайте их своей любовью к нему. Проводите презентации о чудесных свойствах или выгодных условиях товара/услуги, предлагаемой вашей компанией, приводите примеры успешных продаж и довольных клиентов.

Ошибка HR

Так как найти прирожденного успешного переговорщика сложно, а из-за «текучки» всегда есть свободные места, порой все силы тратятся на закрытие кадровых «дыр» в отделе продаж, и порой безо всякого разбора.

Проблема в том, что в такой ситуации легко ошибиться и взять в менеджеры человека, который абсолютно не подходит на данную позицию. Решение: вы должны учитывать, что в любой момент, «неподходящий» сотрудник скорее всего уйдет, а пока он работает, у вас есть время обеспечить кадровый резерв.

Но всегда учитывайте, что «неподходящий» менеджер по продажам может «наломать дров», и есть риск потерять некоторый процент потенциальных клиентов.

Самое ценное, что есть у менеджера по продажам

Самое ценное, что есть в компании, ну кроме персонала, это клиенты, которые платят деньги и на которых держатся доходы компании. Самое ценное, что есть у менеджеров – это информация о ваших клиентах, как текущих, так и потенциальных. Какая информация является ценной? Вся. Любая информация, которая сближает вас с клиентом: контактные данные, история звонков и встреч, содержание писем и коммерческих предложений, особенности взглядов клиента, его потребности, проблемы, впечатление от взаимодействия с конкурентами, реакция на ваши предложения, — в общем, любая, которую удастся узнать за время переговоров.

Как управлять отделом продаж с минимальными рисками?

К сожалению, очень часты в отделе продаж случаи, когда после ухода менеджера, после него не остается никакой информации по общению с клиентом, или остается, но самая минимальная.

Один менеджер ведет за время работы нескольких клиентов, порой даже большое количество.

Представьте, что получается, когда уходит одновременно несколько менеджеров, безответственно заполнявших информацию о клиенте?

Во-первых, вы подставляете под сильный стресс новичков, передавая им «чистых» клиентов, у которых им заново придется все узнавать (очень часто можно увидеть и услышать выражение сильного недовольства по этому поводу со стороны самого клиента). Иногда такое напряжение приводит к увольнениям новых сотрудников (желательно таких клиентов новичкам не передавать).

Во-вторых, существуют риски потерять лояльность самих клиентов к компании.

Представим ситуацию, что после увольнения менеджера, который безответственно заполнял информацию об общении с клиентом в CRM, его клиента передают другому, новенькому. Новичку придется заново выстраивать общение с клиентом, запрашивая повторно всю информацию.

После звонка новичка клиенту, он встречает негативную реакцию на вопросы, ранее уже задаваемые первым менеджером.

Если в компании корректно заполнять CRM не в правилах менеджеров, новичок может сбежать, не указав, что клиент настроен негативно, и ему нужно дать время остыть.

Как вы думаете, какая реакция будет у клиента, и что он будет думать о компании, когда ему позвонят в третий раз?

Поэтому основная задача руководителя, ну если он желает безболезненно (без потери клиентов) переживать увольнение менеджеров, строго контролировать корректное заполнение информации о клиенте на постоянной основе.

Вы должны привить привычку заполнять CRM своим менеджерам, чтобы успешные менеджеры транслировали новичкам важность данного процесса.

В таком случае, ознакомившись со всей информацией о клиенте, прежде чем вступать в контакт с ним, менеджер будет знать, какие потребности есть у клиента, на какой стадии закончились переговоры и в каком направлении при общении с клиентом работать. В свою очередь, клиент сможет легко пережить смену персонального менеджера.

Примечание от автора

Добавить комментарий

Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *